社会企业总是给人美好的想象：既做好事又能挣钱，而事实是，要同时达到做好事和挣钱两个目标，会面对更多的障碍，要付出更多的努力，需要更精巧的平衡，并且，要等待更长的时间。
作为一个社会企业的经营者，我发现自己的思考和实践离不开以下两点：第一，如何创造一个对使用者更加民主的产品?第二，如何建立一个可持续的盈利模式?
第一点是可以称之为使命的东西。在这里，“民主”是低成本、易使用(或易参与)、可自组织等特性的综合。为什么需要更民主的产品?因为我相信好的社会产品应该是可“把玩”的，它不应当将使用者看成一个被动的群体，仅能按照设计者的预想去“消费”社会产品。相反，好的社会产品应该有“赋权”的基因，它能够激发使用者的潜能和资源，并且让他们创造出适合本地或者自身需求的解决方案。举例来说，如果我们的目标是解放知识的话，我们不满足于仅仅给人们一本字典，我更乐意于鼓励他们使用维基百科来创建属于自己的知识。
至于盈利模式，很容易理解，社会企业需要自我造血，就需要一个盈利模式。盈利模式的造血能力，就决定了这个社会企业发展的速度和规模。
有一般的产品和优秀的产品，也有一般的盈利模式和优秀的盈利模式，并且，产品和盈利模式之间，也会互相牵制、影响甚至碰撞的情形。一公斤盒子这几年的发展史，正好印证了这两者的演化和碰撞过程。
回首这几年，我发现自己最大的挑战来自盈利模式的设计。作为对比，最快乐的事是提出创新的产品构想，但是，如果没有盈利模式的支撑，产品总是长不大的。为自己的产品找到一个有效的盈利模式不是一件容易的事情，它需要大量的试错，而在过程中，还需要保证企业的生存。这时候，社会企业经营者面临的最大挑战来自于自己的内心：我是否愿意为了理想去弄脏自己的双手?去做一些自己不愿意甚至是鄙夷的事?
这时候，我往往会想起皮克斯(Pixar)的故事。
皮克斯在1986年成立时，梦想是制作开创性的全电脑动画电影。但是，在它诞生的头十年里，生存是如此艰难，以至于不得不将梦想放到一边，集中精力想办法使公司活下来。为了生存，皮克斯通过销售自己的动画软件来筹集现金，它还通过帮迪斯尼设计新系统来赚钱，但这些还不足以支付所有的开销。为了弥补缺口，皮克斯不得不开始为商业公司如李斯德林和大众等制作商业动画。
这个过程并不“酷”，皮克斯的设计师们也不喜欢这些商业项目，因为它们离改变世界的“理想”很远。但是，正是这样一些碎活脏活让皮克斯艰难地存活了下来，并逐渐提高了自身的动画技术。
1991年，皮克斯和迪斯尼达成了一项制作3部电影的协议。第一部电影的制作花了4年半完成，尽管迪斯尼承担了一半成本，皮克斯还是有很大支出。皮克斯继续在企业经营的现实和制作全电脑动画电影的梦想之间进行平衡。在此之间，他们共制作了超过29部商业动画，并继续精炼他们的开发工具。这就是皮克斯在头十年走过的路。之后的事我们都知道了，《玩具总动员》在1995年上映大获成功，它不仅是历史上第一部全电脑动画电影，还赢得了当年最高票房收入。而皮克斯的头四部影片的全球票房收入达15亿美元，还获得了15项奥斯卡奖。但是，倘若皮克斯未能度过头十年的艰难时期——尽管那意味着暂时将梦想搁置，以赚取足够的钱维持生存，上述的任何一个成功都无法实现。
冯仑说过：伟大是熬出来的。引用这句话的重点当然不是伟大，而是“熬”。经营社会企业是一件特别让人煎熬的事，理想和现实之间的艰难平衡无时无刻不伴随着每一天的思考，有时我们也像皮克斯那样，为了生存不得不做一些自己不喜欢的项目。但这过程也让人成长，让人更加了解自己的产品和业务，更加了解如何经营一个社会企业，进步也由此产生。
我深知自己本质上是一个创造者而非经营者，所以，在经营这件事上，我需要花比别人更多的时间来学习、尝试和犯错。这个过程并不愉快，但幸运的是，只要抱持着学习和成长的心态，哪怕再笨的人，总是能够慢慢进步的。
