你好。我是翁炫。这次,我给你介绍的书是,《变革的力量》。
世界在不断的变化。为了响应或者引领事物的变化,组织必须变革。事实上,在当今世界,组织变革已经变得相当普遍。
然而,并不是所有实施变革的组织,都走向了成功。有些组织,通过变革,走出了发展的困局,成为了行业的佼佼者;也有些组织,在变革中没落,走向了死亡。
组织究竟应该怎样实施变革,才有机会谋得发展?那些通过变革走出困局的组织,究竟做对了什么?
《变革的力量》这本书,解答的就是这个问题。
《变革的力量》这本书告诉我们,强领导和强管理双管齐下,变革才能取得成功,组织才可以保持创新力、创造力和竞争力。
这本书的作者是,哈佛商学院教授、被誉为领导变革之父的约翰·科特。科特的书,有个非常大的特点,那就是,有严谨的理论体系和实证研究支持。这本书也不例外。这本书里,有大量全球知名企业的案例。比如,肯德基等公司。这些公司在发展过程中,都陷进了困局。最终,他们都成功地实施了变革,走出了困局,成为了全球知名企业。
但是,我看完整本书,并结合日常的管理工作,我认为,变革也依靠管理能力。
为什么有些组织变革成功了,而有些组织变革失败了呢?这其中,有一个决定性的原因是,组织有没有打造一个有效的过程,来计划和执行变革。计划和执行,依靠的就是管理能力。
这么一说,相信你也看出来了,领导和管理,是两码事,分别对应着不同的职能。
的确如此。
然而,在日常生活中,我们常常把领导和管理这两个词语混着用。比如,一家公司的老板是王总。我们既可以说,王总领导着这家公司,也可以说,王总管理着这家公司。
领导和管理这两个词语,用在王总身上,都是妥当的。以至于很多人认为,领导和管理是一回事。
实际上,领导与管理是有区别的。比如,我们可以说,孙中山先生领导了辛亥革命,但是,我们不可能说,孙中山管理着辛亥革命。管理用在这里,是不妥当的。
我们稍微想想,也应该可以想出许多区别。比如,领导强调的是战略,管理强调的是战术;领导强调的是大局,管理强调的是细节;领导强调的是方向,管理强调的是方法。
领导与管理的区别,科特是这样说的。科特说,领导是制造变革,管理是维持秩序。
依据科特的这个观点,我们再来看刚才说到的,为什么说领导革命,而不是管理革命呢?因为革命的核心是变革,所以说是领导革命。再比如说,管理一台机器,而不是领导一台机器,这是因为对这台机器来说,我们要做的是维持秩序,维持它正常运转。
那好,既然领导和管理是两码事,对于一个组织而言,究竟是领导重要,还是管理重要呢?
科特把领导的过程分成三步,第一步是,确定发展方向;第二步是,建立联盟关系;第三步是,激励团队。
同样的,科特也把管理的过程分成三步,分别是,制订计划;建立组织关系;监督过程。
领导过程的三步和管理过程的三步,是一一对应的。确定发展方向,对应的是制订计划;建立联盟关系,对应的是建立组织关系;激励团队,对应监督过程。
虽然它们一一对应,但两者的主要职能不同,领导的主要职能是制造变革,管理的主要职能是维持秩序。
说到这里,我们可以看到,领导过程和管理过程,是两套体系。一个组织要想取得成功,就必须同时使用这两套体系。
强领导和强管理双管齐下,才可以让组织保持创新力、创造力和竞争力。
如果管理过度而领导不足,就会导致这样的局面。一是,组织强调短期效益,注重细节和规避风险,而相对缺乏长远规划、大局意识和敢冒风险的战略;二是,组织过分注重专人专岗,过分强调服从规定,缺乏联动、整合和责任担当;三是,组织过分侧重约束和控制,忽视了授权和放手。
领导过度而管理不足,比管理过度而领导不足,对一个组织来说,影响更糟糕。这样的组织,会强调长期愿景,而忽视了当下的计划和落实;这样的企业,也会缺乏专业、成体系和规则的群体氛围和文化,从而导致局面失控。
既然领导和管理都重要,那接下来,我们用较大篇幅来详细说说,领导的过程和管理的过程。
我们先来说,第一步。
领导过程的第一步是,确定发展方向。对应的是,管理过程的第一步,制订计划。
确定发展方向,是战略。制订计划,是战术。
一个好的战略,至少要满足两点。第一点是,满足相关利益方的需求。比如,股东、员工、客户等,这些人都是企业的相关利益方。第二点是,战略要具有可操作性可行性。
我们举例来说明。全球领先的技术公司NCR,在1982年的发展战略是,自助柜员机业务成为公司的核心业务;通过这项业务,公司要跻身为全球业界翘楚。
你看,NCR的这个战略,首先,它满足了公司相关利益方的需求。NCR谋求自助柜员机业务全球领先地位,符合公司发展需求,满足股东们的需求,其利润满足员工们对就业保障、福利待遇等方面的需求,其发展水平满足客户的需求。
其次,它具有可操作性。自助柜员机本身就是NCR的业务之一,NCR在自助柜员机方面原本就具有一定的优势。只需要再制订详细的计划,实现全球领先地位的战略是完全有可能的。当然了,今天,我们已经知道了,NCR已经实现了全球领先的战略目标。
值得一提的是,确定发展方向,是个动态调整的过程。NCR这家公司,在1987年、1981年和1983年的发展方向,就是不同的。
为什么会有动态调整?根本原因就是,全球化带来的不确定性。
虽然发展方向是个动态不断调整的过程,但是清晰的发展方向,总是能够提供鼓舞人的信息。比如,刚才举例说明的,NCR的发展方向,它是能够鼓舞相关利益方的。正因为能够起到鼓舞和激励人的作用,所以,这样的发展方向,才有助于产生有利的变革,尤其是重大或激进的变革。
说完领导过程的第一步,确定发展方向。我们来说,管理过程的第一步,制订计划。计划可以成为发展方向的补充,也应该是它的补充。只有有了具体的计划,发展方向才能落地,才能发挥效果。
如果只有计划,而没有战略,企业就会像无头苍蝇一样乱撞,企业也难以适应日益加剧的竞争环境。用一句网络流行语来说就是,用战术上的勤劳,来弥补战略上的懒惰。
我们来小结一下。领导过程的第一步是,战略层面的确定发展方向;管理过程的第一步是,战术层面的制订计划。发展方向,并不直接生成计划。但是,计划是发展方向的有力补充。只有有了具体的计划,战略才会发挥效果。
领导过程的第二步是,建立联盟关系。管理过程的第二步是,建立组织关系。
我们先来说,管理过程的第二步,建立组织关系。
还记得管理过程的第一步吗,对,第一步是制订计划。计划制订好了,接下来呢,就要建立实施计划的团队了。这也就是第二步,建立组织关系。
比如,要实施这个计划,需要找到怎样的人呢,这就需要招聘了。人员招聘到位后,需要对人员进行培训吧。人员培训上岗后,需要对他们的业务进行考核吧。还要制定合理的薪酬制度。
你看,建立组织关系,其本质是设计,也就是设计一个团队,来完成之前制订的计划。
但是,领导的第二步,建立联盟关系,就要比建立组织关系,要复杂得多。
首先,联盟涉及到的人,要比组织涉及到的人要多得多。
还记得我们说过的,领导的第一步,确定发展方向吗。一个好的发展方向的标志之一是,符合各相关利益方的需求。你看,这也就是说,建立联盟关系,就需要把那么多相关利益方都联络起来。这里面,有股东,有员工,还有客户。
其次,联盟中的交流,要比组织中的交流要复杂得多。
刚才,我们说到的组织,更多的是指团队内部。但是,联盟涉及到外部,还涉及到内部不同的层级。所以,联盟中的交流,要比组织中的交流,要复杂得多。
最后,在联盟中传递信息,比在组织中传递信息,难度要大。
在组织内部传递信息,很多时候就是一个上传下达的过程。但是,联盟不同。联盟涉及到的人群更复杂、层级更多,所以,传递信息的难度就加大了。尤其是要让那么多不同的人群,来领会战略,跟着战略的方向行动,这无疑是一项艰巨的工作。
刚才,我们说到组织关系,本质是设计。那,联盟关系呢,经过我们这一分析,相信你也看出来了,联盟关系的本质是沟通。
惠普是一家成功的企业。早在1981年,惠普就认识到了,领导和管理是企业的两架马车,必须同时发力,才能带动企业往前跑。从这一年开始,惠普就强调,所有的人员,都应该运用专业知识和可靠的信息来做决策,而不是依靠职级头衔来做决策。也就是在这一年,惠普弃用了传统办公室布局,让包括总裁在内的每一个员工,在开放式办公室里办公。
好,我们说了,联盟关系与组织关系的区别。那,联盟关系对于企业或个人,为什么如此重要呢?
一个很重要的原因是,联盟可以避免让员工产生无力感。
科特在这本书里指出,企业难以适应市场变化的一个原因是,员工产生的无力感。员工为什么会产生无力感呢?原因就是受限于管理。很多时候,员工只能听命于上级,受限于企业的管理制度。
但是,联盟可以打破层级,打破内外部的壁垒,让相关利益方形成平等互利互惠的关系,让每个相关利益方都可以围绕着企业的发展方向前进。
首先,当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候,大家就都可以围绕着这个方向行动。即便员工的职级较低,只要他的行为和企业的发展方向是一致的,上级就不可能指责他们;其次,因为大家目标一致,个体之间的冲突导致计划搁浅的可能性就会降低。
我们小结一下。联盟关系就是打破上下级和内外部的壁垒,使相关利益方扭成一股绳。而组织关系则是强调上下层级,区分内外部。急速变化的商业环境中,我们需要借助更多的力量来成事,显然我们更需要联盟关系,当然也缺不了稳定的内部支撑。
领导过程的第三步是,激励团队。相对应的管理过程的第三步是,监督过程。
监督过程,是确保团队人员遵守标准或计划。说白了就是,让员工们日复一日地用常规的方式,顺利地完成日常工作。
但是,领导过程则不同。领导过程,是通过激励的方式,让相关利益方产生自我驱动力。
我们通过肯德基的案例,来理解这个过程。
全球化背景下,许多企业都陷入了发展困局。1985年的肯德基,也不例外。
当时,负责肯德基业务的是迈耶。迈耶认识到,肯德基需要建立一个不断发展、盈利额持续增长的模式。而建立这个模式很重要的一个业务点是,午餐业务。
好。开展午餐业务,就是当时肯德基的发展方向了。
接下来,就是建立联盟关系了。迈耶找来了许多助手。有市场调研专家、有采购专家,还有家禽肉类行业的巨头企业等等。
每次会谈时,迈耶都要对这些联盟关系反复强调,为什么发展午餐业务对于肯德基尤其重要,为什么此时是发展午餐业务的大好时机。
迈耶还反复强调各位参与者对这个项目的实施,具有至关重要的作用。迈耶对大家说,有任何困难,随时都可以找他,他一定给予协助。
在这样的情况下,大家卯足了劲儿干。大家几经努力,发现午餐业务并不理想。但,在这个过程中,意外发现并成功推出了,另一款新业务,就是后来畅销的小鸡仔产品。
这个过程,前后仅花了18个月。当时整个行业,推出一款全新产品的平均时间,是两年。
这款产品,带领肯德基走出了困局,走上了高速发展之路。
我们可以看到,肯德基这支高效的团队,不仅仅是靠管理驱动的,更多的是靠领导力来驱动的。
你想学习肯德基吗?科特给我们支了四招。
第一,要反复强调愿景和战略,还要让企业上下都能充分的认识到愿景和战略对公司的重要性,以及对每个人的重要性。迈耶就是反复跟团队成员强调,肯德基为什么要发展午餐业务,午餐业务对肯德基以及相关利益方究竟意味着什么。让相关利益方充分认识到愿景和战略的重要性,可以点燃他们的激情。
实际上,对员工反复灌输愿景和战略,并不难。很多企业也的确通过各种形式,向员工传达愿景和战略。但,这样做是不够的。我们还要让员工参与到如何实现愿景或部分愿景的决策中来。这是科特支的第二招。
让员工参与到决策中来,会让员工把这件事当作自己的事情。肯德基案例中,迈耶就是充分的授权,让员工们参与到肯德基业务重整的过程中。最后,虽然午餐业务没有建立起来,但推出了小鸡仔这款新产品,这款产品成功地带领肯德基走出发展困局。
第三,在需要时提供适当的帮助,让员工能一门心思地朝着愿景前进。什么是管理?管理的重点是管,管住、看管。什么是领导?领导就是迈耶这样的,你有困难吗,那就来找我吧,我来协助你。协助员工走向成功,这才是领导。
第四,公开真诚地认可并奖励员工取得的成功。许多企业惩罚犯错或没有完成任务的员工,倒是很有一手,但要说到真诚认可或奖励员工,管理者就开始装聋作哑。这样的企业,难怪员工们只是在按部就班地完成分内工作。
这是领导过程和管理过程的第三步,也是最后一步。领导过程的第三步,是鼓励和激励,让相关利益方产生自我驱动力;管理过程的第三步,是监督员工,让员工日复一日地用常规的方式,顺利地完成日常工作。
总结
这本书的主要内容,我给你介绍完了。
虽然领导这一话题由来已久,但是,早期,用于驾驭现代商业的是管理。19世纪,现代商业组织出现,并逐渐发展,变得相对更复杂,于是就出现了管理。管理的目的是,使商业组织能够按时、按预算运作。尤其是二战以后,许多组织变得规模更大、地理位置更分散、技术更复杂,就需要更多的人来进行管理。
然而,经济全球化之后,技术加速、竞争加剧,这就要求我们的组织,不仅要依靠管理能力,还需要借助领导能力,才能确保在大环境下谋得发展。
这本书,不仅很好地区分了“管理”和“领导”的概念,更进一步把这两者给讲透了。
无论是规则、秩序,还是关系和人,这都是商业社会,你我必须要处理好的重要要素。