建立一个由几代人去完成的事业
一开始，云南思力生态替代技术中心的5位创始人就把“减少农药使用”设定为几代人才能完成的长期事业，为了打这场持久战，思力的创业团队萌生了一个共同的制度打算：思力不能只有一位领导人，更不是靠创始人单打独斗，而应该培养出一批有领导力的青年人，通过领导人代代更换的良性循环，使任何人的离开都不会影响机构的发展。
要建立代际交接的领导制度，前提是组织中有不止一个能担当领导重任的人。而思力成立时人力以创始团队为主，经费也极少。那时候思力写过一本书介绍中国农药的发展历程及其对环境的危害，出版后获得良好评价，但思力并没有因此得到资助，5位创始人四处拜访却几乎一无所获。在这种情况下，创始团队十分珍惜每一个开展工作的机会，大家事事亲力亲为，相濡以沫、互相鼓励，形成了良好的团队氛围和创业情谊。
伴随着治理结构的完善和组织工作的推进，思力从2002年成立至今已经走过了11个年头，从最初的2位工作人员以及创始团队增加到现在的18人，项目领域也由最初的农药项目扩展到现在的生态农业、种子资源、气候变化、转基因生物安全等领域。每年的资金支持也从最初的5000美元，增加到现在的上百万元人民币；资金来源由单一化向多元化发展，以前中心的资金支持都来自国外，而近三年来开始获得一部分国内的资金支持。
“一个机构的成功就是不再依赖任何人，有属于机构自身的价值观，个人色彩慢慢淡去”，思力的一位创始老师如是说。自2006年起，思力通过5年多的努力，到2012年完全完成了机构管理的代际交接，并在2013年底延续了代际交接制，使理事会负责人、机构的执行层和项目负责人全部由自己培养的青年人担任。透过这样的交接过程，人们看到思力的领导岗位不仅是从年长者向青年人转移，而且也实现了青年人向青年人的转移。
创业团队内部的代际更替
整体退居二线之前，思力创业团队内部也实现了代际交接。思力刚创立便成立了理事会，虽然理事会一开始由5个创始人组成，决策层与执行层重合，理事同时也是干事，但理事会主任一职在三次换届中实现了代际更替，而理事成员也逐渐从执行层抽离出来。理事会主任的第一次换届是由辛安静——一位年方四十的女性接替了年近七十的向荣炯研究员，成为第二届和第三届理事会主任。在担任理事会主任后，辛安静并没有从执行层完全退出，而是担任机构总协调人的职务，主要负责机构能力建设的工作。
思力十分看重以个人价值为基础的团队精神，在“与执行层分离的理事会”和“能支持机构发展的理事会”之间，思力优先选择了后者，而不是建立庞大但无法支持执行层工作的理事会。2012年8月，思力理事会实现第二次换届，项目负责人陈祯被推选加入理事会，担任理事会主任一职。刚踏出校门一年便要开始担负思力最大的责任，陈祯欣喜之余，更有巨大的压力。他说：
“记得被推选为理事会主任的那天晚上，我彻夜未眠，除了内心的惊喜之外，更多的是夹杂在其中的担心和压力……在我所了解的其他单位和公司里，一个员工如果没有三五年的磨练，想要拥有一个展示自我的舞台几乎是不可能的。然而，中心创业团队却在用看似‘违背常理’的方式培养我们年轻人，给了我们一个快速成长和展现自我的平台。”
陈祯认为，责任胜于能力。通过承担责任的过程来提升能力，正是思力中心创业团队不惜余力地让年轻人快速成长的用心。担任理事会主任后，在集体决策的理事会制度中，陈祯没有单独的否决权或决策权，主要是召集理事会会议以及组织理事会日常的决策工作。
执行层的陈祯加入理事会也只是思力治理结构的过渡阶段，思力的理事会未来将完全独立。目前，除陈祯以外，其他执行层员工均不是理事会成员，但可以在理事会会议中列席以听取意见。思力的理事会每年召开两次，对执行团队进行考核和监督，对包括人事变动在内的重大议题进行讨论和决议。
思力重视理事会的实质功能，不轻易增加理事。直至2013年，思力才在创始团队和执行层外谨而慎之地增加了理事，邀请了中国检验认证集团云南有限公司总经理闾俊华及西南林业大学伍晓蔷教授加入理事会，与其他5位成员共同引领思力继续前进。
思力建立小的理事会做决策，建立大的专家指导委员会做顾问，后者为有志于减少农药危害的专家提供了参与机会，更为思力输入了宝贵的专业技术。2008年初，为了完善中心管理制度，理事会提出成立专家指导委员会，由来自植保部门的吕建平研究员牵头，协同来自大学、科研机构和其他社会组织正在从事农业、生态种植技术以及社会管理学方面的专家对中心各项目工作进行严格的评审和评估。指导委员会每年召开两次项目监测评估会议，项目负责人在会上报告工作，由专家进行提问打分，撰写评价意见，最后进行等级评比。个别陈述较差、逻辑混乱、数据表达不清楚的项目执行人会被严厉批评。这样严格的过程，迫使思力的青年团队快速成长。
青年团队的领导制度变革
2009年，创始人从思力中心的执行主任一职退位，青年团队中的周玖璇被选举为中心的第二届执行主任，孙菁为副主任，共同负责中心的管理事宜。执行主任的首次换届实现了理事会与执行层的基本剥离，开启了中心青年团队领导制度的代际轮换。为了切实延续代际交接，2013年底，原执行主任助理杨红艳被任命为中心第三届执行主任。
思力中心执行层的代际交接领导制度并非一天形成，而是几经变革，经历了从“半年期的项目主任轮换制”到“理事会任命制”，到2009年建立的 “代际交接制”的发展过程。半年期的项目主任轮换制在2006年以前实行，当时思力有一些比较短期的半年项目，理事会从理顺管理的角度出发，为青年人搭建一个在实践中发展的平台，同时为中心的持续发展培养后备人才。然而“半年期的项目主任轮换制”工作实施两年后发现了诸多弊端，如频繁的轮换加上员工数量少、经验不足，一些项目主任上任后不能胜任，给团队合作带来了一些负面影响。但项目主任轮换制是个良好的开始，思力也开始在青年团队中探索建立避免依赖创始人或关键人物的领导人选拔制度。
理事会任命制是项目主任轮换制之后的一种领导人任命制度，项目主任由执行主任和副主任商议决定，主任助理经执行主任和副主任共同商议后，提交推选名单到理事会，由理事会决定主任助理的人选。当然，这种任命制也并非单向选择，而是有商有量的，青年人也可以在岗位确定的过程中选择自己喜欢做的工作。
民主选举制的产生是为了让青年人通过公平公正的方式选出信赖的负责人，让青年人从“被管理”到“主动参与管理”，在参与中学会担当，学会处理复杂的问题，从而培养优秀的年轻管理人才。自从产生了民主选举的想法后，理事会成员与所有员工进行了全方位沟通，了解他们的想法，采纳了部分建议和意见，并多次组织行政会议讨论选举方案的可行性。终于，在2009年底的理事会会议上，思力将民主选举付诸实践，三个从青年人团队中产生的综合能力较强的候选人轮流做了半小时慷慨激昂的竞选演讲。第一轮选举后，周玖璇和孙菁两人胜出。在第二轮选举中，两个候选人进一步回答思力所有成员（包括理事会和执行团队）的问题，经重新投票，周玖璇以一票的优势获选执行主任，孙菁担任副主任。两人首届任期期满后，经过理事层与两人谈话，她们又连任了一届。
代际交接制是对民主选举制的发展，是为了将管理团队代际交接的制度化和规范化，让更多青年人有成长的机会。在周和孙连任期满之际，理事会找她们谈话，请她们明确让出执行主任的职位。由于周和孙在担任执行主任时无论专业技术还是管理能力都十分出色，而作为候选执行主任的杨红艳相对来说管理经验没那么丰富，因此延续代际交接制对于理事会而言也是非常艰难的决定。确定更换执行主任后，理事们与所有员工单独谈话，询问大家对执行主任有什么推荐人选，杨红艳本人也被约谈话，并有一个月的时间来决定是否担当重任。最后，在2013年底理事会会议上，理事会进行综合性的讨论，决定任命杨红艳为新的执行主任。从第二届领导人周和孙到第三届领导人杨红艳，思力中心的领导制度延续了民主选举制度，由于机构成员对新的执行主任人选看法比较一致，这一换届过程不是投票而是协商。
代际轮换使得思力的每个青年人都有了参与管理的机会，这一制度之所以顺利实施，与青年团队内部——管理层与项目组之间的平等关系是分不开的。在执行团队中，管理层是统筹者的角色，每年都会提交年度工作计划，确定工作目标和工作领域，具体的工作指标和工作内容由各项目组自行制定。根据工作目标，管理层会对项目组提出的指标和内容进行审核并提供修改建议。年度工作计划确定后，管理层负责监督计划实施，项目组则在不违背原则和计划的前提下有相当的灵活度来开展工作。另外，涉及项目组交叉合作的大型活动则由管理层来做协调。在这种平等的管理结构中，只要不违背机构的发展方向，项目组甚至可以否定一些管理层考虑不周的决策，从而避免官僚制对组织效率的伤害。
在思力，领导岗位已然被团队认为是服务的角色，在执行主任的第三次换届后，原执行主任周玖璇和孙菁结束了几年管理岗位的工作回到项目团队。由于权力的下放，新的管理层也更为精简，执行主任统筹行政、财务和项目三大工作，取消了副主任和办公室主任两个岗位，改设行政助理和财务负责人两个岗位协助执行主任的工作。项目组按照领域分成几个组，执行主任需要协调工作时只需要与各领域的项目负责人对接，而不需要像原来一样找到具体的项目执行人员。通过代际轮换制，思力不是把重担和权力交到一个人身上，每个人都有机会参与，原执行主任周玖璇说，“机构就连一个小年轻都希望做一做管理的工作”，可见这一制度安排让每个人的激情都被调动起来。
让青年团队成为主体
面对复杂难以解决的环境问题，思力希望从重视人的培养和发展入手建立长期解决之道。领导轮换制是思力以个人价值为基础的团队精神发展到成熟阶段的体现，前提是机构有一个以上的有领导能力的青年人，以下将介绍思力如何培养多个青年领袖，从中可以看出青年与组织的发展如何相互促进。
2009年，思力意识到组织对外交流的能力有限，短板主要在青年员工，于是便在洛克菲勒兄弟基金会（RBF）的资助下进行领导力（leadership）建设，每个员工每年有两到三次出省/出国交流的机会。思力第二届执行主任周玖璇就曾借此机会出国学习全球治理，她当时的职务是项目负责人。这种外出交流学习的机会对思力青年员工的能力提升和自信心培养发挥了重要的作用，为他们日后在中心担当领导责任夯实了基础。第二届执行副主任孙菁说：
“让我意想不到的是，在我工作仅一年后，我就可以代表中心独自参加国际会议。虽然顶着巨大的压力，心情惶恐，然而让我欣喜的是，会场上大家都认同我、接纳我，还有人称赞我英语挺好，甚至在第一次会议上就把我推荐为讨论小组组长。这之后，我又以新人的身份，代表中心参加联合国粮农组织的会议、农业部主持召开的研讨会。工作两年后被聘为中心副主任，并参与管理工作……同学朋友们对我的快速提升羡慕不已。”
遇到重要场合，即使在NGO圈，比较普遍的做法也是让大佬上，而思力却力推青年人走在前面。创业团队于2009年正式退出执行层后，思力已经通过几年的发展在政策倡导、NGO发展等领域取得了很多成绩。当外界的赞誉和活动邀请纷至沓来，思力却注意到，外界还是只认创始团队。每每出现这种情况，思力就会尽量推青年人出去。到后来，由于和外界建立了直接联系，青年人就能独当一面了。
思力还注重对青年人在日常工作中的能力培养。比如，在中心内部会议上营造出严肃场合的仪式感，培养青年人的胆量，让他们在正式的场合也不会害怕发抖。再有，为了增强青年人的沟通能力，思力还给员工上英文课，要求他们定期用英文报告来汇报。有了这样的训练过程，思力90%的员工都可以使用英文。而自由表达、平等交流的机构文化对青年人获得成就感也很有帮助。左智，一个毕业两年，经历了公司任职、政府借调，到中国最高的科研机构——中国科学院任职的青年人，就是参加了思力的一次会议，不顾家人反对跳槽到思力来工作。他说：
“那天恰逢中心的年终个人考评。我发现这里每个人都是评委，大家都可以提问，提建议，有些问题还很尖锐。还有人不断的提醒我，我也可以发问，或提建议。这里交流的方式，对我这样长期欲望被压制，激情无处释放的人来说，就像当年的革命先辈为新中国寻找出路的时候了解到共产主义一样，看到了希望，我的灵魂又活过来了。”
思力的创业团队对青年团队的成长起到重要的引导作用。一开始，创业团队以创业精神树立了良好的典范，并在退出执行层后，以“送上马，扶一程”的态度有力地支持了青年团队的工作。同时，为了保护青年人的自信与个性，老领导们做到了最大的克制，在指导年轻人时尊重他们自己的想法，尽可能让他们自主决定，只是在执行层磨合期的时候“出手”协调一下。最终，思力的青年团队能够进行自主管理，并做出重大决策。2010年，思力两名员工去德国做培训时发现了适于NGO培训的E-learning技术，从发现项目到项目成型，青年团队与相关方进行了长达一年的频繁沟通，大家认为引入E-learning技术便于为用户提供系统的培训信息，于是建立了公众教育电子学习平台（E-learning Platform）。这一项目目前延伸为“6维度”综合性环境教育门户网站，通过青年团队精诚合作，网站成立不到一年就获得了500万人次的点击量。
从“6维度”网站的成功经验中，人们可以看到年轻的执行层为思力注入了活力，传统的培训和教育方法与现代的网络技术相结合，扩大了思力的公众教育规模。经过十多年的发展，思力越来越能吸引和留住人才，正如专家委员会主任吕建平所说，目前这支青年团队中，“员工大多数在30岁左右，都是在读或者已经毕业的大学生、研究生或博士生，有着较好的农业、植保、昆虫分类、信息、计算机专业基础和英语听、说、读、写能力，并且多年从事国际公益性农业生态替代技术项目。他们成长到今天，经历了面试、复试、做项目、国际交流、分享与倡导等过程，他们是中心发展的未来。”
以青年为主体的代际轮换制面临的挑战
思力的青年领导并非简单地投票产生，更不是平均主义式的轮流执政，而是根据机构的使命和现实的发展需要，让有理想的青年人通过工作中与同事、理事、服务对象、资助方、合作伙伴的长期相处，伴随个人领导力的增强和被大家认同和信任而自然产生的。被选到管理层的周玖璇、孙菁和杨红艳，都是在思力有几年工作经历的员工。换句话说，思力在选择领导者的时候并不只是看短期表现出来的能力，而是看重在日常工作中与团队日积月累的融合所表现出来的热情、责任感和敬业精神。然而，作为一个NGO，思力也有人才流动的情况，一些青年人因为想尝试不同的工作、寻找更好的发展等原因而离开，使得团队对一些后备领导人的考察时间比较有限，未来能否找到更多的青年人来担任领导重任，是代际轮换制面临的一大挑战。
既然有人员流动的问题，花这么大精力去培养不知何时会走的青年，值吗？思力的答案是，欢迎青年人流动，认为他们到新的机构后会给思力带来新的合作，并且把思力的民主理念带到新的地方，而思力则多出岗位可以招新人来培养。只要代际交接能延续，即使领导有变动，也能通过后备干部去保持领导团队的稳定性和持续性，降低人才流动给组织带来的不利影响。
另外，随着中国经济的不断发展，越来越多的国际基金会改变资助政策，思力需要提升向政府筹资的能力，但思力过往主要是面向国际筹资，青年人并不太懂如何跟政府打交道，免不了要老领导出面的时候。在这种情形下，如何加强执行团队的筹资能力，是思力的青年团队面临的另一挑战。
最后，新上任的执行主任如何进行角色转换，带领团队让思力发展得更好，也是思力目前的一个挑战。现任执行主任杨红艳说，她本人面临的一个较大的困难是，要以主任的身份与各方面建立关系是需要时间的，不过有专家委员会、理事会、原执行主任和同事们的支持和帮助，她有信心尽快适应领导的角色。这让我们看到，尽管或多或少还有努力的空间，一支富有个性且善于合作的青年团队已成为思力成立以来最大的财富，并夯实机构在未来持续推动环保事业的基础。
（作者系中山大学中国公益慈善研究院助理研究员）
