来源 | Jen Ford Reedy, India Development Review
作者简介
珍·福特·里迪(Jen Ford Reedy)是布什基金会(Bush Foundation)的主席。加入布什基金会之前，珍曾担任明尼苏达州慈善合作伙伴的办公室主任和战略副总裁。珍还曾在麦肯锡公司做了9年的顾问。珍拥有堪萨斯大学的学士学位和芝加哥大学的硕士学位。
失败是慈善事业不可避免的一部分，但我们必须确保，当我们真的失败时，它们是好的失败。
在基金会的圈子里，我们经常谈论拥抱失败，但这不是一件可以掉以轻心的事情。当一项社会或环境投资失败时，它会对人们的生活产生负面影响，并削弱社区信任。它还可能会带来巨大的机会成本，占用其他工作的资源和精力。
这就是为什么风险缓释规划(risk mitigation planning)是良好慈善实践的一个标准部分，也是为什么我们经常问自己:我们如何通过战略设计来减少失败的可能性？
尽管成功应该永远是我们的目标，但也要记住，必须正确看待失败。有好的失败，也有不好的失败。许多投资没有达到预期的结果，但它们仍然可能:
(1)为该领域贡献知识，
(2)产生重大、积极但非预期的成果，或
(3)提高所有相关人员尝试其他方法的能力。
鉴于此，我建议我们在标准实践中增加另一个元素:失败优化规划。我们如何进行战略设计，让它们即使失败，也有可能成为好的失败?
01 失败有助于整个领域知识技能的提升
一次好的失败意味着整个领域从中吸取教训，而不仅仅是一个机构。这意味着慈善界人士，或者你干预的领域从业者，学到一些以前不知道的事情，这将会改变他们今后的工作。这意味着你的尝试检验了一些真正的新事物，知道它没有按照预期方式工作，并且采取一种可行的形式与其他人分享教训。
尽管我们一直在谈论学习，但很少有基金会能达到这么高的标准。
我可以找到的最好的例子是洛克菲勒基金会(Rockefeller Foundation)在1980年代发起的“少数族裔单亲家庭示范项目”(Minority Single Parent Demonstration)。
这是一个大规模以工代赈项目，覆盖四个城市的4000名妇女。它实际上有一个对照组，这在基金会的方案中是非常罕见的。这使得洛克菲勒基金会能够比以往做法更真实地评估影响。
基金会广泛地记录和分享了该项目的经验教训，例如儿童保育在支持妇女工作方面的重要性，为公共政策和慈善事业提供了参考。
*关于这一项目和这里使用的其他优秀的失败案例的更多信息，参见乔尔·弗雷施曼(Joel Fleishman)的《基金会:私人财富如何改变世界》(The Foundation: How Private Wealth Is Changing the World)。
我们怎样才能使这种失败案例更常见呢？
首先，我们必须确保我们正在尝试一些新的东西，通过做前期工作来了解其他人已经做了什么，并将以前努力的经验教训纳入我们的项目设计中。基金会必须熟悉相关的研究，并与其他基金会的同事和在该领域工作的领导者一起测试想法和计划。
其次，我们必须真实地评估结果，并分享我们所学到的东西。如果我们在办公室里进行了愉快的学习对话，但不与世界分享我们的知识，这不是一次好的失败——别人可能会重蹈覆辙。
02 失败来自产生重大、积极但非预期的成果
不管成功与否，干预行动通常都不会按计划进行。但是，大多数慈善事业的失败都有一线生机。几乎总是会有好的事情发生，即使整体工作并不顺利。如果这些好的事情非常重要，那就是一次好的失败。检验标准则是如果你知道它会带来积极的结果，你是否会做出最初的投资。
福特基金会(Ford Foundation)在20世纪60年代努力在印度尼西亚建立强大的高校经济学系就是一个很好的例子。
福特基金会资助印尼学生到哈佛和斯坦福大学攻读博士学位，并培养他们进入学术界。之后当苏哈托成为印度尼西亚的第二任总统时，他征召了这批学生中的一些人进了政府。这破坏了加强该国经济学系的最初目标，但是，通过加强印尼的经济规划和政策能力，它产生了同样(也许更多)的积极影响。
对于这种类型的失败，其积极结果是意料之外的，因此它也通常是实现无法规划的。我们不能为此做精确的计划，我们可以通过使我们的战略足够灵活，以利用出现的新途径和新机遇，来提高这种良性失败的几率。
如果我们从一开始就明确了对成功的最宏观定义，例如对于一个教育项目，将最终目标设定为让孩子们为人生成功做准备，而不是证明一个特定项目是有效的，那么我们就更容易认识到这些途径和机遇。
我们还可以向受资助者和合作伙伴明确表示，我们希望得到事情进展的真实情况，并在出现问题时帮助解决。这样，无论发生什么事情，我们都能更容易不拘泥成规，专注于发挥最大的影响力。
03 失败提高了体系尝试其他方法的能力
在慈善事业中，我们有时喜欢“颠覆”体制的想法。但是当“干预”出了问题，它就会变得具有破坏性——尤其是当它涉及到关键的人类支持系统时。然而，如果我们的合作伙伴在失败的过程中变得更强大，更有能力以新的方式应对挑战，那么我认为这是一个很好的失败。这次失败就不是后退了一步，而是前进了一步。
我最喜欢的例子是拉斯克基金会(Lasker Foundation)让美国政府发动“抗癌战争”的努力。它经常被认为是慈善事业最大的失败和最大的成功之一。它是如何获得这两项殊荣的?它没有达到治愈癌症的目标，但它对美国医学研究的能力产生了巨大的影响，由此产生的研究延长了许多人的寿命。
随着时间的推移，公众对这项工作的期望和信任越来越高，与此同时，参与这项工作的研究机构的数量和实力也随之大幅增加。这个系统变得更加强大，并且在最初成功之后的很长一段时间内继续取得进展。
这是慈善事业能持续成长的良好失败类型。我们可以通过制定战略，在个人和组织中打造持久能力，从而提高取得进展的可能性。换句话说，与其把工作定义为推进一项特定的干预，我们可以把它看作是为这项干预建立能力。
无论我们多么聪明，我们的投资/捐赠总有可能失败。如果想优化失败的可能性或结果，可能需要更缓慢地前进，在目标和计划上更灵活，对我们的工作设想得更宽泛一些。幸运的是，我们这种优化失败的策略，也会增加我们成功的机会。
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