年初我组织了一次秘书长群体的讨论，主题是“基金会团队建设与执行力的破局”。原本我以为相对于基金会的筹款、品牌建设、治理等难题，团队建设会是一个相对轻松的话题，没想到整整一个下午的畅谈仍然让大家意犹未尽。基金会的领导者们道出了很多机构用人方面的辛酸。
人才流动率过高是首要的问题。一个基金会的秘书长说他们的基金会成立三年，人员的流动率达到了95%，也就是说三年来除了理事长、秘书长没有换过以外，剩下的人员几乎都换过了。
中层管理干部断档也是很普遍的问题。基金会往往最难招的是具备运营管理经验的主管、总监。一个岗位招半年仍然没有合适的人选，是很常见的现象。
除此之外，志愿者如何用、如何避免办公室政治、绩效如何考核……每一个问题都关系着基金会的运行效率和专业性的发挥，但每一个问题又都不是那么容易解决的。
如何招进人、留住人、用好人，公益机构显然面临着比企业和政府严峻得多的挑战。目前国内的基金会已超过4300家，在短短6个月的时间之内，中国的基金会就增加了400多家，这是一个相当惊人的数字，结合公益行业专业人才本来就奇缺的现实，这个数字背后意味着基金会在人才市场所面临的激烈竞争。往往对我们越有用的人，流失得越快。
海南成美慈善基金会是中国社会公益组织中的一个年轻成员，“人是我们的第一投资”一直是我们秉承的一个创新理念。四年多来的发展历程，使我们深刻感受到，人才是公益组织最可宝贵的财富和基础。公益组织的发展离不开具有专业知识和专业素养，能够进行创造性劳动，具有奉献精神和创新意识,乐于为社会做出积极贡献的复合型人才。但一方面公益组织提供的职业环境并不优越，与社会整体水平相比缺乏竞争力，另一方面我们对人才的要求却又很高，这一矛盾为社会公益组织带来了发展的难题和瓶颈。
我们应该如何破局？结合我的一些观察，谨谈几点看法：
首先，钱是无法回避也不需要回避的问题。
我曾在美国参访过一家主要依靠专业人才进行社区紧急救援的基金会，他们的人力工资占到了机构支出经费的85%，而这并没有受到任何政策方面的限制。当我看到这份财务报表时很是吃惊。如果我们支出经费的85%用来作为薪金的话，那什么样高大上的人物我们招不来？
但国家层面的顶层设计是基金会无法决定的，我们面对的现实就是行政经费比例的限制成为了基金会用人方面的一大瓶颈，我们所能做的是在现有法律法规的规范下，探寻尽可能保持人员薪资竞争力的方法。很多基金会已经在这方面做出了探索和尝试，比如企业基金会用从企业开资的方法保持人员的薪资水平，也有基金会在探索为行政经费募资的途径，为项目配备的专人，其费用计入项目成本也是一种方法。方法可能还会有很多，总之在政策之下，基金会是具有一些灵活探索的空间的。
而与缺钱同样重要的，是如何把钱花到点子上，这就涉及到科学、合理的薪酬体系设计。薪酬体系不仅要结合行业特点，也要充分体现员工的专业人才价值。采取学历、资历、资格、业绩、岗位等多种指标相结合的方案，设置多层次、多类型的员工职业成长阶梯，形成“以岗定薪、以绩定奖、按劳取酬”的指导性方案，可以为员工提供明确的成长空间。
公益不等于无偿的奉献。公益人存在的首要价值，在于其专业性，可以设计和提供专业的公共服务，可以有效解决社会问题，创造社会的价值，因此他们应该获取与其自身价值相匹配的回报。只有全社会能理性看待公益事业从业者的工资水平，并平心接受“做公益也能挣钱多”，公益行业才能步入健康发展的快车道。一味避谈金钱报酬，只谈无私奉献，并不能带来公益行业的长足发展。
其次，基金会定位的明晰性，也很大程度上决定了其招聘员工的专业化程度。
香港言爱基金会就是一个很好的例子。言爱基金会是一家专注于教育的基金会，目前已经在全国盖了204所非常现代化的思源学校，主要是以扶助孤儿教育为主。因为他们的目标明确，项目单一，所以他们在人才招聘时非常有针对性，思源学校的秘书长和工作人员，基本以曾经担任过校长、从事过教育的人和媒体人为主，人员的专业化程度也很高。这也从一个侧面启示了我们，现在基金会人才流动率高真的仅仅是钱的问题吗？很多基金会恐怕自身的战略和定位都不是很准确和清晰，因此对于机构的核心能力是什么、要招聘和培养什么样的核心人才、要打造什么样的团队也想的不是十分清楚，这恐怕也是招不到合适人才，留不住优秀人才的主要原因吧。一个基金会定位越清晰，其招聘时越能有的放矢，因此聘请到更专业更适合的人才才有了必要的保证。
价值观与公益理念的趋同，是人与人能彼此支撑、共同开拓的重要基础。以共同愿景为核心，从精神层面凝聚员工的使命感，可以形成公益组织自身强大的吸引力。在此基础上，基金会可以用多样的方式吸引和培养人才。首先是志愿者团队的打造。很多基金会的秘书长都有这样的感受，从志愿者团队中招聘的专职人员，工作往往比较稳定，而通过社会化渠道招聘的员工，常常会面临很大的流失的风险。所以打造一支使命驱动的志愿者团队，可以为基金会准备一个相对可靠的人才库。同时，针对无法提供高薪招聘高水平人才的困境，基金会还可以采取一些灵活的方式，比如吸收筹资、宣传或者政策层面的顶尖人才做基金会理事，从而弥补团队自身短板，或者付一定薪酬给资深专业人才，以他们为外力或顾问，辅助进行一些团队管理的专门工作等，都是可以采用的方法。凝聚在公益组织周围的人，大多是以奉献精神和社会责任感为前提的，以使命感、荣誉感、成就感作为激励的主要出发点和主要形式，充分发挥“以人为本”的理念，做到“人适其职”、“人尽其才”，鼓励团队合作，丰富激励手段，可以带来去物质化的幸福感和成就感。
第四，搭建助推成长的发展平台，提高基金会用人的主动性
基金会用人的主动性如何提高？一个有效的方法就是建造一个让人增值，助推成长的平台。公益本身就是一个极富挑战的事业，为人才提供了广阔的舞台。而基金会也要持之以恒的加强员工的内外部培训，加强对发展期人才的吸引力。一方面，增强员工的个人能力，丰富专业知识和工作技能，有助于提高工作效率，有助于增强工作业绩，并形成团队能力的整体提高；另一方面，为员工制定职业生涯发展规划，为员工的成长创造机会和条件，以实现公益组织发展壮大的前提下，为员工扩宽成长空间，打造发展路径。同时，作为公益组织的领军人物，不断提升个人综合素质、管理能力和管理水平非常重要。两者相结合，有助于不断提高公益组织自身的成长速度和成长规模。
最后，不同公益组织间也可以搭建资源整合的平台。
由于公益机构涉及的领域较宽，又受到自身公益属性的制约，很难做到人才齐备。但是信息技术和网络技术的发展，却为公益组织提供了广泛的借助和整合社会资源的机会。例如,专门给公益组织提供各方面需求咨询的ABC美好社会就是很好的尝试，同时各种社会组织的支持中心和智库中心的发展也可以购买服务、远程支持等不同形式为机构提供定制化服务等，这些都可以在一定程度上缓解基金会高端人才、特殊人才、专业人才不足的问题。这种不求我有，但求我用的人才资源配置的思路，也同样可以满足机构自身发展的需求。
中国的公益事业正在人才的聚集中不断成长，每一个公益机构都是一块磁铁，吸引着越来越多的专业化人才投身这项意义深远的事业。希望我们能在自身机构更高远的追求，更坚实的脚步，更创新的思维和模式，更勇敢的探索和实践中，迎来人才困局的逐渐破解。
（感谢2015基金会培训中心秘书长年会上参与“团队建设”圆桌论坛的各位秘书长对本文的贡献。）
