NGOCN财务事件回放
2010年年末，NGO发展交流网(NGOCN)在原出纳离职工作交接过程中，发现存在钱帐不清、资金短缺的情况。鉴于事态严重，NGOCN执行团队当即向理事会及相关资助方简要汇报，并紧急进行查帐工作，后经查实所短款项实属原出纳S从2010年1月至2010年8月利用工作之便，私自截留公益款，截至2011年11月4日，S认可短款金额86224.60元，并在有NGOCN法律志愿者在场的情况下向NGOCN提交《赔款承诺书》和赔款时间表。
2010年12月，经会计师事务所进行查账，发现除原有短款资金外，另有短款资金数万元，随后S同意补充提交赔款承诺书，承诺除还清原短款金额86 224.60元外，再于2011年1月30日前还清查帐时所发现的短缺资金45 555.68元，同时希望在赔偿所有短缺资金后，不再追究其法律责任。截至2011年1月26日，S已按计划还款人民币131 780.28元。
NGOCN是很多公益人都喜欢的网络平台组织，虽然近期所发生的财务事件直接将该组织推到了风口浪尖上，但其对财务事件坦诚、公开的态度还是让我们佩服，能做到如此地步是需要一定的勇气和责任担当，但NGOCN财务事件让我们深刻感受到内部治理及财务内控对非营利组织的重要性。
NGOCN财务事件中，主要当事人——出纳负有首要责任，虽然免于追究法律责任，但恐怕以后在公益界将无法立足。CEO负有管理监督不力的责任，受此事件的影响，降为项目总监。兼职CFO虽然不完全受此事件的影响，但也正式辞职。从整个事件看，要想做到防范财务风险发生，财务管理体系设置不但要到位，而且内控制度要健全、落实到位。
从NGOCN的财务制度上看，似乎相当不错，财务管理体系岗位设置健全，CEO（机构负责人）、CFO（财务负责人）、会计、出纳、其他员工均有各自不同的相关财务责任，如果能发挥功效，做到下级受上级监督，上级受下级牵制，其发生财务风险的概率就会大大降低。
NGOCN财务事件虽然是个案，但我们不难看出，现阶段中国的公益事业还处于初级阶段，对公益组织的管理没有成熟的经验可供借鉴。由于公益组织的非营利性，社会大众对其在财务管理方面的要求无形中还会高于其他类型的机构，这就需要公益组织的CEO不仅需要注意财务管理中的误区，而且需要提高财务风险意识，加强管理力度，放权要得当，才能避免财务风险。
在管理中，适当、合理的放权有利于工作的开展，也能为员工提供激励。但放权要得当，要充分考虑到利益冲突、各个岗位之间的互相牵扯及监督，避免走进误区。例如：在一个公益组织中，项目总监作为业务执行团队的负责人，就不应该被授予财务审批权，CEO可以考虑放权于财务总监或运营总监。目前在大部分公益组织中，会计人员往往为兼职，CEO出于对出纳的信任，过度放权的同时如果再缺乏有力的监督，可能会在财务管理方面出现漏洞。而另外一种情况是，由于受人力资源及经费的限制，部分公益组织的创始人在组织成立初期，自己既是财务审批人员同时又兼任出纳，这也使财务管理存在潜在风险，而且时间一长，还势必容易让人产生误解。公益从业者不仅仅需要有奉献精神，更需要专业化和职业化。
非营利组织的CEO，既是治理团队的一员又是执行团队的领头羊，团队中其他重要职位都需要他向理事会提名，由此可见这个职位所担负的权责有多重。如果CEO不具有一定的实践管理经验，对某些有可能给机构带来风险的事情处理再稍有偏差，极有可能把组织带进误区，轻则影响组织的良性发展，重则让组织原气大伤。
CFO作为一个公益组织的财务内控系统设计及贯彻落实的“工程师”，在日常的财务管理工作中应起到举足轻重的作用。NGOCN财务事件调查报告&理事会处理决议：“NGOCN财务总监（志愿者）K，已提出辞去财务总监一职的申请，基于该职位设置不当，未能发挥监督功能，且其在事前就曾提出辞去NGOCN财务总监一职，NGOCN理事会同意K在财务问题处理结束后，辞去财务总监的职务。”
CFO的职位设置目的是为了满足管理的需求，利用其专业知识为组织规避财务风险。如果公益组织只是需要一个财务技术方面的专业人士偶尔指导的话，我们倒建议聘请一个财务顾问。财务顾问可以不参与本机构的工作，只是在组织有需求时提供技术上的指导。但从NGOCN披露出来的资料看，该组织的财务总监只是志愿者身份，本应向他汇报的财务问题实际上归CEO负责，这种工作汇报关系的混乱是管理中最忌讳的，还会因此造成员工之间的矛盾。很遗憾的是，此组织的CEO并未对此给予足够重视。
此外，非营利组织的负责人虽然拥有一定的管理经验，但人无完人，还需要在督促工作团队贯彻、落实好内控制度的基础上，善于起用具有专业知识、秉直的财务管理人员，在关键时刻方能为组织规避风险！
假设NGOCN的CFO是全职，能很好地行使权责，落实、贯彻好财务制度，日常工作中多给CEO提建议，责其会计和出纳履行好自己的工作职责，对其他员工进行财务方面的事前培训及督导，财务报销中就不会存在大量的白条，不会造成账实不符，资金不会被“企图侵占”，也不会导致机构内的有些员工凌驾于内控体系之上，给组织所带来财务风险。本来制度是为了防范风险发生、制约可能的失范行为而出台的，但让人遗憾的是，尽管机构的财务人员都是会计专业出身，但连财务工作中基本的工作交接都没按财务制度执行，而只是一味相信个人的自我道德约束。
此外，NGOCN开展的年度工作评估中，只有一般工作人员对出纳人员财务部分的工作评价，没有CFO和会计的意见，这样的评估结果居然能被管理层认可！通常CFO和会计对出纳所发表的评估意见起着决定性作用。虽然NGOCN的这两位工作人员都是兼职，但在信息技术如此发达的今天，由他们提供评价意见并非难事。
但即便NGOCN的CFO是兼职的志愿者，如果岗位的责权明晰，一方面让CFO本人明了其岗位的重要性，同时CEO也能助其树立威信，其他人员也不会有机可乘。
综上所述，公益组织的CFO应该有洞察财务风险的能力和处理财务危机的手段，平时向管理团队多提合理化建议，协助其提升管理能力，明确会计和出纳的工作职责，监督、审核其工作成果，严格贯彻执行财务制度、财务准则，只有做足了以上工作，财务风险才会被扼杀在摇篮中。
另外，在内控系统中，会计和出纳是相互配合、相互监督和互为约束的，目前很多非营利组织由于人力经费问题，很难请到全职会计，大部分兼职会计由于受时间及精力等因素影响，在日常管理中的缺位打破了会计和出纳之间的制衡机制，很难对出纳起到牵制作用，更无法对日常的财务管理起到监督作用。
针对这个问题也有弥补的措施，可以聘用有财务背景的人负责组织的财务，同时兼任行政或者部分项目工作，这远比一个兼职会计能为组织带来更大的长远绩效。
当然，也有一些成熟的组织不愿聘请专职财务人员，可能其负责人把财务管理简单理解为仅仅是对现金的管理，在财务风险或不良的财务事件发生前，并未觉得财务管理对一个公益组织长远的发展有多重要！
良好的诚信度，对一个公益组织来说是笔不小的无形资产，如果由于组织自身的财务管理存在误区，财务内控体系设置不全，内部控制制度落实不到位，哪一天这笔无形资产被自己组织所摧毁，要想重建，重新树立诚信，可远比做好一个甚至几个公益项目要难得多。
二、非营利组织的治理与内控的关系
从NGOCN财务事件来看，难能可贵的是其理事会对此事件抱着坦诚的态度向外界披露了事件的全过程，并对相关责任人做出了处理，正视了自身存在的问题，向相关伙伴、资助人致歉，并表态“团队将重新规划未来，加强内部监督和财务制度的实施，恳请广大NGO同仁继续支持和监督。”在现阶段能做到如此已属不易，此事件似乎可以画上句号了，但NGOCN财务事件让我们又一次看到非营利组织治理与内控息息相关！
现在很多非营利组织都多多少少存在仅仅以道德约束人的情况，治理层督促执行层在内控方面做到有所建树的组织并不多，有的甚至根本没有任何内控防范措施，甚至有些组织的治理团队还不健全，治理能力和力度还有提升的空间。非营利组织的治理是由理事会、监事会（或监事）及高级管理人员组成的制衡关系，内控机制应当贯穿公益组织的治理团队和执行团队，覆盖组织的各项业务、各个部门和各级人员，应渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。内控不仅仅针对财务管理，还包括组织的人事管理、项目运行等多方位环节，而有力度的内审又能够保障和完善内控的有效运行。治理和内控之间既存在差异，又相互影响、相辅相成。良好的治理结构能确保内控系统的有效运行和发挥功能，而在很多非营利组织里，由于理事大部分是由机构的负责人找来的，部分理事碍于情面不好意思“理事”或者不会“理事”导致缺位、错位状态。部分公益组织治理层中有的没有设置监事（监事会），有的有监事却做不到真正履行监事职责。一个良好的治理团队，不仅要考虑借助理事个人影响力和声望，理事除了应有志愿者服务精神和服务意识，还应有决策能力和沟通能力，更要有专业背景的管理经验。例如监事会（监事）最好由律师、会计师等专业人士担当，站在专业、理性的角度监督执行团队工作，督促制度的执行，避免制度被束之高阁，或被某些人凌驾于上！
从治理来看，高层管理人员有时在组织财务行为中处于“事实主体”的地位，财务人员有时只是“名义主体”。但NGOCN事件却表现为相反的“版本”，这也让我们认识到，对于普通员工也不能放松教育及约束等。
在组织建立内控制度的过程中，高级管理人员由于身份特殊，往往有机会选择有利于自己的内控制度，限制会计的正当权力，有时还会授意、指使和强令财务人员造假。理事会应当借助内控制度，明晰高级管理人员及各岗位的职责，做到职、责、权清晰化；明确高级管理人员的相关责任；建立明确具有可操作的惩治措施；建立高级管理人员之间的制衡激励机制；督促高级管理人员全力支持和落实内控制度得以实施；建立畅通的沟通渠道，理事会有机会听到普通员工的心声；组织内部增强内控制度执行人员的信心，激励其工作热情；建立监事参与的内部审计制度，如果落实了这些条件，组织必将运行良好。
非营利组织的理事会建设要重点放在决策制度化，建立决策规则，避免徒有其形、大而空的理事会决策。
非营利组织的管理是“无先例可循, 无成法可依”，但只要治理层有所作为，执行层尽职尽责，在日常工作中，走出财务管理误区，完善和落实好内部控制制度，做好信息披露，走专业化、可持续的发展道路，相信绝大部分组织的发展将会迎来更加美好的明天！
（作者系北京市西部阳光农村发展基金会财务总监兼项目负责人、USDO协调组秘书。本文内容为个人观点，不代表西部阳光基金会及USDO协调组）
