近期，关于公益组织要不要走规模化道路之争愈演愈烈，赞同者和反对者都不在少数，也都各执一词。有人担心规模化会让公益组织的服务质量下降，有人担心规模化之后公益服务会失去美感，也有老牌公益组织忌惮规模化带来的危机和风险……
可是，我们首先很少听到有人讨论到底什么是规模化？提到规模化首先就必须要说社会创新，因为规模化是社会创新六个阶段的第五步，也称“规模化扩散阶段”。而社会创新是指“其结果和方法都具有社会效应的”创新，是为了满足社会需求、解决社会问题的过程。我们都知道公益组织正是为解决社会问题而存在的，那么所以如果你要做社会创新，那么你必须要考虑规模化。
其次，规模化到底规模化什么呢？其实在社会创新中无论是产品、服务、模式甚至观念都是可以被规模化的，我们往往以为只有产品和服务的推广才是规模化，其实是狭隘了。规模化是不自己跟自己玩，而是需要动员社会力量的参与，催生更多的社会关系与合作。
最后，规模化并不等于扩大机构规模，也不是项目的简单复制，事实上绝大多数社会创新的规模化并不是通过某个组织自身扩大规模达成的，而是通过他人的模仿和复制。其实规模化的策略有很多，直营、直销、加盟、合作、授权、开源等都是可以选择的方式，最终通过广泛扩散来达成更广泛的社会使命。
自2013年起，歌路营也走上了规模化的探索之路，当然，我们还仅仅尝试了产品的规模化，也看到了很多组织借用了睡前故事的模式和概念来服务农村孩子。我们希望借助此文，将我们3年来的探索中的经验、坎坷和苦恼与大家分享，希望能给予一些启发或思考。
选择小而美？还是规模化？
2012年之前的歌路营，专注于为流动青年做教育内容研发，以服务北京的十几所打工子弟学校为主，其中的创造力项目和社会融合项目收到不少好评，是一家典型的小而美的教育公益组织。
2012-2013年，通过调研全国10省102所农村寄宿制学校，歌路营发现在全国农村义务教育阶段寄宿制学校高达10万所，学生已经超过3200万！这些孩子普遍存在严重的心理健康糟糕、睡眠状况差、课余生活单调无聊、阅读能力差、同伴关系紧张、学校归属感差等问题。更为糟糕的是，几乎没有这些问题并没有得到社会普遍关注。
2013年，歌路营提出了“以睡前故事”的方式，对寄宿留守儿童进行睡前15分中的干预，并在重庆43所学校进行一年的试点和评估，一经播放就受到孩子们的强烈喜爱，老师们也发现孩子们听故事很快就能入睡，睡前管理压力大大降低！一年后，评估结果也告诉我们，孩子们在负面情绪、阅读能力、写作水平、同伴关系、归属感等多项指标方面显著改善！
于是，“新一千零一夜”就这样诞生了。
到了2013年年底，歌路营此时面临选择：是即有十几门小而美的课程，还是一个潜在可以大规模推广的睡前故事产品。下一步如何去做？要继续之前的道路还是走出自己的舒适圈去面临一个完全不确定的未来？
机构管理层和理事会最终决定放弃所有之前的项目，集机构全部力量去做故事项目推广，其主要决定因素在于，我们是一家公益组织，是为解决社会问题而存在，要解决3200万孩子普遍性需求的道路，就不能为了自己舒服而一直小而美的存在，必须产生影响，从而规模化。
于是，机构战略就此转型，并将推广目标定位五年3000-5000所农村寄宿小学。
规模化是机会？还是危机？
“将所有鸡蛋放在一个篮子里”，机构团队对于这样一个决定非常忐忑：这个产品虽然在重庆受到了欢迎，但是否有其他足够的市场和需求？是否能筹到足够的款项，靠一个项目来养活自己？
事实证明当我们是在解决一个真正的社会问题，提出的方案和产品是有效的，能够很好满足受益人的痛点需求时，用户的评价积极正向时，就会有学校来找到我们，也会有资源方来支持我们。
2014年，“新一千零一夜”项目很快就得到了永青基金会的支持在青海和云南的两个县进行了推广。之后陆续得到了澳门同济慈善会、四川广元利州区教育局等伙伴的助力，将项目扩展到四川、湖北、云南、河北等多地。同时，迫于筹款压力，歌路营在儿慈会的支持下发起了公众筹款品牌活动“为爱走一夜”，开始探索起了公众筹款道路。
但同时，接踵而来的是许多挑战，歌路营原来的人手只会做研发研究，现在传播、筹款、学校推广、学校运营、产品开发等各岗位一把抓，人从哪里来？后续大规模的研究研发任务如何完成？
幸运的是，此时歌路营遇到了很多支持：
中国社会创新投资合作伙伴SVP和南都基金会，在最关键的时期，他们拿出资金来支持机构转型，并召集有经验商业和公益的人士，梳理机构战略规划。
Aha社会创新学院作为智库，长期“贴身”辅导我们在机构发展和产品方面进行以“社会创新”“精益创业”思维指导下的产品开发、改进和迭代。
此外，邀请了瑞森德作为公众筹款的咨询机构，全面改进升级以“为爱走一夜”为核心品牌的公众筹款战略。
同时，我们开始进行自我修炼和改造：
传播方面招募了传播经理，开始进行自媒体运营、媒体接触，同时聚焦于专业性每年发布有社会影响的报告，以引起更广泛的社会关注。
改部门制为岗位制，学习IT互联网领域扁平化的运营模式，设置研究研发、产品、传播、筹款、合作推广、运营、财务行政全流程岗位。
但是，机构在实际运营中还是出现了很多意想不到的张力。
首先，人力紧张突显，尤其是规模化初期，机构并没有名气招不到合适的人，但规模化带来的工作量却在剧增，很多关键岗位都没有经验，要求机构上至总干事下至刚入职员工在工作量不减的情况下面临着学习很多新工具新技能的压力，也导致一些老员工因为不适应而离开，反而在人手上雪上加霜。
其次机构的运营模式也要适应规模化。要知道，管理几十所和管理几千所学校完全不是一个数量级，又因为有数十个资助方和上百合作者，项目管理难度增加很多，表现在项目学校招募管理的流程、合作伙伴的管理、筹款人的管理、公众筹款的公示和善款流向、与公募合作伙伴的关系、自媒体运营与媒体管理、企业异业合作等等，每一个方面都需要去规划、运营。同时规模化造成对IT信息化管理能力要求很高，恰恰又是机构非常不熟悉的领域。
也因为忙于应对规模化带来的压力，机构的文化建设、员工培养、团队建设等重要而不紧急的工作却不由自主放了下来。
现在回头来看的时候，有了一个可以规模化的产品，对机构发展是一个机会，但是也同时是危机，甚至到现在这些潜在的问题其实依然没有完全的解决，机构内外部的风险依然很大，也让整个管理团队每一天都如履薄冰。
规模化模式做了哪些尝试？
机构内部有了准备和改变之后，规模化要解决的最大问题是几千所学校从哪里找？如何接洽？如何管理？
经过判断，我们认为依靠歌路营自身去推动学校加入是一件不现实的事情：首先，我们没有农村学校工作的基础和渠道，陌生拜访成功性太低；其次，我们没有人力去支持进行实地扩展；第三，推广成本太高，没有经费支持。
在这种情况下，我们认定建立分支机构未必有用且模式太重不可行，一定要走一条合作的道路才能使项目进行推广。
经过2013年的试点，2014年3月份之后我们正式进入项目试点推广阶段，首先通过教育部门直接推广，或者通过基金会来推广给原来资助的关系学校，以及通过其他全国性和地方性公益组织合作推广，半年时间共计扩展202所学校。
半年总结下来，这几种模式也各有利弊：
第一种模式：直接同教育部门合作。更易带来服务量级的提升，教育部门可能会承担部分费用，后期可扩展的规模空间大，但谈判成本高、周期长。
第二种模式：与资助型基金会合作：这解决一定的前期渠道介入和资金来源，但基金会毕竟不会长期支持成熟项目，所以后期扩展性较差。
第三种模式：与在地性公益组织和全国性公益组织合作：这种模式成本最低，成功率高且见效快，便于前期在不同省市县的布点，但资金上需要歌路营负责筹集。
2015年，歌路营在坚持上述几种模式时，又继续尝试不同的规模化方案，事实上社会创新总是存在着多种规模化的模式，例如建立分支、直销、连锁加盟、关联合作、授权许可、开源等。越靠近分支直营方控制性越强，成本越高，独立性越好；越靠近开源控制性越弱，成本越低，参与门槛越低，独立性越差，利益关系越复杂。
在这六种模式中，歌路营认为自己并不适合建立分支机构这种重模式，而出于知识产权等问题不宜用开源模式。因此，我们选择中间的合作型的几种模式，主要包括关联合作和授权许可，一方面寻找适合的伙伴联合推广，另一方面寻找具备独立筹款能力的合作方，授权他们享有一定限制范围内的品牌使用权，在一定区域内独立推广。
而在直销方面，鉴于人力不足，所以我们广泛利用互联网，发动志愿者、受益学校、利益相关方来直接申请。
到目前为止，“新一千零一夜”已在1837所学校执行，而三种主要模式目前比较如下：其中利用互联网直销的学校数占到42.2%，带动了很多新的学校和地区加入；关联合作占48.8%，是最有效的模式；授权的模式为9%，还处在探索中。
除了规模化还有什么？
在歌路营规模化的过程中，也遇到不少同行跟我们讨论，其中不乏担心忧虑者，认为社会问题的解决不仅仅是数量大，而规模化会对导致对服务人群的陪伴不深入，基金会们追求规模化会减少对小而美组织的支持等等。
从这几年歌路营的探索来看，目前公益行业能够走规模化服务的组织数量不是太多了，而是太少了。如前所述，我们服务的目标人群是3000万，这是一个大群体的要求，即使歌路营目前服务人群接近50万，也只不到2%而已。
社会创新通常都要经过六个阶段（不一定每步都经历）：发现线索—>灵感及诊断—>提出建议和创意—>原型和试点—>可持续发展—>规模化扩散—>系统性变革。
规模化的过程，一方面不仅可以让更多的人群享受到服务，进而带来自身机构的成长与变革，同时规模化会产生更多的社会关注度和影响力，最终从规模走向系统的变革。
而现实中，歌路营在以“新一千零一夜”、“心理故事课”、“WHY课堂”等产品继续规模化的道路时，也在重新思考机构的定位，希望能够围绕农村寄宿学校整体改进、寄宿留守儿童心理健康和课后领域更深入进行研究，提供更为整全的解决方案和组织变革路径的研究，更全方位影响学校的改变、影响校长改变，甚至影响了一个地方教育局做出一些改变。
目前，我们已经很高兴地看到，不少地方政府部门因为看到“新一千零一夜”所带来的规模影响，从而愿意与歌路营一起探索，未来如何能够从政策角度给予农村寄宿制学校和学生更多身心健康发展方面的软性建设和投入。
当然，社会创新从来就不是一条可以一蹴而就的道路，规模化的挑战更是超乎想象，但是对歌路营来说，最终追求的是为中国3000万寄宿留守儿童的健康成长创造最大的可能性。
