用了半年时间，刘晓雪才完成了从项目资助官员到“公益创业者”的角色转变。
“我以前是做资助的，总是给别人钱。创业后做第一个资助型项目时，我也不太好意思跟别人要钱，见到资助方，我会很含蓄地提一下想要做的事情，后面那句（要钱的）话，我不会说，就想等对方说。”刘晓雪笑了笑，回想起自己刚从公益机构转型到商业领域时的状态。
过去十多年，从零点咨询，到南都基金会，再到现在作为联合创始人的非营利咨询机构北京墨德瑞特管理咨询有限公司（下称“墨德瑞特”），刘晓雪一直以支持人和组织的发展为志业。
如今，在非营利咨询的赛道上，刘晓雪带领墨德瑞特团队，联合人力资源大咖，以商业的方式，通过提供专业内容和咨询服务，助力中国公益行业在人才、素质能力等方面持续突破。
用刘晓雪的话说，她是在做一件为公益行业做基础设施建设的事情。
“南都人”的使命
“南都非常深刻地影响了我的价值观，我现在做的事情，我认为就是我在南都时的使命和事业的延续。”刘晓雪告诉“社会创新家”新媒体。
在加入墨德瑞特之前，刘晓雪在南都公益基金会（下称“南都”）工作了近6年，主要做机构资助，后期主要负责“景行计划”，助力公益行业领军机构成长。
在做“景行计划”项目副总监的时候，刘晓雪发现一个问题，很多景行伙伴在寻求机构规模化发展过程中，特别缺骨干人员。不久后，刘晓雪就推动开展了“景行·联聘”计划，这是一套“HR顾问+传播渠道+招聘平台”三方协同的招聘方式，旨在帮助公益机构拓展招聘渠道、增加人才引入、提升HR管理水平等。
“景行·联聘”计划得以落地，与龙湖地产前首席人力资源官房晟陶不无关系。2016年3月，刚在哈佛神学院(Harvard Divinity School)获得硕士学位的房晟陶回到中国，想做非营利领域的素质能力研究，需要深度访谈二三十位相关从业者。经共同好友介绍，刘晓雪和房晟陶认识，房晟陶把他的非营利从业者访谈方案发给刘晓雪，希望她提提意见。刘晓雪认为，研究成果应该应用到实际案例中。房晟陶也给刘晓雪的“景行·联聘”计划提了一些建议，指出应该注入更多专业力量。
经过几轮探讨，房晟陶提出加入“景行·联聘”计划，刘晓雪顺势邀请房晟陶担任联聘计划的人力资源顾问，她特意强调这个职位“没有钱”，房晟陶说“很愿意。”
2016年3——8月，房晟陶以志愿者身份加入“景行·联聘”计划，素有“军中牧师”之称、有超过20年人力资源管理经验的房晟陶，为“景行·联聘”计划免费提供了将近半年的专业支持。
“景行·联聘”计划甫一结束，房晟陶就注册了墨德瑞特，刘晓雪曾想建议南都以社会影响力投资的方式投资这家机构。不巧，当时南都正在做战略调整，景行计划终止，一个能够服务更多公益机构的南都新项目——“中国好公益平台”呼之欲出，后者是中国第一个将优质公益产品与社会需求进行有效对接的平台。
也正是在这个时候，对于公益行业人才、组织发展的问题，刘晓雪觉得一下子找到了一个可能解决的办法。纠结了几个月后，刘晓雪决定离开南都，加入房晟陶的团队。“我觉得那个事情（公益行业的人才发展和组织发展）是我想做的，符合我对专业的期望。我比较喜欢把事情做得特别专业。”刘晓雪说。
离开南都之前，刘晓雪和南都理事长徐永光有过一次长谈，徐永光对刘晓雪说了很多话，末了，徐永光说，“最终的选择由你自己来决定。每一个人的个体意志是最最重要的。”
搭建行业“基础设施”
2017年1月，刘晓雪正式加入墨德瑞特。她很快感受到了落差。
创立之初，墨德瑞特团队中不乏前龙湖地产人力资源部副总经理、宝洁中国（P&G）人力资源总监这样的高级人才。然后，团队豪华、定位清晰的墨德瑞特，在资本市场上遇冷。按照刘晓雪一开始的设想，应该有人主动投资墨德瑞特。此外，申请项目资助所耗费的时间也远超预期，这对执行力超强的刘晓雪而言是一种“拉扯”。
公司的业务方向上，墨德瑞特也做过较大调整。2017年上半年，墨德瑞特连续做了四期公益行业联合招聘，参与人数多达十几万人，最终却只有五十多人进入公益行业工作。这与刘晓雪“规模化解决行业人才发展和组织发展”的目标相去甚远。
按照刘晓雪对“规模化”的理解，墨德瑞特做的事情一定要对“整个（公益）系统有深刻的理解和洞察，然后在系统中找到一些有撬动作用的点。”
2017年下半年开始，墨德瑞特把重心转移到内容生产和咨询服务上。当年7月，墨德瑞特和中国基金会发展论坛、招商局慈善基金会合作，开始制作基金会行业的人才标准。经过与全国12家具有代表性的基金会的绩效优秀员工的深度访谈，然后经过很多轮的讨论，最终提炼、制作出《基金会工作人员素质能力1.0》手册，包括“我愿”、“我能”、“我们一起”3大领域，共有12个模块36个素质能力项，其中“原动力”、“社会问题洞察与解决”、”公共精神”模块是基金会领域独特的素质能力。
在刘晓雪看来，《基金会工作人员素质能力1.0》是“一个很好的行业人力资源的基础设施，公益机构按照手册里的标准可以做人员招聘、员工发展，以及绩效管理。” 刘晓雪补充道，“能力较强的机构可以自己操作，有的机构如果需要外力协助，我们可以参与进去。”
作为墨德瑞特的创始人，大约有半年的时间，房晟陶曾将全部精力投入到非营利咨询业务中，机构运营一段时间后，他发现非营利和商业二者可以互通，还萌生为企业界培养一批CHO(首席人力资源官)的想法。 2017年下半年开始，房晟陶在商业、非营利领域各投入一半的精力。客观上，当时的墨德瑞特也需要企业咨询业务营收补给非营利咨询业务。
2018年，房晟陶成立墨创科技有限公司，致力于为价值观领先的经济企业提供组织发展方面的内容、产品、培训及服务。墨德瑞特则专注做非营利领域的业务，由刘晓雪负责，墨德瑞特持有墨创科技的股份，墨创科技员工每年拿出15%的时间投入到非营利项目中。
房晟陶既是刘晓雪的“伯乐”，也是默契的工作伙伴。一方面，在商业咨询的同时，房晟陶会将他过往的企业人力资源经验融入到非营利项目中，其次，他对非营利项目方向的把控甚是精准，对非营利行业有较深洞察。这是墨德瑞特无可比拟的优势。
“他在商业领域很成功，但他绝对不会把商业里面成功的经验复制到公益行业，他会以谦卑的姿态来理解公益的特点。” 刘晓雪这样评价房晟陶。
发展近两年，墨德瑞特已初步构建商业闭环。一是通过公益行业的基础研究和产品开发，搭建行业的“基础设施”；二是提供单个机构的专项咨询，积累和丰富案例，然后通过案例建立对行业人员、组织发展的深刻洞察，并在过程中寻找解决方案，渐而形成行业的“基础设施”。
聚焦于农村寄宿留守儿童的成长教育问题的歌路营，是墨德瑞特的第一个客户，墨德瑞特为它提供素质能力模型和绩效管理体系两项业务，帮助歌路营找到运营经理和搭建筹款团队。如今，仅有十几名全职人员的歌路营团队，为寄宿留守儿童提供睡前故事、音乐、心理、学科等专业教育内容/产品，服务学生人数近140万。
墨德瑞特的客户大多是刘晓雪担任景行计划项目负责人时认识的伙伴，包括南都、恩派、春苗基金会等。2017年，墨德瑞特营收74万元。“今年肯定比去年多”，刘晓雪说。
中国公益“芯”
前段时间，美国商务部宣布对中兴通讯采取出口管制措施，引发国人对国产芯片的大讨论。
在刘晓雪看来，中国公益行业也缺少“芯片”，“公益学习商业，学习一些方法、技巧很容易，但如果不掌握公益自身的核心，很容易被带偏。”
浸淫中国公益行业十多年，刘晓雪对公益和商业之间的关系看得颇为通透。她认为，尽职尽责、坚韧积极、系统思考、学习及自我突破等方面，公益和商业是相通的，而服务精神、受益人视角、透明公正自律、激发公共精神等，是公益行业相对独特的东西，需要行业自身不断去发展。
对于当下行业内关于公益和商业关系的争论，刘晓雪有自己的判断，“公益在学商业的时候，学的有点四不像，过度追求工具化、效率而忽视了人、过程、原则的时候，不一定是好事。当然，公益行业肯定是需要提升效率的。”刘晓雪接着补充道，公益行业的自己的那个“芯”肯定能够长出来，专业性也会不断提高，基于行业的一些自信也会随之生发。
刘晓雪对墨德瑞特寄予厚望，她希望墨德瑞特能充当促进公益和商业对话的角色，影响企业界的人，告诉他们公益的特质，然后引导他们在公益领域发挥作用。值得玩味的是，墨德瑞特的英文“Moderate”是“中庸、中和、协调”的意思。
进入商业以来，刘晓雪对公益的价值越发自信，她认为非营利领域可以把去中心化等形态做到极致，以资商业机构借鉴。
刚从南都离开加入墨德瑞特时，刘晓雪一度对机构的定位产生困惑，在社会企业和商业公司之间摇摆不定，并因此陷入一些口角之争。渐渐地，她发现在乎“社会企业”这一名头的背后，是自己内在的不安全感。“作为专业的机构，应该放下标签和对表面荣誉的渴望，而更关注所提供内容和服务本身所创造的价值。要抛下泛道德化的东西，关注实质。”
收费方面，墨德瑞特远远低于同类商业咨询机构。在刘晓雪看来，这是墨德瑞特体现情怀的方式。
转型一年半，经历过对行业做事节奏不适、公司方向调整等问题后，刘晓雪已经适应“创业者”这一角色。“对于创业者而言呢，没有必要抱怨。因为是你想做这个事情，只要别人有力量汇聚到你这里，你就要善用它。 ”刘晓雪说。
刘晓雪力图让墨德瑞特与中国公益行业的发展相匹配。“公益行业到了需要专业度的时候，整个行业都需要提高深度，因此有了一些专业的分工。我们要在细分领域把我们的专业水平做出来。”刘晓雪告诉“社会创新家”新媒体。
和刚进入非营利领域创业时的落差相比，作为两个孩子的母亲，刘晓雪对当下的状态颇为满意，团队的其他成员分散在北京常营地区、广州、香港，她和一名同事在北京中关村某联合办公空间租了工位办公，从家到办公室，骑个共享单车就到了。
眼下，刘晓雪很享受“公益创业者”这一角色。5月的一天，刘晓雪在深圳结束一天的培训工作后发了条朋友圈，配图是话剧票、美食、鲜花等。她写道，“难得的自由惬意。投入地工作，投入地生活，投入地热爱自己。”
