为了弄清楚这个问题，我们选取了“大志杂志（The Big Issue）”、“再生银行（Recycle Bank）”、“对话社会企业（Dialogue Social Enterprise）”三家全球知名的社会企业作为重点研究案例。
国内则选取了北京星星雨教育研究所（以下简称“星星雨”）、佳信德润（北京）科技有限公司（以下简称“佳信德润”）、工蚁坊（北京）咨询服务有限公司（以下简称“工蚁坊”）、平安星减防灾教育中心（以下简称“平安星”）、南通聚善网络科技有限公司（以下简称“善淘网”）五家各具特点的本土潜力型社会企业进行调研。
通过对比 八 家社会企业的创业发展历程，我们发现：能够取得成功的社会企业，大致需要经过四个阶段的历练：
关注期：创始人想要解决某个社会问题，以此为志向，开始追求财务与影响力兼可持续的事业理论——这将影响社会企业业务模式的社会可行性；
初创期：围绕更为聚焦的目标市场的关键痛点设计产品，尽可能快速、低成本地完成市场验证——这将影响社会企业业务模式的商业可行性；
生存期：形成完整的业务模式与独特的竞争力，掌握在市场效益与社会效益之间取得平衡的生存方式；
发展期：不断提升和扩展规模，突破影响力的“天花板”。
由于所处行业、关注领域、业务模式的显著差异，社会企业的成立时长、组织规模和财务水平难以作为划分创业阶段的量化标准，因此课题组更为关注这四个阶段最为关键的“使能因素（Enabler）”，即能让社会企业实现阶段性成长的内在条件。
阶段一：关注期
世界上有一种人，因自己或周围人的遭遇而关注、质疑某些不合理的社会现象，却不会自甘为旁观者或批评家，看着问题恶化，或等着政府、营利性企业解决问题，而是力求通过自身的行动改变现状，无论他们的社会理想有多么遥不可及或“不切实际”。
曾经有人称他们为这个时代的“愚公”，随着他们创造非凡成就的故事逐渐被公众所知，越来越多的人们更愿意称他们为“社会创业者”、“创变者”或“社创客”。
每一家社会目的型组织的存在，都是为了使他们关注对象的生活和社会有所不同。不论社会创业者们最终以何种组织形态作为“创变”行动的载体，在最初的“关注期”，他们都会通过置身于事内的多种尝试和对五个问题的反复思考，不断加深对关注问题的理解，并最终做出社会创业方向的决策。
这五个问题是：
（1）我所关注和质疑的社会现象是什么（What）？
（2）为什么（Why）会产生这种现象？
（3）谁（Who）在这个存在问题的系统中身处困境，需要获得改变？
（4）我若要亲自回应这个问题，需要把自己和这类群体分别放在什么位置（Where）？
（5）如何制定和实施创变方案（How）？
面对这五个问题，社会创业者思维模式的差异会导致创业组织形态的分化——最终选择创办社会企业的创业者，起初会更为理性地观察他们所关注社会现象背后的问题系统，分析系统中的角色构成与交互关系，识别最有必要获得改变的目标群体，并探究产生问题的路径、原因和解决问题的挑战。
在此基础上，他们不会直接围绕目标群体的表面需求设计解决方案，而是会进一步考虑如何定位他们所要创办的事业与目标群体的关系，才能可持续、规模化地改善目标群体的状态和所处环境。
简而言之，社会企业的创办者需要在“关注期”发现或设计这样一条价值链：通过常态化的市场活动使社会目标群体获得改变。
阶段二：初创期
社会企业创业的实质就是打造多赢且可持续的价值链。在“关注期”，社会企业创业团队的关键任务是识别社会目标群体及其价值需求。
而进入到“初创期”，借用现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）的名言，“企业的唯一目的就是创造顾客”——不论价值链上的社会目标群体处于何种位置，社会企业在此阶段的首要任务都是利用有限资源创造目标市场可持续的支付动机。
为此，首先社会企业需要对其主营业务的潜在买方市场按照人口统计学或消费群体行为习惯等多重维度进行市场细分，并结合市场潜力、进入难度、竞争强度等评估条件选取最合适的目标市场。
之后，创业团队应进一步识别并聚焦于目标市场典型客户的某个关键痛点，痛点一定是具有典型性且真实存在的，同时在市场上缺少有效解决方案——这将意味着市场上几乎没有竞争对手，而解决方案具备规模化的条件。
在这个快速变化的时代，痛点同样会发生变化，因此创业团队一定不能用“十年磨一剑”的方式，投入大量资源、人力、时间研发高度不确定的东西，而应围绕痛点将解决方案的模型用最简洁、最省成本的方式呈现出来，在与典型客户不断接触的过程中，反复验证需求并加以修改、完善，尽可能快地形成可投放于市场的产品。采用这种策略的社会企业将在一个小市场中占据主导地位，从而为机构发展建立早期优势。
“灵析”是佳信德润（北京）科技有限公司推出的一款互联网软件，旨在帮助非营利组织更方便地进行联系人管理。
历经研发、验证、改进多组循环，2013年1月，佳信德润向老客户推荐了半定制化的灵析1.0版，聚焦于有购买能力的基金会和社会团体利用群发邮件或短信应对紧急事件的需求。
软件一经推出便受到好评，可团队并没有停下脚步，而是根据市场反馈和对公益组织管理经营的理解，不断打磨和升级产品的功能、体验。终于在2014年底，佳信德润正式发布了4个标准版本的灵析系列产品，以阶梯型的定价、功能、流量组合，回应不同细分市场的需求。经过客户口耳相传，灵析成为整个公益界的一款“爆品”，也为佳信德润带来了网站定制化开发所无法比拟的社会影响力量级。
值得注意的是，独特技术并不能等同于“产品”——技术在被产品化、得到市场验证之前，即使再先进也无济于事；反之类似灵析，其构成技术和功能在互联网行业并非新鲜事物，恰恰由于发现并满足了某些一直未被关注的市场需求而获得成功。
阶段三：生存期
当供求双方发生价值交换行为时，也就出现了业务。但当供方想要组织化以追求长期且更为卓越的发展目标时，显然需要一套规律性、常态化的业务模式——不仅能在逻辑上完整、清晰地解释如何满足谁的什么需求、如何组织这一过程以产生利润，而且能在现实中真正且持续地发挥作用。
大多数社企创业团队对业务模式的初步构想可能在“关注期”和“初创期”就形成了，但无论如何需要在产品被正式推出后，根据市场反馈和机构运营的实际情况进行梳理和具象化。
对于社会企业来说，完整而行之有效的业务模式应阐明机构如何“浑然天成”地回应社会目标群体与目标市场两方的需求，并在创造社会效益与市场效益之间取得平衡——一旦对社会效益与市场效益顾此失彼，社会企业或直接走向失败，或被其它的组织形式所取代。
再生银行是一家美国的社会企业，2004年在费城发起并建立了一套由政府、企业、社区居民共同构成的业务模式，极大地提高了城市的垃圾回收率。再生银行利用政府提供的补贴，将可以识别垃圾种类并计算重量的技术应用于家用垃圾桶和回收垃圾的卡车。
每当卡车在社区中回收垃圾时，会自动获取垃圾桶所属居民的ID号码并将可回收垃圾的重量折合成积分，存进他们在再生银行的账户。凭借账户积分，居民可以去再生银行合作的超市、药店、零售店进行折扣消费。而再生银行，不但可以从最后送往回收站的可回收垃圾中得到收入，还因居民定点消费而从合作商家那里获取30%的利润提成。
在这个稳赚不赔的生意背后，费城的垃圾回收率由原来的25%提高到90%；政府只提供了少量补贴和一些政策支持，就在环保节能方面节省了大笔公共开支；商家在赢得社会责任名誉的同时拥有了更稳定的消费群体；居民只是改变了一个小习惯，就获得了看得见的实惠。如今，再生银行已将这套模式复制到了美国几十个州超过300个社区，以及英国、西班牙等多个国家。
再生银行业务模式的精妙之处在于，不仅自己能从多个渠道获得稳定收入，而且让价值链上的每一方环环相扣，都能以较少投入换取超额价值，形成共生共赢的局面。
与业务模式相辅相成的是组织竞争力。业务模式用于解释组织经营的各项元素“是什么”、各元素之间“如何发生关系”，竞争力则体现在各项元素的表现“怎么样”。
如何判断社会企业努力在做的事业是否健康且有成效呢？社会企业应建立起与机构使命和社会愿景相匹配的关键绩效指标系统，定期对自身经营状况进行监测评估，而且从长远来看还可用于评估分支机构的落地发展情况。
例如，世界上最负盛名的社会企业孟加拉格莱珉银行设计了一套“五星系统（Five Star System）”，由机构营利能力与财务自主性、借贷者还款率、子女受教育程度和家庭脱贫程度五个维度构成。
阶段四：发展期
在创业周期的前三个阶段，社会企业主要采用集中优势资源、聚焦特定需求的策略。当机构着力打造的价值链已能在市场效益与社会效益之间取得平衡时，则需要考虑如何突破两种效益的增长上限，从推动方向上可分为纵向规模化（Scale Up）和横向规模化（Scale Out）。
纵向规模化意为根据新的需求升级产品或扩充产品线，形成优势互补的业务组合，以此增强客户粘性，扩张目标市场范围。具体包括，丰富现有产品功能以回应当前目标市场的更多期望；延伸产品功能、定价和附加价值以进入新的细分市场；开发全新的产品以开拓全新的市场。若在社会企业构建的价值链中，其关注的社会目标群体为目标市场的上游环节，社会企业对社会目标群体的界定范围与赋能内容应根据产品和业务模式的变更需要进行调整。
横向规模化旨在将机构产品和业务模式复制到更多地区，以促进当地相关领域或行业整体水平的发展。当社会企业的产品和业务模式已成为行业标杆时，相比自己单枪匹马开疆拓土，连锁加盟显然是一条捷径：主导企业将自己开发的产品、业务模式、营业系统（品牌商标、企业形象、经营规范等）授权给具有独立发展条件的在地加盟方进行经销，并提供必要支持以推动合作目标的实现。主导方与加盟方应明晰产权关系、法律责任和费用处理等问题。考虑到社会创新的本土化原则，通常社会企业会鼓励其加盟伙伴基于当地实际需求与发展条件，升级被授权的产品和业务模式，或者进行新的尝试。
社会企业纵向与横向的规模化在实际中往往交替进行。以下两则案例分别介绍了最初在德国创办的对话社会企业和在北京成立的工蚁坊的发展脉络。
1988年，德国的纪录片记者Andreas Heinecke博士在同一名双目失明同事的接触中，对盲人群体产生了浓厚兴趣。于是他成立了德国对话社会企业，并经过一些实验和论证，在第二年开办了世界上第一家“黑暗中对话”体验馆。体验馆在一个完全黑暗的环境中模拟城市环境，由一位视障者作为“导赏员”引导和陪同参观者用视觉以外的感官探索展区，旨在让参观者感受并理解视障人士的生活，从中获得对生命的全新感悟。
在体验馆实现稳定运营，并广获好评之后，对话社会企业实施了一系列影响力扩展行动。首先，在1993、1994年陆续推出了面向高端市场的“暗中夜宴（Dinner in the Dark）”和回应政府、企业团建、培训需求的“黑暗中对话工作坊”（Workshop in the Dark），与体验馆形成一套“组合拳”——体验馆用以吸引公众参与，夜宴和工作坊则为机构带来了更优的收入来源。
其次，对话社会企业采取授权加盟的策略，在世界范围内寻找合作伙伴，将核心产品和模式进行复制。若发现合作意向，对话社会企业将会提供场地搭建、盲人雇佣、培训、在地融资和市场营销等指导，确保成功落地。再次，对话社会企业鼓励各地的加盟伙伴结合当地环境特点，设计新的产品和业务模式。
截至目前，对话社会企业的加盟网络已为8000多位视障及其它残障人士提供了工作机会，为1000万人次提供体验、学习服务，覆盖了世界40个国家的170多个城市，包括中国的上海、成都和深圳。
工蚁坊（北京）咨询服务有限公司的创始人郭小华女士曾先后在多家企业就职，拥有丰富的财务工作经验。她同朋友于2009年创立了工蚁坊，以“师徒传承”的方式将农村进城打工女性培养为专业财务人员，从而为公益组织及公益创业团队提供财务托管服务。
随着核心业务在市场上站稳脚跟，工蚁坊不断发现新的提升影响力的机遇，在客户价值、关注群体与辐射范围等多个维度都有所扩展。客户价值方面，工蚁坊发现服务对象六成以上的财务问题都是法务问题，同时注册、税务、内控审计、人力资源这些与财务相关的其它工作也都存在着专业性人才缺口，于是陆续开发了相关服务，在服务方式上从托管扩展到咨询、培训和技术输出，并将基金会和街道社区公益金的财务管理工作纳入到承接范围。
关注群体方面，工蚁坊将接收学员范围扩大为更广泛的教育弱势者，除了进城务工女青年，还包括职业学院学生、军属和抑郁症患者等，并结合客户需求因材施教，为学员提供职场礼仪、应用文写作、Excel操作等一系列培育内容。
辐射范围方面，2014年工蚁坊在上海注册了第一家分支机构，定位为全国支持中心，以上海工蚁坊和当地合伙人共同出资、当地合伙人控股的方式，将工蚁坊的连锁分号和业务模式在短短两年间就铺设到了15个城市。工蚁坊预计每家分支机构用三年时间就可实现盈余，并将对第三部门的财务管理水平起到显著的推动作用。
发起非连锁加盟式的实践社群，是社会企业突破自身增长上限的另一种策略。在一些基础设施薄弱、社会关注度较低的领域，即使社会企业凭借其先发优势，在专业程度、组织能力、行业口碑等方面经过一定时间积累取得不俗表现，但仍然会受制于行业整体水平的发展速度。在适当时机，主导地位明显的社会企业可牵头发起行业联盟，以技术输出为抓手，既可巩固自身优势，又能助力行业共荣。
在我国，由于社会服务机构（原民办非企业单位）和社会团体仍然不得设立地域性分支机构，或建立组织之间的垂直领导关系（《关于改革社会组织管理制度促进社会组织健康有序发展的意见》），因此依靠实践社群扩展影响力的模式将尤其适用于在民政系统注册成立的社会企业。
