本科毕业于浙江大学的唐韵鹏，有着近15年商业公司经历，曾任可口可乐大中华区高级经理、Rovio愤怒的小鸟业务总监等职位。在外资企业工作15年之后，2016年，他转变人生赛道，选择加入新华爱心教育基金会（简称“新华爱基会”），担任副秘书长。
在商业公司，唐韵鹏习惯目标为先，并匹配行之有效的实现路径。但在公益机构，他看到，工作的推进常常以受助人的需求为主导。作为曾经的志愿者，唐韵鹏理解公益人天然的情怀。然而，他更愿意琢磨，如何不止于情怀，不断总结方法、培养技能，不仅让机构的经验传承，也打造有利于年轻员工的成长平台，让他们走出公益机构时，更具竞争力。
担任新华爱基会副秘书长的四年时间里，以“人”为突破口，推动基金会的专业化发展，成为唐韵鹏和管理团队的一大课题。他提醒自己换位思考，呵护员工对机构的情感。但同时，他也在团队内部强化“以终为始”的思维习惯，并在人才培养上大力投入，激励多元背景的团队伙伴在别人的需要上看见自己的责任，同时也在各自的专业领域不断精进。
今年，唐韵鹏升任新华爱基会秘书长。在完善机构内部管理的同时，他将市场化思维带入机构运营。新项目“新华生涯教育”自2018年由时任研发总监的李婵娟酝酿，2019年立项。为受助学生免费提供生涯规划服务的同时，未来（在非公益平台）也为其他有支付能力的学生提供付费服务，在唐韵鹏看来，这或许是实现自我造血的可行模式。
从商业到公益，他曾面临哪些与自我、与机构的冲突？突破原有模式，他为新华爱基会带来了哪些新思维、新变化？《社会创新家》专访了唐韵鹏。
1:
对“情怀、传统”保持同理心
《社会创新家》：2016年加入新华爱基会时，你所面对的机构，是怎样的现状？
唐韵鹏：从外部环境来看，2015年，腾讯“99公益日”诞生；2016年，《慈善法》正式实施，行业生态在向法制化、专业化的道路迈进。
从机构内部来看，从2007年基金会成立到大约2015年，主要由台湾的退休公务员或者老师担任机构义工。2015年前后，老一辈义工们陆续退休。新一届理事长秦荣华先生上任后，开始为基金会招募新鲜血液，主要面向两类人，一类是原来受基金会资助、已经大学毕业的“珍珠生”（新华爱基会的助学项目“捡回珍珠计划”，将受资助的孩子称为“珍珠生”），另一类就是像我一样从企业过来的人。当时基金会内部也面临一个危机，是机构管理层变动带来的部分大额捐方流失。
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《社会创新家》：在你新加入新华爱基会时，面临的挑战有哪些？
唐韵鹏：基金会的工作，我一般分三块来看：项目、资金和人。其中，人的挑战最大。
当时机构内部员工主要有三类：一类是已经工作很久的老员工，一类是刚毕业的“珍珠生”，还有一类是从企业过来的人。三者的数量也比较平均。这样的多元化很好，但也意味着我们的差异很大，需要尽快建立信任关系。举个简单又不简单的例子：同样讲爱心教育工作，每个人对爱的定义、表达与接受爱的方式、对好教育的理解都不尽相同。
老员工和刚毕业的年轻人大部分只在基金会工作过，相对单纯，在持守机构价值、传统的同时，对一些改变会保守一点。
《社会创新家》：你觉得这种心态是如何形成的？
唐韵鹏：我刚到新华爱基会时，这里只有十几个员工，当时的状态更多是“人忙于事”。机构每年新增6000名受助珍珠生，其中包含的具体工作如资料审核、学校走访、一一结对、捐赠人服务等带来的负荷很大，同事们常常几周连续在外出差。这种踏实、苦干的作风非常难能可贵，大家确实也很辛苦。这时候如果有新人提出一些不一样的做法，自然比较容易碰壁。
过往，机构也没有专职HR和专项基金用于机构能力建设，以及人才梯队培养。当输出大于输入时，不平衡感就会出现。
《社会创新家》：你如何去应对和改变这种冲突？
唐韵鹏：当然，我不能用在外企的方法特别直接地表达意见，这可能会伤害到一些情怀，而情怀是需要、也值得被呵护的。
我常常告诉自己，尽可能用同理心去体会同仁的情感。老员工对新华爱基会的感情确实很深。有员工从2007年一直工作到现在，在最初几年，每个月只拿2500元津贴。“感同身受”说来容易，但我们可能永远无法百分百地切身体会，一个20多岁985、211毕业的研究生，拿这么少的钱做了这么多年，她和这份工作之间到底有怎样程度的情感联系。
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“珍珠生”同样如此，他们当年受到资助，现在回到基金会，身边可能就是当年帮助过他的人，而他们也成了可以帮助别人的人，这份情感非常特殊。我需要经常提醒自己换位思考，站在同事的立场去解读。
当然，我自己也要把握一个度，不能为了呵护这种情感，而不去尝试可能会带来积极变化的做法。总结一下就是，打开自己，让对方看到我的善意，也要尽可能带来对机构、对同事有价值的东西，这样才能较为快速地建立信任。
2:
尝试将生涯规划服务“市场化”
《社会创新家》：你之前没有全职做过公益，到新华爱基会担任领导，专业能力储备足够吗？
唐韵鹏：虽然跨了行，但很多能力是相通的。项目管理涉及项目运作的整个周期，包括调研、设计、开发、执行、评估、优化、改进，以及品牌传播和筹资服务，这些基本功和我之前在企业做的市场营销和业务开发工作，有很多相似之处，只是现在的关注点变成了以人为核心。
刚来机构的前几个月，也花了一些时间去了解行业、认识同行，比如16年11月承办了（非公募）基金会论坛的平行论坛《从扶贫助学到全人关怀、17年经推荐后促成“捡回珍珠计划”成为CAPS（亚洲公益事业与社会研究中心）的案例等一系列探索，得到了不少行业前辈的指点，较快摸清了门路。这也是公益行业与企业的一大差异，公益行业的合作远大于竞争，同行之间的开放度比较高，让我们这些新兵得益不少。
《社会创新家》：在加强机构的专业化能力上，来自商业公司的你，具体做了哪些创新？
唐韵鹏：在筹款方面，我们对捐赠人做了梳理。底层的是公募平台，人数最多，但资金占比少。2016年，我们入驻腾讯，之后又逐渐入驻支付宝等平台。处于头部的，是大客户，只有两三个。从底层到头部之间的每个层级，我们都加深了和捐赠人的连接。之前基金会的筹款只有一个人在做，现在已经有了一个团队。在99公益日期间，我们可以同时和几千个捐赠人打交道。这与做企业的思路是一样的，要开发业务，就需要有一整套业务团队。如何建立业务服务体系、如何与客户维护关系，都有可以借鉴的技巧。
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在人的方面，在薪酬有客观限制的现实条件下，我希望在个人能力成长上对员工有“补偿”机制。助人者，亦需先自助。爱佑慈善基金会的“益+伙伴”项目，为处于高速成长期或战略升级阶段的机构，提供30万元/年、连续3年的非定向资金支持。我们在2017年申请到这笔资金，为基金会内部员工的成长提供了很大支持，加上机构自身的投入及争取到的各项奖学金，我们在人才赋能与发展上累计花费超过两百万元。同事中，有的在专项支持下去国际公益学院读EMP课程，有的考获CMA管理会计认证，有的拿到PMP（项目管理专业人士）认证，以及GCDF及生涯规划师认证等，我自己也有幸获得长江商学院EMBA公益生全额奖学金并顺利结课。
项目方面，我们这几年也做了转型，在“育珠共建平台”上搭建了品格教育、心理健康、生涯教育几个模块。新华爱基会目前有17位经过专业认证的生涯规划师，他们有能力面向学生，部分面向老师、家长开展专业的职业生涯教育课，并提供一对一生涯咨询。我们也在链接资源，争取到去微软、阿里巴巴等名企参访交流的机会。这些企业也许不捐钱，但提供了另一种资源。所以我们现在的项目已经不再是单纯的捐资助学，而是拓展至全人关怀、终身成长的范畴。
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《社会创新家》：在做专业化转型时，有哪些思维是受到了你商业公司经历的影响？
唐韵鹏：在筹款上，对客户进行梳理是商业公司很常见的做法。在人和项目上，更多是一种资源意识。这可能是受到我在创业公司历练的影响。创业公司和公益机构某种程度上很像，资源都很少，变动因素却不少，如果想做大，就必须“伸”出去寻找资源，并思考怎么让这些资源链接，且产生资源最大化的效果。
另外，企业很关注对人的培养，人的晋升有明确的梯队。公益组织比较缺少这个体系，有些也没有明确的职能划分。自我合理化的解释是，“钱已经给得这么少了，还能对员工有什么要求？”我们不能改变目前对公益人薪资的政策限定，但如果我们自己做到专业化，且能提供规模化的产品或服务，进而具备市场化的能力，提高综合待遇也是有可能的。
《社会创新家》：在生涯规划的服务上，你有市场化的构想？
唐韵鹏：我认为我们可以通过专业服务，在规模化的前提下，尝试走向市场化：在服务受助孩子的同时，也服务家庭条件尚可的孩子。前者免费，后者通过独立的非公益平台收取一定费用，这是我想象中的理想状态。今年的疫情也给我们敲响了警钟，单纯依靠捐赠是不行的。我们不少长期合作的资方，今年自身也遇到了困难。
这同样符合我的资源观。我们做了这么多年，和近200所学校达成信任合作关系，非常不容易。按照之前的模式，我们只能影响其中十分之一，甚至更少的学生。每次到当地做生涯规划咨询服务，我们付出的人力、交通成本其实是一样的，那为什么不能多为一些学生提供服务呢？
《社会创新家》：这件事已经开始做了吗？覆盖了多少人？成效如何？
唐韵鹏：已经开始做了。2018年开始摸索，2019年立项，并搭建了一套新华的生涯教育CCCA体系。从今年8月到10月，我们服务了云贵川地区10所学校，覆盖的学生、老师、家长累计有3000多人。目前项目还在试点、打磨阶段，所以都没有收费，费用由一笔定向支持西部的资金承担。
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想做成市场化的模式，首先自身能力一定要过硬。讲课和过去做家访不同，有没有“料”，能不能调动现场气氛，其实一目了然。我们需要不断磨练，如果新项目确实有价值，自然会有学校找我们合作。
3:
斜杠中年，积极“破圈”的公益人
《社会创新家》：你会时常有意识地去借鉴商业思维吗？
唐韵鹏：并不是刻意要从商业公司借鉴什么，也许更多是多年经验养成的一种思维——以终为始，有目标感。这也是我之前在做市场营销和业务开发时遵循的。
有些人的理念是“只问耕耘、不问收获”，或者是“去做就好了，结果自然会出现”。从个人角度来说，这样做公益没有问题。但作为一个机构管理者，公益机构获取的资源属于社会，而非我个人，我们必须向捐赠人负责，要让团队有成就感，让每一个个体得到成长。如果忙忙碌碌却没有成效，大家很容易体会到挫败感。
《社会创新家》：“去做就好了”，算是公益人身上常见的一种思维吗？
唐韵鹏：与行业没有直接关系。如果不以目标为导向，这种情况在企业也可能出现。我在和一些企业家接触时，发现如何有效激励90后、95后员工有目标感、主动、付出，是大家共同面临的问题，只是企业进行物质激励的空间更大。
《社会创新家》：在你的观察中，公益人这个群体身上有哪些特质？
唐韵鹏：很多公益人很单纯，而且有时候看人看事很通透。在公益行业，会比较常看到人性的各个维度，无论是受助人、捐赠人，还是公益人自身。
他们的执行力也普遍比较强，比较接地气。以前在外企很看重的调研、营销、向上管理等，确实都有一定价值，但相当多成熟的捐赠人（往往也是商界打拼多年的成功人士）不会满足于表面的项目报告、机构荣誉等，他们非常直接，常常会说，“走，和基金会一起去项目点实地看看”。公益人需要在有限的时间兼顾表里，既需要做好项目汇报（毕竟不是所有人都有可能去实地走访），也需要实打实解决具体的社会问题。执行力强是公益人最基本的素养，而且在过程中他们可能会忽略一些沟通的条条框框，比较接地气。
另外，公益人也有对理想主义的坚持，而且“抗误会力”比较强。每个来公益组织的人，多少都有点理想主义情怀，而坚持则是公益人常见的特质。能坚持下来，其中一个很重要的必备能力就是“抗误会力”，也就是避免对自我和他人的道德绑架，避免道德优越感以及牺牲者心态。
做公益时常碰到误解，这其实很正常，大家都是想做一件好事，产生误会之后，能解释清楚就解释，一时没机会解释就先放一放。全职做公益这几年来，我的“委屈阈值”不断提升，一开始有点不习惯，后来适应了，也成长了。毕竟这是自己的一个选择，没有什么太值得骄傲的，不必把自己看得太高。我们负重前行，是把一份重量放在心里，而不是徒增思想和情感的包袱。
还有，全职做公益之后，我发现公益圈真的很小。印象深刻的是在苏州举办的一次基金会论坛，一位公益前辈上台发言，大意是，今天大大小小的公益组织都来了，但现场好像没有一个现任的政府领导，我们是在自嗨吗？
我本身是一个外向型的人，也不希望自己困在一个小圈子里，否则，眼光、视野、触角可能都会受限。我更希望做一个“融入”的人。“公益人”是我很重要的身份，但我也希望走到外面的时候能更好地被他人接受。这是我向他们传播公益理念的前提。如果走到哪都被视为“异类”，其实是不太能够影响他人的。
也许恰恰因为我是“破圈”从商业公司跨到了公益机构，所以我对这点更在意，希望保持“斜杠中年”的身份，也踏踏实实做一个积极主动的“破圈”公益人。
《社会创新家》：在商业公司工作和管理公益机构，哪个更难一些？
唐韵鹏：后者更难。在企业，总还有和人关联度不那么高的工作，但在教育公益机构，接触的都是人。我们与各方都要形成信任关系，而人和人的差异又特别大，就需要训练自己不断理解、接纳、包容不同的人。
这是必须接受的现实情况。做公益的都多少觉得自己“有点想法”，这么多有想法的人凑到一起，没有冲突是不正常的。有位公益同行曾说过，“公益人时不时吵吵架，是为了验证彼此的价值观是否还一致”。
《社会创新家》：你认为自己或者机构还有哪些不足呢？
唐韵鹏：我们机构的愿景是，助力中国从人口大国（成为人力资源大国）最终成为爱心大国，我们的使命是，让更多生命因爱与教育而改变。接触的人越多，看到的需求越大。教育可做的东西实在太多了，新华才做了其中的一小部分，我们还可以做更多，更深入、全面地从学校、家庭、社会三方面给予青少年“全人关怀”。
公益组织最缺人。这几天我们在找一个做品牌传播的人，我提到，希望找到的人不仅专业强、有情怀，而且身体好，有朋友觉得好笑或不理解。来实习几天可能就明白，如果身体比较弱，可能出个差都会因为晕车，从助人者化身为被助者。
位于嘉兴南湖的珍珠之家品格教育基地
我一直特别强调自我驱动。做公益与做教育都需要自驱力特别特别强的人。这不止在于工作，也在于对自己有没有要求。我们天天讲教育，那么我们自己是不是也要先成为一个终身学习者？公益机构人很少，每个人可以发挥的影响力也会相对很大，如果人人都做得很好，那机构肯定也会更好、更有效地服务更多有需要的人。
所以讲到最后，这个最大的挑战“人”其实就是“我”，我在筹款时还可以“脸皮更厚一点”，在面临缺乏时可以“更坦然一点”，在化解误会时可以“更幽默一些”，在创新尝试时也可以“更大胆一点”，找回每个人内心的珍珠，Keep Shining!END
（文中图片均由受访者提供）
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