【栏目介绍】
2015年7月20日，北京市银杏公益基金会正式成立。银杏基金会的前身是南都公益基金会在2010年发起的旨在资助和推动青年公益领袖成长的战略性项目──“银杏计划”。时至今日，在银杏计划成为公益行业人才培养标杆之际，脱离南都基金会“单飞”，既体现了南都基金会推动行业发展的胸怀和视野，也意味着银杏伙伴网络探索和解决社会问题的意识和自组织能力已经日臻成熟，人们有理由期待TA们会在更为广阔的银杏基金会平台上自如拓展。2015年6~7月间，分处全国15个不同地区的银杏伙伴们自主安排、集体参访在意大利米兰举办的世界社企大会并归国分享，正是这种自主探索和协力发展的展现。《中国发展简报》本期特地推出一组稿件，邀请银杏伙伴带回全球社会企业发展的前沿观察。这些观察和思考角度多样，但都万变不离其宗：既体现国际视野，同时立足本土经验。
长成什么样才更像一枚“社企”？
什么是社会企业？最耳熟能详的解释是：用商业手段来解决社会问题。它让我想起一部电影里铿锵的台词：“站着，还把钱挣了”。
照片由李丽的儿子贝塔拍摄
作为一个喜欢钻牛角尖的人，我的问题来了。
如果上述定义成立的话，那么，阿里巴巴是不是社会企业？它不仅用商业的手段，而且运用了多种技术和市场机制的创新，打破了传统商业“渠道为王”、资本至上的束缚，给众多小微企业提供了较为平等的商业机会。从受益群体的规模到商业手段上的创新运用，阿里的数据都绝对厉害。7月初参加完意大利社企大会回国时，海关办理退税的柜台上居然用中文写着：“您可以选择将税退到支付宝”。回国后，又发现支付宝推出信用评估功能“芝麻信用”，芝麻信用分达到一定要求后，甚至可以用于在线申请多国签证，看到这个消息后更对阿里佩服到无语。
甚至，从社会创新的角度，我觉得阿里巴巴几乎是一个完美的奇迹。多年前读过《资本的秘密》，作者是致力于秘鲁改革的经济学家德索托。他的核心观点是，大部分拉美国家的市场化改革遭遇失败，根本原因在于资本与权力结合，铸造了“资本的囚笼”而导致大部分的贫弱者丧失了公平的机会。多年以后，在中国，阿里用互联网技术，一定程度上打破了“资本的囚笼”，从而释放出巨大的能量。
并且，从本质上讲，企业要想存续并获得利润，不管有没有“社会”的前置，其产品和服务都得着力于解决某种社会问题、回应某种社会需求，否则谁会买单？而作为一个前“党报”记者，我参加过的无数项目评审会，都无一例外在评估经济效益的同时评估社会效益。这是否说明我国早就跨入“社企”大国的行列呢？
于是，我又听到一些其他的界定标准：看其（宗旨）动机是解决社会问题还是营利。这次在社企大会上，我也听到了这样的观点：社企区别于一般商业企业的重要标志是其使命大于利益。说实话我不懂商业，也不懂社企，但我一直认为“动机”是最不可考察和考量。动机如同信仰，是很私人的东西，我们的日常生活中，存在无数“挂羊头卖狗肉”，宣称自己的动机信仰是A，而行为方式和结果是-A的情形。
远的大的不说，就举个身边的例子。曾经某个NGO以直接对接消费者和小农，给农民更公平的交易机会为“动机”，投资几十万做生态蔬菜的“社区配送”。结果是投资打了水漂、企业倒闭不说，最近还听到一些“内幕”消息：某个阶段小农的蔬菜供不应求时，这个企业甚至在批发市场“打货”应急。
不问动机，那么看什么呢？社企界的“男神”尤努斯先生在7月初意大利全球社企大会上表示，“小额贷款”的模式已经被滥用了，很多人用这个模式的目的只是赚钱而不包括帮助他人。因此，他倾向于用最“僵硬”的标准界定社企，即投资者至多只能收回投资，而不能分红。当场就有反对的声音说，如果不允许投资者分红，将极大限制资本向社会企业的流动。而反对者提出的界定标准，除了强调财务一定要公开之外，其实又回到了“动机”说，即使命大于利益。
查找资料时，我又看到一种说法，即社企企业的前身是福利企业，比较简单的界定标准是看企业是否能让某个社会弱势群体受益或充权。这次银杏伙伴去意大利考察的四个社会企业中，有三个就属于这一类型，分别致力于唐氏综合症患者、监狱服刑人员的培训就业及社会融入。
如果按照这个标准，我国真的算得上“社企”大国了。仅以各级残联培训的视力障碍者为例，他们可是创办了遍及全国各大小城市的盲人按摩院，既解决了弱势群体就业，又服务了社会啊。
最后，也有人说社会企业就是“商业+公益”，我在想，贵州乡土文化社算不算一枚“社企”呢？作为另一种“挂羊头卖狗肉”的类型，文化社一直是“工商注册的壳，NGO的核”。在身份上，我们“商业”了，还照章纳税。在行为上，我们一直在“公益”。但，这个答案只能让人“呵呵”了。
本来我很期待可以在米兰的社企大会上搞清楚上面这些问题，但去了之后发现大咖大牛男神女神们也同样在争论不休。争论不休的问题还包括社企倒底应该努力奔向“大而强”，还是应该默默坚守“小而美”，以及，政府应不应该给“社企”特别的扶持。
在各种纠结伤神中，我想起今年3月在杭州的银杏伙伴春季聚会参访中，南都集团的王海光先生以正在创办中的商务酒店为例所做的那场精彩分享。他说，无论是商业企业还是NGO，生存发展的机会在于是否拥有用户思维，是否在意用户体验，是否愿意用心做好你的服务和产品。换句话说，任何时候，营利或非营利机构，都需要提升“核心竞争力”。
回望这一场“社企”热，包括我所在的文化社在内，有多少NGO想要转型为社企，是真正基于提供更优质的社会服务，或者更具创造力和可持续地解决社会问题呢？坦白说，大体上还是想要实现“财务自由”，想要摆脱这个行业的“苦与悲情”。当然，这样的愿望无可厚非，在当下的筹资和政策环境下，财务自由也是可持续和保持独立性的重要路径。
写到这里，我突然觉得，文化社就是一枚社会企业。或者说，我们想要的转型，就是更加专注地做好“产品”和“服务”，努力成为一枚优秀的社会企业。不同之处仅仅在于，过去为我们的“产品”和“服务”付费的主要是基金会，偶尔有政府。而在未来，我们的“客户”可以继续是基金会、政府，也可以是企业、媒体、公众，甚至农民和农民组织。我们的“产品”和“服务”应该放到更广泛的客户群体中参与竞争、接受检验。
要活得有多光鲜才更像一枚社企？
我的一位朋友，经常尖锐地批评“公益圈”，“不能靠业务养活自己，本身就是个社会问题，还能解决社会问题吗？”身边很多跃跃欲试想要转型为社企的NGO同行，又总是认为社企能够活得“光鲜亮丽”。两者我都不能认同，但不知从何说起。
这次银杏伙伴去意大利访问到的社企，运营情况大体是这样滴：一个运行了两年的国际青年旅馆，至今还在亏损中。投资人的底线是，如果5年内不能实现收支平衡，将宣布退出运营；一个服务于唐氏综合症患者的社企，仍需要接受家长的捐赠才能持续运作；只有给监狱服刑人员提供工作机会的社会合作社，早期主要依靠捐赠和志愿者服务运营，在创办了10多年后才有专职员工和办公室，最近几年逐渐实现成本完全由销售收入支撑，但也仅仅是微利而已。
业界标杆、大名鼎鼎的“格莱珉银行”，也在创办15年以后才实现盈利。可以想到，在社会企业的创业路上，有多少默默无闻就“死在沙滩上”的先行者？
即使是普通企业，创业成功率也并不高。美国《财富》杂志的调查显示，中国中小企业的平均寿命不到3年。那么，我们又有什么理由对NGO转型做社会企业的前途保持乐观？徐永光老师在接受一次访问时称，国内NGO转型社会企业的成功率很低，原因是缺少资金、人才和商业经验。讲的真是大实话呀。
所以，寄望于转型社企而活得光鲜亮丽，因为概率极低而几乎成为一种“想象”。打破这种想象好处多多，至少能让想要创办“社企”的各路有志之士，对创业的艰难和风险有充分的预估，不作盲目的“赴死”。也让那些肩负使命的“社企”人减轻压力——只要能够创造社会价值，靠接受一些捐赠来养活自己也并不丢人。
作者系贵州乡土文化社的创办人
