不久前，由中国扶贫基金会和中国民生银行共同发起的ME创新计划迎来第五个年头，这一由基金会和金融企业共同打造的资助型公益创新模式，为近百个NGO提供资助和能力提升建设，成为大型企业和基金会合作的一个创新样本。
如今，企业履行社会责任发生了哪些新变化？公益怎样从单纯地帮助个人到推动行业发展？如何打造基金会的核心能力？未来公益行业会呈现怎样的发展趋势？
作为专注于公益领域20余年的公益人，中国扶贫基金会副理事长兼秘书长刘文奎给出了他的思考。以下为访谈节选：
新阶段：从注重过程到注重效果
问：大型企业在履行社会责任方面，这些年发生了哪些新变化？
刘文奎：作为企业履行社会责任的重要合作方，包括基金会在内的公益组织，要由资源导向转向需求导向。
今年中国扶贫基金会成立30年，我们有个大的阶段变化。成立之初我们是资源导向，就是什么项目能够筹到款，我们就做什么项目，很长时间都是如此。
现在基金会转型为以需求为本。我们根据贫困人口的需求设计项目，因为经过多年的发展，机构具备了专业性，有了一定的影响力和资源，很多企业认同我们设计的解决方案，我们能够找到需要的资源。因此现在基金会的工作重心从资源导向变成了需求导向，更加关注贫困的成因，更加注重从贫困人口的需求出发思考问题。
其次，企业更关注履行社会责任的效果。我认为，企业社会责任也会有这样的一个转变。原来企业做社会责任更多的是关注形式、关注过程，可能不太关注结果。捐了钱，做了项目，到底效果怎么样？其实很多企业并不是真的很关心。未来随着企业的发展壮大，企业履行社会责任的意识提高，当很多企业不再追求利润至上，开始考虑回报社会、履行社会责任的时候，就一定会关注结果、关注需求。
第三，培育修路的人。关键是怎么样做效果更好、可持续、对社会的推动效果最大。同样一分钱花下去，可能是修了一条路，这当然很好，但是我也可以选择培养修路的人，而不是直接去修路，这对修路的机制可能更有价值。对于公益行业，培养修路人比单纯修路更重要。
所以我个人的理解是，企业社会责任创新就是从最早的重过程、重形式，转向重需求、重结果。
问：从理念到行动上来看，中外企业在履行社会责任方面有什么样的不同和特点？
刘文奎：外企更关注可持续性。包括我们跟三星、苹果、摩根大通等合作，他们传播的少，在这方面要求不多，但是他们确实很看重我们项目的方案，很看重我们的项目效果和产出。
很多外企倾向于用市场方法解决贫困问题，比如摩根大通、苹果都支持电商产业扶贫，以合作社为基础，向当地周围辐射；比如星巴克提供资金，在云南保山建咖啡基地，他们采购生产出来的咖啡，给农民公平的价格。
国内企业也正在逐渐地关注可持续，注重结果，从根本上解决问题。比如中石油、中石化也在关注产业扶贫，我认为这是一脉相通的。只是说国外这方面比较成熟，发展时间比较早，他们的社会责任发展到了更加关注可持续性和效果的阶段，未来中国越来越多的企业也会朝着这个方向发展。
专业来自持续多年的专注
问：作为副理事长兼秘书长，领导和管理大型基金会有什么秘诀？
刘文奎：首先是专注。我在扶贫基金会工作今年是第20个年头了，我觉得做好基金会最重要的是专注。从团队到管理层，只有你真正喜欢这份事业，才能做到专注。
我们有一个内部用人机制，要做到部门负责人，至少要在基金会工作10年以上，这要求对基金会的工作非常热爱。因为热爱了才能专注，专注了，才能够做到专业，才能去坚持。比如有些难点一年啃不动就两年，直到把问题找出来，最后才能够设计出来好的模式和有效的解决方案。
我们基金会的文化是四个关键词：服务、改变，阳光、坚韧。为什么把服务放在第一个？因为服务体现的是态度，也是专业。作为一个基金会，要把善心传递给弱势群体，首先一定要懂得感恩、要知道敬畏。同时从能力上，你必须专业，要拿出来好的解决方案，这就是服务的内涵。
改变，就是要不断地改变自己，反思我们的工作，是不是还有改进的地方。所以我们团队创新的文化氛围非常浓厚，我们设计了很多机制来鼓励创新，比如设立创业和创新基金。创新的意识要求我们，要关注新问题，要学习新方法，不断提高工作效率。
我们提倡阳光，传递正能量，这是基金会工作的天然属性和制度要求，是公益组织不可缺少的。
坚韧就是正确地面对困难。社会问题很多，找到正确的解决方法不容易，我们一定会不断遇到困难。遇到各种困难后，你应该怎么面对？很多工作困难重重，难道就不坚持了吗？比如像我们搞乡村工作，探索村庄怎么发展，今年19年了，前面13年都是失败的，如果当初放弃了就不会有最终的成功。从个人来讲所谓坚韧的精神，就是碰到困难了，遇到挫折了怎么办？是辞职走人，还是再坚持下去？所以做到坚韧，需要持续地投入和专注。
打造生生不息的公益生态
问：包括基金会在内，公益组织未来会呈现怎样的发展趋势？资助型和执行型是一种什么样的关系？
刘文奎：我最想强调的还是专业性，只有专业了，你才有社会价值，才能在自身所处领域找到问题，提出解决的方法。至于最终做资助还是做操作执行，我觉得取决于公益组织的资源特征。
很多企业基金会本身是财团，有足够资金，不需要筹款，这是他们的长项，但需要找专业的人来执行项目。对于这类公益组织，就不一定要再自己建立项目执行团队，因为培养过程会很长。而你如果去挖人，别的公益和社会组织的力量不就削弱了吗？此消彼长，并不产生增量。
这类基金会最好的方法就是发现并培养更多的社会组织来执行，这样资金效率是最高的。财团基金会只需要管理好资金，找到有能力的团队去资助，这是他们的强项和优势。他们就适合做资助型基金会。
募捐执行型公益组织，像中国扶贫基金会，我们虽然也在做资助，但是我们的长处并不在资金，我们很大部分钱都是定向捐助的，因为我们做的项目很专业，我们提的解决方案能够解决问题，我们团队的执行能力很强，所以企业才会提供捐助和支持。
在扶贫领域，我们主要的价值是发现贫困问题，发现贫困人口新的需求，然后对接企业的公益资源，设计成不同的项目，提出不同的解决方案，有效帮助对应的人群。
在资助型基金会还比较少，公益资源供给有限的情况下，我们也会争取一些资源，用我们成熟的模型方法和经验，通过培训传导，培育一些伙伴，提升他们的能力。这是因为我们认识到，面对越来越多的社会问题，仅仅依赖现有的社会组织还远远不够，必须培育更多社会组织，才能满足社会的需要。
所以期望将来我们的基金会更加多样化：有做资助的，有做操作执行的，也有平台服务。大家各司其职，做自己最擅长的，联手推动整个行业的健康发展，最终形成一个良性的公益生态。
我们会跟企业一起努力，比如这次民生银行的ME创新计划，共同推动整个公益生态的建立和发展。
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