公益行业的讨论很少涉及深入的人力资源管理，一是讨论到人才的时候，往往先卡在了“薪酬低”这里，二是少有机构设HR专岗，多由出纳、项目官员兼任，是个不被关注的职位。但做任何事，人都是第一要素，更细致地对待人力资源管理，往往可以从根本上推动化解机构的表面问题。
2017年10月20日下午，在中央民族大学基金会研究中心，举办了一场社会组织人才队伍建设研讨会，议论虽繁杂，但聊到了不少实战经验可供公益机构借鉴。比如小规模机构怎么招人、要不要做绩效考核？扁平化机构怎么解决成长空间问题？
在没有完善的人才培养机制的公益行业，要招到心仪的员工并不容易。北京联益慈善基金会秘书长郑丽，对比了自己之前就职的国企和现在基金会在招聘上的巨大落差：国企的人力资源是非常充足的，发一个招聘广告有很多人来面试，需要什么条件的员工，人力资源部门都可以招到；到基金会之后，首先没有强大的行政部门支撑，投简历过来的往往分为两种，一种工作能力很强，没什么公益心，另一种正好相反，有热情，但工作能力比预期相差甚远。
“刚开始接受秘书长的时候，每周三分之一的时间在面试，一个多月后，留下来一些人，但发现也不完全适合基金会。”郑丽后来采取了第二种方式，让老员工参与面试选择，他们最熟悉项目，最了解什么样的人做得来。联益基金会团队规模小，在10人以下。郑丽觉得，在这样一个小团队里，大家工作合拍很重要。
联益基金会最终招聘的，一般是没有太深公益行业经验的。“我希望他们能将原来的工作经验带到公益里边来。”郑丽说。联益基金会在成立时没有限定工作领域，服务方向较为分散，相比于深厚经验，更需要员工有迅速学习、复制的能力。
围绕这个问题引起了一些争论。人数较少的公益机构认为没有必要，服务性机构表示难以用量化指标衡量工作效果。北京市众合社会工作事务所主任马阳就表示：“我们尝试过两三次绩效考评，都失败了。”因为社工活动的效果不容易用数据衡量。但事务所每年年中、年末还是要有工作评定，由员工自评、互评，领导考评等。
中国发展简报首席运营官张耿瑞讲了他的经验。中国发展简报刚成立时也只有三五个人，没有什么规章；发展到七八个人的时候，大家觉得要有框架性的制度；到了20个人时，就有了理念、做事方式的不同，需要健全的、可执行、可评估的制度来管理。
“有人觉得公益机构，收入也不高，每个人还身兼数职，这么辛苦是不是应该放松点要求。”张耿瑞说，“但讲使命的同时，也要讲绩效，资助方为我们提供支持也需要看到效果。”现在中国发展简报的编辑、业务等部门已经做了KPI指标，明年要扩展到所有部门。
北京亿方公益基金会项目官员康辉认为，绩效考核一定要定位清晰，是为了提高工作成效，还是为了员工奖惩。错误的考核方式容易导致团队工作方向偏航。
怎样不走偏？恩派的陈颋贤给出了他们的方式。“日常工作能够对公益行业发展有怎样的推动，这是我们绩效管理的大前提。恩派做的是服务，所有工作都是靠人完成的。所以和企业不同的是，恩派在绩效管理上，员工发展部分占到了20%-25%的权重。在工作完成质量之外，还要看个人业务能力有没有成长。”
虽然不同岗位绩效标准不同，但恩派所有员工的绩效目标是公开的，大家都能看到其他同事的绩效目标和完成进度。所以，恩派也鼓励员工之间就此形成非正式合作，互相帮助。
除了薪资低，个人职业发展需求，是公益机构员工离职的第二大原因。
“这与社会组织内部结构扁平化是密切相关的，这样办事效率虽然会提升，但员工晋升空间有限。”陈颋贤提供了恩派的思路，“我们在设置人力资源体系时没有参考非营利组织，而是更多的对标了专业服务公司、咨询公司，参考他们的人力资源管理方法。除了阶梯形薪酬区间，恩派制定了内部职称认定，作为某一个领域专业性的衡量方式，比如评估师、咨询师。并且希望下一步将这方面的经验推广给更多公益机构。”
公益机构里流动性大的代表是社工事务所。但毕竟有社会工作师考试来做资格等级划分，社工机构的薪酬制度、晋升制度都更容易一些。
对于已经“满级”的社工，众合社会工作事务所主任马阳非常开放：“有的员工在机构里已经没有成长空间了，每天干同样的活。我们也愿意培养他们自己成立社工事务所，这样从我们这里走出去的有16个社工了。”每个机构都可以成为公益人才培养基地，让走出去的人成为星星之火。
