►编者按：公益行业人员流动性强是个不争的事实。作者采用严苛的管理，提升机构的专业和高效，来应对严苛的公益行业的生存环境，却在员工中收获了“威权”和“不尊重”的评价。
如果你把严苛看作是一种管理风格，那么这是一个机构管理者在员工离职后的严肃思索；如果你认为这涉及到了权力抗争，作者通过管理实践得到了“知识即权力”和“权力与责任相匹配”的洞见。这又几乎变成了一个精英政治还是多元政治、程序民主还是事实民主的双重选择。这几乎是每个公益组织必须面对的议题。
在现实的机构运作中，“威权”有其合理性，同时值得欣慰的是，作者对“权力”也有所警惕，认为“搞不定权力，也就享受不了权利”。实际上，在公益组织内部，除了单一化的“威权”与“反抗威权”，还可以引入更为丰富细腻的管理艺术和实践，让“威权”的短期“高效”平衡于民主的建设与参与，多一些耐心陪伴员工成长，为机构发展积蓄长期的动能。“参与”既是公益组织的立身之本，也是其社会目标所在。►
春节前，同事离职了，晓庄公益现在只剩下大雄一个全职了。晓庄公益是同事毕业后工作的第一家机构，她在晓庄工作了8个月——比大雄强，大雄职业生涯第8个月已经在第三家机构上班了，第一年就“走完了”4家公益机构。
薪酬可以说不是原因。原因是公益青年们期待的“自由、平等、博爱”的工作氛围，在现实中未能如愿。公益领域有一种很流行的说法：“机构负责人要让员工快乐地工作，员工才能把快乐传递给服务对象。”
很不幸，大雄并不和善（“博爱”），大雄是一个很严苛的人——苛责自己，苛责同伴，苛责合作伙伴，甚至苛责服务对象！作为机构负责人，也是“益龄”最长的员工，大雄更能明白公益机构生存发展环境之严酷、公益人才生存发展环境之严酷、青少年（即将）要面对的社会处境之严酷。
大雄一直认为，草根NGO要跟资方平等对话，不能指望资方“体谅”一线机构的困难，而必须要比资方更专业、更高效；公益青年必须对自己狠一些，否则就只能长年拿着3000左右的月薪醉生梦死或者叹老嗟卑；青少年真的要有所成长，要能应对各种困境，就必须有一两个“撵都撵不走”的学生领袖带领身边的小伙伴有序有效地把事情做好，而非靠着工作人员满脸微笑地护翼着他们“无拘无束地自由成长”。
德鲁克的名言可以为大雄的严苛风格作辩护：“在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准。在判断是非时，他对事不对人。”
严苛只是一种管理风格，并无大碍。问题是，严苛有时会让同事形成“不信任”、“不尊重”等印象，产生“威权”、“不平等”的判断，这就涉及到价值观的问题了。
晓庄公益号称要弘扬“平等协商、达成共识、统一行动、共担共享”的文化。可是一位实习生说，一年以来，晓庄内部根本没有“平等协商”，大家的意见大雄根本没有采纳过。不过小伙伴也坦承：大雄确实比大家想得更深远，表达得更清楚；大家说出来一些想法，可大雄早就想过很多遍了，哪里合理，哪里不合理，几句话说得清清楚楚，结果根本没办法“平等协商”。
这不是晓庄公益一家的问题。大雄心目中团队建设做得最好的一家草根公益组织的两位实习生就跟大雄说过，她们觉得机构的“决策会议”完全没有必要开，完全是浪费时间，因为负责人提出的想法都是深思熟虑过的，其他人根本提不出改进或反对的意见；他们提出一个想法，结果负责人也早就想过N遍了。
不难看出，组织内的“平等协商”是有前提条件的。在具体业务中，知识上各有所长才能平等协商，才能有相对平等的话语权。开明的负责人也只能保证协商，却无法赐予平等。这就是“知识即权力”。
除了知识，责任不同也会导致权力不同。只要是决策，就可能犯错误，组织最该为谁的错误买单？另一方面，谁会为组织决策错误付出最大代价？很多草根公益组织都是负责人搭上“半条命”才创办起来的，组织出现问题后往往兜底的也是负责人；而很多“非常认同组织理念”的同事也会抱着“此处不留爷，自有留爷处”的心态（也说不上有什么不对）。即使每个人得意见都很有道理，在短期内无法达成共识的情况下，该选择谁的行动方案？这就是“权力与责任相匹配”。
权力的运作，包罗万象，说都说不完。但权力并不是什么肮脏的东西，让公益人避之唯恐不及。权力是公民生活的日常。作为一个现代公民，需要有能力和其他公民一起分配权力、行使权力、监督权力，必要的时候对抗权力。搞不定权力（Power），也就享不了权利（Right）。
这些年，大雄也经历过几家不那么“自由平等博爱”的公益组织，早期也是“用脚投票”。后来进了一家理念非常契合的组织，执行一个非常喜欢的项目，也终于开窍了：“公益组织乃天下之公器，不能任其堕落；大雄今天能让一个不民主的组织变得民主，将来才有可能让不民主的社会变得民主。”正是带着这样的信念，大雄开展了旷日持久的抗争。论实干，咱精益求精；拼理论，咱刻苦钻研，讲得比你还清晰透彻；还不行，咱罢工；再不行，咱联合同事一起“发难”……为了抗争威权，我们不断思考威权生成的原因和后果，不断发掘威权运作的机理，不断尝试各种温和的、激进的抗争方式，也不断见识对方的反应、环境的变化……而这些，都是现代公民必备的知识、能力，更是公益人必备的知识、能力。
最后，抗争成效不敢说显著，但也难能可贵。大雄个人也收获了“与威权抗争”的诸多经验心得，这些年受用无穷。说白了，大雄的抗争能力就是在机构内部的抗争中训练出来的。由于缺少公共生活的训练（无论是集体主义盛行时期还是个人主义盛行时期），我们的公民能力普遍不足。公益组织正好提供了这样一个训练场所，公益人应该好好利用。
作为一个“抗争意识深入骨髓”的公益组织，晓庄公益深信“民主”、“平等”、“权利”都是无法赐予的，哪怕是在公益组织内部。大雄鼓励团队的小伙伴们为了平等权利而勇于抗争，并把抗争的心得体验融入到服务中去。
当年陶行知先生创办晓庄师范，实行师生同吃同住同劳动。陶行知先生经常说：“过什么样的生活就是受什么样的教育。”过民主的生活就是受民主的教育，过专制的生活就是受专制的教育。学校里师生的差别待遇（比如教师吃小碗菜、学生吃大锅菜），就是在开展特权教育，在培养“小军阀”。
然而，很多晓庄学生回忆，当时同学们也有不少联合起来跟“政治觉悟低”、“品行不正”的教职员工作斗争的故事。也就是说，就连晓庄师范也不是想象中的、其乐融融的“净土”。有组织就有分工，有责任，有权力。有权力就需要监督，就需要抗争，否则权力必然腐败。抗争的能力不是在净土中学会的，而是在实战中训练出来的。
大雄在第一家公益机构时，是一个一年期的青年学员培养项目。大多数同伴觉得学员相对于机构（员工）过于弱势，大雄曾多次鼓动学员们一起成立“学员工会”（具体叫什么名字记不清了），以表达学员诉求，维护学员利益。不过因大雄组织能力不够，同伴出于各种考虑并没有响应，最后无果而终。但如果晓庄公益的员工、实习生、志愿者，发起类似的组织挑战大雄的威权，大雄会举双手双脚赞成，并提供可能的帮助！
最后说明，本文重点是鼓励公益青年在机构内部有意识地反抗威权，并非为“威权型”公益组织领导人辩解。确实也有一些领导人真的迷恋权力、不懂得尊重同事。而且，只要在其位，每个人都有陷入“迷恋”的危险（这是权力运作的客观规律）。草根公益负责人对此要有足够的警醒，并尽可能形成约束的机制。
