博盟曾开玩笑的说，一个烤面包师要培训好久才能当上一个真正的烤面包师，而资助方的项目官员往往是一上任就开始做资助了，他们可能从来没有做过项目资助。所以，这一年，我一直都在努力学习如何做一个好的资助项目官员。一年下来，虽然觉得自己做得还很不够，但希望能够把我的一些心得写出来与更多同行分享。随着越来越多的基金会向资助型机构转型，相信如何做资助也会是一个值得大家探讨和学习的主题。
我的工作是比较典型的项目资助，主要是物色合适的合作伙伴然后共同设计项目，之后将项目推荐给经理，由经理或者总监审批以后开始实施。过去一年我一共推荐了11个项目，另有4个还在前期沟通磨合中.其实如果更顺利一点的话，我觉得一年应该能推荐20个项目左右。下面我想分四个阶段来分别谈谈这一年的学习心得。
第一阶段：项目合作前，了解清楚自己的目标、策略、资源、价值观并选择对的合作伙伴。
项目合作之前最重要的事就是物色和寻找合适的合作伙伴。而判断对方是否适合的最重要的依据就是目标、策略、价值观和对当前社会形势的判断。简单点说，这个过程实际上是根据所在机构的目标、策略，然后综合当前社会需求和形势，制定自己的年度计划的过程。机构的价值观可以帮助判断资源向哪些地方倾斜，因为一般来说资助型的工作目标范围还是比较大的，所以有时也需要借助价值观来帮助取舍和选择。
其实在判断和选择之前，第一步实际上是得去发现和寻找可选择的合作伙伴。这需要这个做项目资助的人能眼观六路耳听八方，是一个触媒型的人，或者至少有一些触媒型的朋友。我这个职位的前任和我都有这样的特点，我想这应该不是偶然。但即使不是触媒型的人，在今天民间组织相关的信息渠道也已经比以前多了很多，只要稍加留心一些相关的网络平台、杂志，或者微博加一些相关的人，偶尔去几次各种会议，也能对这个领域内的主要的人和机构了解个七七八八。在需要更向下延伸时，就可以依靠这些人和机构了。比如我一直觉得需要增加西北的合作伙伴，于是就请我们目前西北的伙伴给我一份她所知道的当地的机构/人清单，通过这份清单，我先在网上大概搜索资料看一眼，筛出几个觉得可以见面拜访的名单，请伙伴帮我引荐跟他们面谈。面谈了以后，再运用上面所说，根据自己的目标策略和价值观判断哪个可以考虑合作，哪个不合适。对于合适的人/机构，就可以继续沟通了解对方是否有什么想法是可以共同来做的，比如对方正好想做一件事，但是缺一点资金和支持，而这个事和我的目标也吻合，那就一拍即合；有时对方也许有好几个想法，那么我会根据双方的能力目标选一个来合作；也许目前对方并无资金需求，也可以保持联系，也许将来可以合作。
综合来看，在项目合作前期，资助方项目官员最重要的就是了解清楚自己的目标、策略、资源和价值观，并对外部形势、社会需求，以及各路信息保持敏感，随时捕捉可能的合作伙伴和合作意向。
第二阶段：项目申请中，充当好桥梁的角色，把双方的意愿和想法都融入到项目计划书中。
这一段在我的工作中耗时2-6个月不等。在找到了对的合作伙伴之后，双方一般已经有了一个初步的合作意向。项目申请阶段就是要把这个大概的想法变成一个可操作的项目计划书，项目计划书一般主要由申请方来撰写，资助方项目官员的主要职责是协助他们完善计划书，并通过策略分析及各种方式跟内部同事沟通，使计划书能够顺利通过，获得审批。在这个过程中，项目官员就是这个资助机构和合作伙伴之间的桥梁，TA需要帮助合作伙伴理解资助机构的目标和价值观，让双方建立一个合理的期待，让合作伙伴清楚的理解资助机构可以提供的支持，并帮助把合作伙伴的想法以书面形式让内部同事能更好的理解，包括帮助合作伙伴制定合理的预算。
这个阶段的主要工作都是围绕项目建议书进行的。有的时候，我们的项目建议书修改能来回二三十次，曾有朋友给我提过意见，说修改三次足以，我自己确实也觉得有时修改太多次会把双方都搞疲了，后来就尽量一次性的把问题都提完，所以有时一个项目建议书交过来，我第一版能提五六十个批注。一般来说主要看的是：社会问题的界定是否清楚？目标是否清晰可行？设计的项目活动和目标之间是否符合逻辑并且可行？如果是延续性项目的第二期，会着重看项目在前面一期的基础上是否有递进发展。因为我负责的项目大多数是不容易量化的内容，项目结果比较难衡量，伙伴提交的结果往往也很含糊，所以后期我很重视在项目建议书中，请伙伴对项目要产生的结果和影响有更细致的描述，即使没有数字可以说明，但总是可以找到一些里程碑或者信号是可以说明一些变化的。希望可以通过这个方式来促使大家更看重结果和带来的改变，而不是把项目活动本身错当成了目标。并且，通过在项目设计阶段就写清楚这些，也可以帮助敦促伙伴在项目过程中注意搜集信息，把评估融入到平常的项目活动中，而不是一个项目结束以后才进行。有的时候，一些项目的效果很可能是要通过现场观察得到的，而如果平常不注意收集这种信息，到了项目结束时也没有足够的素材可以评估。
项目建议书中预算是非常关键的一部分。有一些项目官员喜欢砍预算，比如我们机构内部是有一套预算标准的，很细致的规定了每一个细项的标准，如一个会议茶点的预算不可以超过人均10元。所以可能有一些项目官员看预算主要是看是否超过了预算，而可能会忽视伙伴预算的合理性。就我自己过去一年的经验，除非是长期合作伙伴，并且是很有经验的人写的预算，否则普通草根组织提交的预算很难满足它的发展需求。其实我们机构在这一点上还是挺好的，一没有限制项目运营和管理经费比例，二专门设有组织发展基金和人员能力建设费用，并且只要是合理的项目，都允许出现在预算内，比如在人员工资之外，单列一项33%的社保费用，甚至为员工离职准备的储备金。但如果伙伴不了解的话，他们很可能不会列33%的社保费用，也很少有人会想到列组织发展金或人员能力建设费用这些项目，甚至大家常常把项目运营费和管理费混到一起，还一定要自己给自己设一个比例限制，这些就需要项目官员根据伙伴的实际情况，帮助他们设计一个合理的能够覆盖项目成本，并且能允许伙伴发展人员和组织的费用。在某一个支持组织发展的项目中，我甚至主动帮助伙伴增加了一笔专门用于筹资的费用。所以，项目官员看预算的目的不是为了节省经费，而是为了让经费可以花到点子上，让资助的资金得到有效的使用。
第三阶段：项目合作中，分享网络，共同学习。
在跟合作伙伴交流时，大家常常提到资金以外的支持，很多伙伴都会期待从资助的伙伴那里得到其他资源、技术以及网络等额外的支持。应该说，一段好的合作关系，也应该不仅仅有资金，还要有所谓的added value。这对资助项目官员来说，应该是最大的挑战。上次跟另外一个资助型基金会的项目官员交流时，她就正在为此而困扰。我自己最大的困惑也源自于此，在过去一年中，我一直都在努力寻找这个附加价值。
曾经有同事说她的领导给她的要求是要做“王语嫣”，即使自己不会做，也要样样都知道，做到能看懂别人的招式能点评。我认同说做资助项目官员需要持续不断的学习，但对这个比喻却不太喜欢，总觉得这样的要求等于要我们一定知道的比别人多，而当一个人以知识比别人多为目标时，不管TA是不是真的比别人知道得更多了，我觉得TA都会很难再对合作伙伴保持谦逊的态度。所以，我承认自己不比合作伙伴知道得更多，因此我尊重他们的专业，并且向他们学习（当然这是我的主观意愿，但不一定做得很好）。
那么，有人也许会问，如果你的知识还不如合作伙伴多，那你怎么给他们支持，又给他们什么支持？这个问题也曾经让我困扰过。但是后来发现，我的职位和工作内容决定了，我跟合作伙伴有不同的专业、视角和网络。而这些不同让我们可以共同学习。比如我有一位伙伴做青年人发展工作，他在怎么发动青年人去关注某个社会议题、推动他们组成小组去行动可能比我专业，但是我可能会更了解在其他地方有些什么人在怎么做青年人发展工作，然后促成他们之间的交流和学习，甚至，我还可以考虑推动一些研究型机构或智库来做一些相关的研究，帮助总结这些伙伴的实践，同时又为他们提供智力支持……
总的来说，资助的项目官员心中应该有一个更大的布局，伙伴会在他们的专业领域内向纵深发展，而资助项目官员可以帮助他们有更多横向的交流与学习，甚至是切实的合作。在我的理想中，资助的项目并不是单个的，而是相互关联的，可以是同一目标下的不同策略路径，那么这些伙伴之间可以相互学习；甚至也可以是生态中的上下游关系，一个伙伴可以为另一些伙伴提供服务和支持。让不同的项目能够形成合力，资助项目官员就是中间不可或缺的broker。
第四阶段：在项目评估中，关注合作伙伴自身的发展，帮助伙伴总结经验，提升能力。
很多草根组织由于自身资源限制，很容易陷入追求不断的进行项目活动，而比较少做经验总结，尤其少的是把学习和评估纳入平常的工作中，变成一个机制，而不是项目结束后向资助方的交差。大多数的资助方都会要求伙伴提交报告，其实报告是学习、监测和评估的一种方式，只可惜很少有人把它作为一种学习的方式使用，大多数时候，它都是向资助方交差的任务而已。而如果作为资助方的我们并不把报告看作一种任务，而是真正当作一个学习的工具，那么它就可能真的达到学习的效果。比如你是否认真的看伙伴提交的报告并给予反馈？如果报告中对结果以及自身的经验教训的描述很大而化之，那么你就可以通过向他们提问促使他们更多的思考从这些项目活动中，他们究竟带来了什么改变，以及学到了什么。在这个过程中，我们可以不仅仅关心项目的结果，还关心做这个项目的人究竟学到了什么，这个机构的能力是否得到了提升。
现在，各方资助方、基金会都在抱怨说草根组织能力太弱，找不到机构资助，如果这是一个事实，那么，作为资助方，我们要做的，唯一能做的，就是提供机会，帮助这些草根组织成长起来。
