Kristi Kimball和Malka Kopell的这篇《Letting Go》的文章发表在《斯坦福社会创新评论》2011年春季刊上。两位作者都曾是Hewlett Foundation的项目官员，此文有感而发，对美国的基金会业界也多有启发。
然而，这篇文章所描述的情形和读者受众毕竟是在美国。在吸收和学习中需要了解不同的社会背景，基金会和社会团体发展的程度与中国相比有众多不同。
美国有庞大的慈善基金会体系，更有不胜枚举的社会团体。不少美国的慈善基金会富可敌国，在影响教育政策、社会福利、环境保护、医学研究等各个公益领域，都有充裕的资金资源参与美国的社会建设。
在美国，即使联邦政府公务员也不是终生的“铁饭碗”。 往往随着一届政府的更替，也就随之“下岗”， 有的到企业谋职，有的去了民间机构。当然，也有不少在公司、大学、民间机构工作的人转职到政府部门工作几年。所以有人说，美国差不多是“全民打工”的社会。
在中国却不同，政府部门与民间社会的界限比较明显。除非在变革中的时代，从NGO走到政府里工作的人微乎其微；而政府和企业部门的人也有不少对NGO不屑一顾。
而中国社会传统以来，将仕途的发展作为一个人成功的标志；以及近些年，将经济收益作为衡量个人能力的标尺，这些都使得中国NGO在吸引人才方面缺乏能被社会承认和家庭认可的魅力。
美国基金会的“Letting Go”
在美国，基金会工作人员收入和福利颇有竞争力，能够招募到有能力的人才，吸引了一部分受过较好教育，具有一定社会理想的从业人员。与中国国内一部分筹款型的基金会不同，美国的基金会大多是资助型的，将其资金资助给社区、社会团体、学校、图书馆等社会事业。
而基金会的工作也远非单纯地仗义疏财。一个基金会要有自己的理想，选择好自己的工作定位。否则，再有钱的基金会也不见得会出类拔萃，正如电影《阿凡达》中表现的，大鸟之外有更大鸟。基金会也有成功的愿望，而单纯给钱是不能够成功的。
在读《Letting Go》一文时，我们要认清基金会和基金会工作人员的区别。到底是基金会应该“放手”，还是基金会工作人员应该“放手”。
美国的基金会的发展也借鉴了不少公司发展的经验。基金会的创办人能够认识到专业管理人员的重要和价值。所以，从总干事和项目官员都会从社会上公开招聘。而这些工作也不是终身制的，大多项目官员的服务期在3~6年左右。而基金会本身也会对项目官员的工作和成绩有所评估。
基金会的项目官员的所谓项目，实际上是资助其它机构，自己并不实施项目。而只要是别人执行，就难以对项目进展的时间、效率和成果有所把握。而基金会本身又将确保项目成功的责任和压力置于项目官员身上。所以，作为项目官员，为确保自己的业绩，自然要对项目有极大的愿望加以控制和规范。
而对于项目官员而言，最省事省心的诉求是没有来自基金会本身对其的压力和责任规定，如果基金会能够“Letting Go”，项目官员的工作也就会轻松很多。所以“Letting Go”一文出自项目官员之手，也就不足为怪了。
而美国的NGO数量众多、历史悠久，如Sierra Club, National Audubon Society这样的自然保育组织，拥有百年以上的历史且在基层也有不少分支，对于这样的发展规模，基金会提供资金让其随自己组织的意志发挥，当然是明智的选择。
基金会在资助中应该更加灵活，包容新的尝试，允许项目官员的创新。而作为基金会工作人员，却并非要做“甩手掌柜”。相比很多一线的NGO工作者而言，有较好收入保障、办公条件更好的美国基金会项目官员可以更勤奋、更忘我地工作。这一点在美国尚有极大的提升空间。
国际资助是否应该“Letting Go”
全球绿色资助基金（GGF）是总部位于科罗拉多州的一个环境基金会。从1996年开始在中国资助民间环境组织。GGF的资助为小额资助，其秉承的理念是扶植基层团体，让受助方决定其工作方向和方法，并且不拘泥于组织是否注册。
这样的资助战略对于支持中国本土自发的环境组织是有效的。远在科罗拉多州的美国机构不可能比中国地方组织更了解本土环境问题、当地社情和开展工作的方法。 作为新起步的中国民间团体，也需要被赋予自我管理的空间，摸索适合的组织管理体系，汲取团队发展中的经验教训。
GGF的资助是渐进式的。随着组织的发展和能力的提高，逐渐给与更多的资助。这种与组织有机成长相匹配的资金配置，避免对草根组织的拔苗助长，也在此资助过程中锻炼了组织创办人的领导力和意志的磨练。
这样渐进式的资助需要持续多年，所动用的支持人员的时间和精力是全方位的。同时也需要资助方项目官员的工作稳定。一个经常更换人员的基金会很难产生如此在时间上具有韧性和长远打算的扶持资助方式。
而只有长远打算的机构和项目官员才能实现高瞻远瞩的战略支持。而不是在两三年内要见到成果，逼迫受资助组织从事一系列短期行为，也容易出现“社会豆腐渣工程”和“面子项目”。
GGF本身是一个公共基金会，需要不断筹集资金。随着声誉的提高，GGF近几年也出现了一些指定性的单项资助超过2万美元以上的项目。在这些大额资助上，GGF总部一方面沿用了小额资助的“放手”管理方法，另一方面，资助行为是由美国总部直接与国内受助组织联系。由于缺乏必要的监管，缺少与资助相匹配的项目经验、专业、人力上的支持，这些大额资助的效果反而不如获得小额资助的团体。
GGF小额资助成功的另一个原因是对项目时间上的要求宽松。草根组织由于资源缺乏，对资金使用比较节约。在自身极大的奉献精神之下，往往会出现工作做好了，但相应计划的资金节省了。听说国内有的民间组织选择虚报财务，以便结余资金留作后用。GGF则鼓励厉行节约，也反对突击花钱的行为，所以对项目完成和报告的时间要求宽松，支持组织项目经费细水长流地使用。
GGF在2008年时获得福特基金会和洛克菲勒兄弟基金会的资助。其中福特基金会的资金要求GGF支持中国北方地区保护森林和草原的环境组织；洛克菲勒兄弟基金会是支持GGF来资助中国南方地区的环境健康领域组织和项目。这些具有地域限定和工作领域限定的资助工作，对GGF之前的传统模式提出挑战。需要GGF证明自己支持草根环境组织的模式，在资助方在具体的地域和领域方面有所要求的条件下，也能获得成功。
对于这样的资金，福特基金会和洛克菲勒兄弟基金会实际上是希望GGF能够通过资助活动，给中国这些地区的草根组织给与足够的扶植，增加GGF参与的“附加值”。GGF不应该只采用拨付资助，之后“Letting Go”的方式，而应更积极主动地参与到具体的项目工作中，规划出必要的经费来提高GGF在中国自身组织工作能力。而这两家基金会选择是否继续资助GGF，也就表明其对GGF在这些项目成败的评价。
什么样的资助应该“Letting Go”
太平洋环境组织1995年在中国开展工作，也是美国环境组织中第一个设立中国项目的。2002年开始，太平洋环境组织开始资助中国的环境组织。2003年之后，资助的项目主要围绕水环境的保护。
水环境保护项目是非常地方化的项目。一个远在旧金山的美国环境组织是不能对南京秦淮河和贵州清水江的保护指手画脚地给予指导的。水和河流的环境问题，涉及中国政治、经济、社会、社区人群的具体情况等等方面，复杂而敏感，不是单纯由环境专家就可以参与解决的。这样的项目，才真正是需要地方的知识和智慧，本土人士的悉心关切和参与。否则，国外的用于环境改善的友好资助很容易被误解为含有政治目的，被贴上有色标签。
有一段时期，太平洋环境组织的中国项目负责人是来自曾在旧金山酒店工会的美籍华人，可能熟悉美国的维权活动和工作方法，对资助的环境组织提出的工作要求缺乏对中国国情和具体环境问题的认识。例如，该负责人希望成立水污染的快速反应机制，每一次污染事件的发生，快速反应小组则需由一名NGO人员，一名记者，一名环境专家组成，赶赴现场，而其目的和动机仅仅是因为每有这样的事件，大多会有国际媒体对其进行采访，以便其获得信息。
而实际上，凡是发生了污染事件，往往网络媒体是最早公开传播的。单独的NGO获知的速度远远晚于大众媒体的传播。对中国记者和环境专家的组织动员也并非该项目负责人想象的那样随意。
在太平洋环境组织资助的具体的水环境项目上，其对资助项目工作控制的愿望也比较大，要求过多，极大地影响了基层组织的工作积极性。对外表宣传的认同远远大于具体工作的进步和组织的成长。
如水环境、地方河流保护的项目，因为地方组织更知道如何开展工作，恰恰在项目工作上是应该“Letting Go”的。
什么时候应该“Letting Go”
“Letting Go”还有一个时机的问题。中国很多草根的环境组织从无到有，伊始主要是创办人员的自我动力。初创阶段，对于这些人的决心和意志力无从判断，对其工作能力也难以评估。这时资助需要给与一定的自由，可以让其了解和品尝创业的艰辛，也可“动心忍性，曾益其所不能。”然而，此后相续的支持是必要的。对于有理想、有能力的民间组织及其带头人，需要给以及时的资助。资助的“及时”也颇为重要，“及时”代表一种态度、对工作的认可和道义上的鼎力支持。基金会资助工作中应该牢记的一句英文的谚语“He gives twice who gives quickly”(及时帮助效益大)。
在这个阶段的支持应该比初始的资助有所增多，同时辅以必要的指导、规范和监督。没有哪一个组织天然地知道如何让财务更加规范，如何遴选员工、如何撰写年报、如何做到向社会公众负责等等。在一项资助金额较大，而受资助的组织又没有建立好有效的组织内部管理和监督机制的时候，资助方又疏于监管，实际上是害了这个组织。
在这些民间组织建立好组织结构，形成有效的内部管理和规范体系，在一定时期的运行又证明其效果，那么在资助管理上，就可以放心地委托其管理，并赋予充分的信任。
项目管理的放手，也并非意味着资助方万事大吉。在项目的支持上，还有许多工作则不能“Letting Go”。首先，资助方应该是最忠实的听众和观众，去欣赏项目执行过程的这台大戏。 也应该和受资助组织的“剧情”同喜同悲，心与之一起跳动。
很多的支持应该是发自内心深处的。可惜有的资助方只知道提供资金。比如，对一个地处偏僻的地方的组织提供了资金，却不懂得在那里拿钱也买不到需要的物资。对于一个鸟类保护团体，给其买一本所需的鸟类图鉴要比给其30美元更有价值。福特基金会北京办公室环境项目官员白爱莲在资助环境项目之外，不遗余力地为这些环境组织收集寄送资料。这样的关心和道义上的支持，是金钱远远无法相比的。对于资助方，也要改变自大的心态。一个机构拥有一定的资金不过是偶然的现象。在巨大灾难和环境危机面前，每个人的命运都是一致的。 而面对这些灾难和危机而努力的个人和组织，其价值和作用并不低于坐拥万贯的基金会。NGO、基金会、政府、个人都是为社会进步、世界和平、保护生态、战胜疾病等社会事业的中坚份子。应该相互协作、彼此体恤； 面对时艰，披荆共赴，也就无所谓谁与谁“Letting Go”。
（作者曾于2000年至2010年担任GGF中国协调人。）
