68%的公益组织有难以招聘的岗位；
69%的公益从业者不满意目前的薪酬；
40%的公益组织员工考虑在未来1~2年离开所在机构；
……
你的组织，是这样吗？
以上数据来自ABC美好社会咨询社最新出版的《2017年度公益行业薪酬与人才实践调研报告》，调研从多个维度揭示出目前公益行业由于机构的快速增长，面临的日益严峻的人才挑战问题。
那么，面对挑战，公益组织应如何设计和理顺自身人力资源管理体系，打造核心人才队伍？
2018年1月6日下午，ABC北京总社所属研究机构ABC公益研究院邀请上述调研报告主笔、来自某四大管理咨询公司的人力资本咨询经理、ABC人力资源业务条线资深总监刘宇晗先生给公益组织、人力资源从业者以及任何对公益感兴趣的朋友，详细讲解了公益组织的人力资源管理要点。
在列出一系列公益组织的常见人才问题引发现场共鸣后，结合商业企业、ABC过往公益行业调研和客户案例，刘宇晗先生提出了公益组织人才管理框架——人力资源八元素，并具体到问题解决的执行层面，为大家提供高效易用的管理建议。
一、组织设计——精简高效、运作顺畅
有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。组织设计是整个机构的基础核心和先导，是人力资源管理体系的第一步。具体要点包括：
（1）基于目标：组织设计应先明确组织目标、突出发展核心的组织能力，核心组织能力的确定要回归机构总体战略目标与核心业务；
（2）基于现状：对自身组织能力的现状进行分析，发现组织能力短板，明确组织架构调整中需要提升组织能力的重点；
（3）原则明确：在明确目标和差距后，具体的组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度等一般性原则；
（4）结构清晰：最后要确定适用于自己的组织架构。
有许多机构都会面临扩展到更多区域甚至在全国范围内开展项目的情况，因而组织设计也应随之进行调整。我们建议机构在设置区域办公室或区域代表处的时候要考虑清楚以下几个问题：第一、总部与分支机构间的定位如何？第二，分支机构在不同的发展阶段需要总部提供什么样不同的支持？第三，在对分支机构的管理中，总部的不同部门应该分别扮演什么样的角色？
二、岗位体系设计——权责匹配、灵活调节
从人力实践来看，薪酬、绩效、人才发展各个模块，都需要基于岗位进行设计，岗位是最基本的人力资源管理单元，是培育“能力”和提升“动力”的基础。岗位体系的搭建步骤包括：
（1）岗位职责界定：岗位设计的核心，是明确该岗位要对哪些工作负责，同一项工作的完成需要不同岗位承担哪些不同角色；
（2）岗位体系架构及任职资格标准：岗位体系的搭建主要可以从横向的“序列”和纵向的“层级”两个维度来考虑；
（3）岗位职责灵活调整：为避免岗位设计过于僵化、硬性，难以满足实际工作变化的需要，引入动态工作设计作为平衡岗位职责分配（灵活性）与人员管理（稳定性）的工具。
三、薪酬与激励体系设计——理念清晰、奖罚分明
薪酬管理决定了人力资源管理的成败。应首先明晰和建立符合机构特点的付薪理念，随后通过薪酬架构设计、薪酬水平、薪酬组成与结构等方面来构建合理的薪酬体系。
对于固定津补贴部分，在公益组织中往往名目繁多，通常建议酌情精简合并至固定薪酬部分；建议进一步丰富补充福利和非现金性福利（带薪休假、荣誉称号、培训机会、轮岗机会等），在提升员工归属感的同时，有效控制机构人工成本。此外，实践当中也有部分公益组织在上述薪酬构成之外，又进一步借鉴商业组织的做法，引进了长期激励机制，这也是丰富薪酬组成、促进人才长期保留的有益尝试。
四、绩效管理体系——目标明确、流程完善
绩效管理是衔接组织整体目标和员工日常工作的重要工具。一方面，绩效管理能帮助组织落实战略规划，使人力资源得到更合理的再分配和激励，以及识别和发展人才；另一方面，绩效管理能帮助员工明确工作目标和方向，增强员工的工作动力和对组织的忠诚度。
绩效管理主要解决的问题是：考什么？（绩效考核指标体系）、怎么考？（绩效管理体系）、怎么用？（考核结果应用）
（1）绩效考核指标体系：兼顾对上级绩效目标的支持，同时反映该部门或岗位的最主要的工作职责，由考核人和被考核人共同讨论确定；
（2）绩效管理过程：明确绩效管理的职责划分，建立从绩效计划、绩效实施和沟通、绩效考核、绩效反馈到绩效结果的运用的绩效管理循环；
（3）应用绩效结果：从薪酬发放与调整、绩效改进与提升、职业成长、培训发展等方面明确绩效考核结果的应用形式。
对于初次引入绩效管理体系的公益组织，ABC通常建议将重心放在完善绩效评估和跟踪改进环节上，这对于提升员工表现、打造绩效管理文化有至关重要的作用。
五、能力素质模型——定义标准、适时反馈
如何提升员工能力是任何组织机构的战略基础，也可以说是所有人才发展计划的落脚点；而在谈及能力提升之前，首先要有一个能够衡量人才能力水平的“标尺”，即能力素质模型。
需要说明的是，并不是所有的公益组织都一定要搭建完善的能力素质模型，以ABC的咨询经验来看，对于一个人数有限的公益组织来说，组织的高级管理者或创始人一般都能够对各个岗位、甚至各个员工的能力需求进行画像，员工可以直接拿着这个“BOSS眼中的自己”进行从外到内的审视，进而发现自身的关键性不足。这不失为一个简单有效的能力素质反馈法，比起通过复杂的访谈调研形成的能力素质库来说，虽然准确性不足，但贵在容易落地实施且效果不差。
六、能力发展与培训——七二一法、针对需求
培训是指广义的能力提升手段，而不是具体局限于课堂授课形式。学习途径包含多样，且不同层级的人才有不同的培训需求，设计培训体系时需要有针对性的考量。
七、人才梯队建设——合理储备、继任有序
公益组织需要持续保持“人才无断层”。对内，在重要岗位人员发生离职或晋升时能够有继任者快速顶上；对外，形成组织招贤纳才的良好形象，在自身造血的同时吸引更多优秀人才。
中小规模的公益组织是否需要建立自己的人才发展梯队呢？答案并不是绝对的。机构可根据以上原则，结合自身实际状况进行尝试。
八、招聘——手段灵活、结果导向
公益组织的招聘需要想清楚招聘的标准和形式，前者与任职资格标准是紧密结合，后者则需要一点点创意和独辟蹊径。应尽量避免在招聘过程陷入常见的误区，谨慎考虑招聘的目的和手段。
刘宇晗先生的专业演讲受到现场参与者的热烈好评，并在随后的答疑环节引发了积极讨论。有公益组织负责人无法理解自己明明给员工涨薪却并未起到任何效果，也有公益从业者从国外引进项目后不知如何对人才进行选拔任用……对于这些问题，刘宇晗先生结合自己的专业经验和公益咨询的从业经历一一进行了深入解答，现场参与者纷纷表示受益良多，并在沙龙结束后与刘宇晗先生进行了持续的沟通和交流。
本次沙龙的内容是ABC公益研究院在结合过往公益咨询案例中，归纳和总结的成果，也希望能分享给更多的公益组织。如想获得现场完整版ppt,请关注ABC官方微信订阅号，回复“人力”即可获得本报告《公益组织管理提升秘笈之人力资源八元素》。
我们期待在下一期的ABC公益沙龙中，和更多伙伴分享更多关于公益咨询的经验。
