炫先森读新书 让你的
知识和见解时刻领先
9分钟搞懂科学决策的步骤
这次，炫先森为你解读的是一本经典畅销书《决断力》。这本书指导我们在生活和工作中做出更好的决策。这本书强调的是，有多个选项的情况下，做出科学的决策。我们读书群第2期共读的《对赌》强调的是，在不确定性的情况下，做出科学的决策。
《决断力》这本书的作者，是世界一流组织行为学家希思兄弟。哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授，弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。兄弟两人还写有另外两本畅销书，《让创意更有粘性》和《瞬变》。炫先森已经为你解读了《瞬变》这本书。
希思兄弟的书有个非常大的特点，那就是，向读者展示大量的研究成果和真实案例。这次，为你解读的这本《决断力》同样也是如此。在这本书里，希思兄弟综合了众多研究成果，总结出了实用的科学决策步骤。炫先森特别为你介绍3个步骤。这3个步骤分别是，增加选项、验证选项和踩刹车。
1:增加选项
为什么我们总是感觉决策很难呢？希思兄弟说，这是因为选项不够多，要想做出科学决策，就得要有多个选项。你可能会很惊讶，选项多难道不会导致犹豫不决吗？
如果是这样的情况，那很可能是你并没有理解选项的含义。卡内基梅隆大学的教授曾对105名青少年做过一项调查，结果显示，这群青少年所做的决定是没有选项的。这群青少年所做的决定，可以分成两类。一类是，决定去做某件事，比如，我以后不再责怪别人了；另一类是，只做是或者否的选择，比如，我要不要跟男朋友分手。
第一类，决定去做某件事，这里面没有选择的过程，自然也就称不上做选择了，只能说是表明决心；第二类，只做是或否的选择，这显然也不是在做选择题，而是在做判断题。卡内基梅隆大学的教授还发现，只有是或者否的选择题，决策失误的概率是52%。
你看，无论是决定去做某件事，还是只做是或否的选择，它们的本质都是在孤立地思考一个问题，而没有增加选择的空间。这是思维狭隘的表现。思维狭隘阻碍着我们做出科学的决策。
突破思维狭隘的方法就是增加选项。卡内基梅隆大学的研究者发现，有两个或两个以上选项的决策时，决策的失误率就可以从52%降到32%。
怎样增加选项呢？炫先森给你介绍3个方法，分别是，比较机会成本、强行删掉现有选项和寻找亮点。
我们先来看第一个方法，比较机会成本。
机会成本的意思是说，我们在做出某一个选择的时候，所放弃的东西。比如，我们花60块钱去看了一场电影，那我们的机会成本就是在家看电视。
那，什么是比较机会成本呢？简单来说就是，我们在做选择的时候，多问问自己，我们选择了这个，是否意味着放弃了其他的什么？在同样的时间和金钱的情况下，我们还可以做其他的事情或选择吗？
我们来看一项实验，你就能更好地理解比较机会成本了。
话说有一盒录像带，里面有你喜欢的演员。售价是15块钱。那你是买还是不买呢？调查显示，75%的人选择了购买。
实验者修改了选项，你是购买这盒录像带呢，还是不购买把这15块钱存下来另做购买计划呢？结果显示，增加提醒有另外的选项时，购买的比例就从75%直线下降到了55%。
你看，这就是比较机会成本，在影响着我们的决策。
这是第一个方法，比较机会成本。我们接着来看第二个方法，强行删掉现有选项。
强行删掉现有选项的意思是说，不能选择当前任何一个你正在考虑的选项。你想啊，如果要求你不能选择当前所想到的方案，那不就意味着你得另找出路吗？是的。这个方法，说的就是这个意思，它在倒逼我们转移注意力。
炫先森来举个例子，你来感受一下。
小娜是公司前台，但能力欠佳。小娜的上司有个选项，那就是开除小娜。现在，我们要求小娜的上司，强行删除现有选项。小娜的上司就得另外寻找办法。
随后，小娜的上司意识到，小娜不适合干前台的工作，但可以干行政的工作。可如果小娜不干前台，那谁来干前台呢，重新再雇用一个前台，这又涉及到人力成本了。
小娜的上司再次强行删除现有选项，想到了聘用大学实习生来做前台的工作。
就这样，小娜的上司既没有解雇小娜，又合理安排了小娜的工作，还为公司找到了节省成本且合适的前台。
很多时候，我们在做决策时，凭借的是以往的经验和当下的直觉。但是，以往的经验和当下的直觉，往往会导致决策失误。而强行删掉现有的选项，是为了让我们摒弃经验和直觉，另辟蹊径寻找解决问题的方法。
这就是第二个方法，强行删掉现有选项。接下来，我们来看，第三个方法，寻找亮点。寻找亮点的意思是，看看其他人是怎么做的。我们遇到的难题，很可能别人已经成功解决了它，那我们不妨找到那个已经解决了问题的人。
当年的沃尔玛就是这么干的，它们寻找亮点，从而找到了经营之道。
1954年的时候，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，经营着一家杂货商店。沃尔顿就经常从别的商店里寻找亮点，来改进自己的经营方式。他听说 明尼苏达州的一家商店，采用了一种新的结账付钱方式。于是，他就坐了12个多小时的车，赶到了明尼苏达州的这家商店。在这家商店里，顾客们要到店门口的统一付款区付款结账。而在其他商店，包括沃尔顿自己的商店里，顾客在哪儿购买了物品，就在那儿结账。比如，顾客购买了厨房用品，那就在厨房用品区域结账。
沃尔顿认识到，这种在店门口统一付款结账的模式，有许多好处。比如，它需要很少的收银员，这就减少了工资支出；它还减少了现金的处理频率，这就使出错和偷窃的概率降低了；它还能减少顾客结账的次数，大大地提升了顾客的购物体验。
随后，沃尔顿把这种结账方式，运用到了自家商店。后来，沃尔顿创办沃尔玛的时候，沿用了这种结账方式。
希思兄弟在书中说，当你需要更多选择，却感觉陷入僵局时，那就去寻找已经解决了这个问题的人。具体的方法是，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。
比如，你是一个中学的校长。中午吃饭的时候，学生们总是排起了长龙队。那，该怎样解决这个问题呢？
我们先看内部，看看有没有哪个打饭的队伍速度快。这支队伍为什么会快呢？这里面很可能蕴藏着亮点，把它找出来，在食堂里推广这个方法。
再看同行，其他同类型的学校，怎样解决长时间排队的问题呢？有没有亮点，值得我们学习和借鉴呢？
然后，我们去寻找不同领域可以参考的地方。比如，银行、商店等地方，是怎样解决长时间排队的问题呢？
我们来小结一下。很多时候，我们做不好决策，是因为可供选择的方案太少了，也就是选项太少。有三个方法，可以增加选项，突破思维狭隘。
第一个方法是，比较机会成本，也就是，假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上，是否会让我们的收益最大化？
第二个方法是，强行删掉现有选项。这要求我们摒弃既有的经验和直觉，倒逼我们转移注意力，另辟蹊径寻找出路。
第三个方法是，寻找亮点，看看其他人是怎么解决这个问题的。通常来讲，我们可以分层寻找亮点，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。
2:验证选项
增加选项之后，我们要验证选项，从而分辨出选项的优劣。下面，我们就进入到第二部分，验证选项。炫先森给你介绍两个验证选项的方法，分别是，设立反对派和验证基础比率。
我们先来看，设立反对派。心理学上有个概念叫做“证实偏见”，也就是“先入为主”。具体来说就是，当我们认为一件事是正确的，大脑就会自动地去搜集支持这个判断的信息，自动过滤掉与判断相冲突的信息，听不进去反对意见。怎样避免“证实偏见”呢？方法就是设立反对派。
希思兄弟发现，大多数公司在做战略决策时，是没有反对意见的，都是CEO的一意孤行。一项调查显示，在主流报刊上，每发表一篇肯定CEO的文章，那么这个CEO在收购一家公司时，就会将溢价提高4.8%。比如，如果一个公司原本的价格是1亿元，那么这个CEO就会在1亿元的基础上，多支付4800万元。
怎样阻止CEO的疯狂决策呢？一个好方法就是在公司里设置一支专门提出反对意见的反对派，对事不对人，专门搜集反对高层决策的信息，让战略讨论更充分。
你可能会担心，这样的方式，会使公司内部陷入争执的境地，甚至会演变成激烈的权术争斗。你的担忧有方法避免。希思兄弟在书里就为我们介绍了一个方法，“找具备条件”。具体来说就是，如果你觉得这个选择很好，那就请你找出，这个选择必须具备怎样的条件，才能成为正确的答案。
有个例子。有一家矿业公司，在鼎盛时期，曾经是全美最大的铜矿之一，但现在却快速亏损。公司高层与基层经理就 是否关闭公司发生了争执。公司高层认为，应该立即关停公司；基层经理认为，基层员工有上千人，关停会导致一系列的连锁反应。
我们都知道，争执是讨论不出结果的。就在这时，参会的一位员工提出，不要再争辩谁对谁错了，不妨来找找“具备条件”。公司高层认为，应该立即关停公司。那么，需要具备怎样的条件，这个选择才会成为正确的选项呢？而基层经理认为，不应该关停，那需要具备怎样的条件，这个选择会是正确的选项呢？
这样一来，公司高层和基层经理们就迅速放弃了争执，纷纷来找“具备条件”，并拿出来讨论。很快，双方就达成了一致意见。
如果你的公司文化氛围，不适合提反对意见，或者说提反对意见容易被视为没有团队精神的话，那么不妨试试这个方法，“找具备条件”。
具体怎么做？炫先森补充一个生活中的真实故事，供你参考。
炫先森的一个朋友，所在的公司老板经常提出一些不可能完成的任务。只要炫先森的这个朋友稍有疑虑，老板就会生气，认为是员工在找借口、不动脑子。老板的思维是，你不试怎么知道不行呢，办法总比困难多。后来，经过炫先森的辅导，这个朋友不再提反对意见了，而是满口答应下来，并装作在努力寻找解决方案，分析办好这个事情需要具备怎样的条件。当炫先森的朋友把需要具备的条件逐一分析出来后，许多条件明显是不具备的，这下子老板也就认识到了完成这件事的难度。
好。这是验证选项的第一个方法，设立反对派。如果你所处的环境，不适合提反对意见，那就通过寻找具备条件，来验证选项。
接下来，我们来看验证选项的第二个方法，验证基础比率。基础比率是指，以前的人做同样的事，做到的平均水平。验证基础比率是指，参照其他人做这件事做到的平均水平，来预判自己做到的结果。
为了你更好地理解这个方法，炫先森来举个例子。比如说，你想在某个闹市区开一家餐厅。你认为这个餐厅一定生意兴隆。因为你是一个很优秀的厨师，你有低价的进货渠道，你找的这个地段位置很好等等。
那，我们不妨通过验证基础比率，来验证一下这个想法。通过查阅相关数据，我们发现，高达60%的餐厅开业不到3年就倒闭了，具体到这个地段位置，开业不到3年就倒闭的餐厅数上涨到了80%。你看，这样一验证基础比率，你还觉得开餐厅是一个很棒的想法吗？
很多时候，我们认为自己很特殊，要是我们来做这件事，成功的几率会比其他人大。这种心态是人之常情。就连诺贝尔奖得主、鼎鼎有名的心理学家丹尼尔·卡尼曼，也就是写《思考，快与慢》的作者，也经历过这样的事情。
卡尼曼和同事合作撰写一本高中教材。他们预测能在两年内完成。就在这时，卡尼曼想到了，验证基础比率。于是，他询问教育学院的院长，其他的新课程研发团队在写一本教材时，会花多长时间。院长想了想说，大概有40%的团队没有完成教材的编写工作，而完成教材编写的团队至少都用了7年时间。卡尼曼听完，吓了一跳，但他仍旧认为，自己的团队高效，用不了7年就可以完成。没想到，最终，卡尼曼的团队竟然花了8年才完成教材的编写工作。
你看，这就说明，当我们想到一个选项的时候，验证基础比率，往往可以帮助我们理性地审视这个选项。
验证基础比率的方法，其实非常简单。比如说，如果你的儿子学钢琴，并想走这条路，那就让他去和其他钢琴家谈谈。如果你想从苏州搬迁到广州生活，那就拿起电话，打给任何一个搬到广州生活的人，问问他们的意见。
值得你注意的是，在询问其他人的意见时，问问题的方式非常关键。我们拿打官司这件事来举例。如果你问律师，你认为这个官司，我能赢吗？我能赢的概率是多大？那就很容易把律师的注意力引到你自身的特殊性上。你应该这样问律师，这样的官司，最重要的变量是什么？什么样的证据可以影响到这样或那样的裁决？在以前你受理过的案例中，像我这样的情况，胜诉的机会有多大？
为了你更好地理解验证基础比率，炫先森再给你补充一个生活中的真实场景，供你参考。在面试时，你可以通过验证基础比率，来检验这家公司。比如说，如果面试官告诉你，他们之前从学校里招了一批毕业生，那你就可以问他，一共招了多少毕业生，3个月之后留下来的毕业生有多少，一年之后留下来的学生又有多少。你看，这些问题都是在验证基础比率，帮你审视这家公司。
我们来小结一下第二部分的内容。增加选项之后，我们要验证选项。验证选项有两个方法，分别是，设立反对派和验证基础比率。
如果我们所处的环境，不欢迎反对意见，那我们就可以通过寻找具备条件，来验证选项。验证基础比率是指，参照其他人做这件事做到的平均水平，来审视自己的选项质量。
3:踩刹车
说到这里，我们已经学会了增加选项和验证选项。那，是不是表示，我们可以做出决策了呢？且慢，在正式做出决策前，我们还需要留出一段距离来考虑。这就是，我们第三部分要说的内容，踩刹车。
接下来，炫先森为你介绍两个踩刹车的方法，分别是，留出距离和尊重价值观。
我们先来看留出距离。留出距离很好理解，你一定有过这样的经历，逛街时看中了一件衣服，怎么看都觉得这件衣服是为你量身定做的，怎么想都觉得应该立即入手。然而，如果你回家睡了一觉，第二天醒来后，很有可能就不那么想要这件衣服了。你看，这就是在决策之前，留出距离，避免受到短期情绪的影响。
我们在实际生活中，应该怎样运用“留出距离”，来审视自己的选项呢？有两个方法，供你使用。一个方法是，10-10-10；另外一个方法是，从旁观者的角度来看自身所处的情况。
我们先来看，10-10-10。
10-10-10是说，问问自己，在10分钟/10个月/10年后，你会怎样看待自己的这次选择？
举个例子，有个女性叫安妮，36岁，正和一个叫卡尔的离异男子谈恋爱。科尔45岁，离异后带着女儿生活。安妮和卡尔恋爱了9个月了，但卡尔始终没有向安妮求婚的意思。安妮觉得这样耗下去不是个办法，她想主动表白，但又觉得这样不妥。
希思兄弟便问安妮，如果她主动向卡尔表白，10分钟之后，会有怎样的感觉呢？安妮说，她会觉得紧张，但也会为自己骄傲，因为她冒了这个险，诚实地表达了自己。
希思兄弟又问安妮，那10个月之后，你觉得自己又会有怎样的感受呢？安妮说，10个月之后，自己肯定不会后悔了。等到10个月之后，自己的冒险，可能以后有结果了。
希思兄弟继续问安妮，那10年之后呢，你又会有怎样的感受呢？安妮说，10年之后，可能她和卡尔一起生活了，也可能两人分道扬镳了。
经过希思兄弟这么一问，安妮对自己是否该主动表白，就有了答案，应该主动表白。
这就是10-10-10。
我们再来看留出距离的第二个方法，从旁观者的角度来看自身所处的情况。我们经常说，当局者迷，跳出迷局，以旁观者的角度来看局就会柳暗花明，说的就是这个方法。
有一项针对大学生就业的实验是这样的，实验者提出有两份工作，工作A是父母安排的一个铁饭碗，虽然不是兴趣所在，但是从长远来看，它保障了薪水和声望；工作B是兴趣所在，薪水不高，但是能实现个人价值。请问，你会选择A还是B？
实验结果显示，如果是为自己做选择时，66%的学生选择了工作B。但是，如果是为好朋友做选择，选择工作B的学生高达83%。
这种结果不难理解。当我们为自己做选择时，我们往往会考虑到很多外在的因素，比如，如果不听从父母的安排，会不会让父母伤心呢？但是，如果我们为别人做选择时，就会专注于最重要的因素，比如，自我的价值等等。
你看，这个实验就是在告诉我们，决策时，不妨问问自己，如果面对这种情况的是我的朋友，那我会建议他怎么做呢？这样一问，可以帮我们把最重要的因素，放在决策中的优先位置来考虑。
这就是踩刹车的第一个方法，留出距离。炫先森为你介绍了两个留出距离的方法，一个方法是，10-10-10，也就是问问自己，在10分钟/10个月/10年后，会如何看待自己的这次选择？另外一个方法是，从一个旁观者的角度来审视自己的选择。
接下来，我们来说踩刹车的第二个方法，尊重价值观。一个决策好不好，其实是相对的。一个决策，对张三来说，可能是好的，但对于李四来说，可能是不好的。好与不好，取决于当事人的价值观。价值观是指，对于当事人来说，究竟什么是重要的。
书中介绍的拉米雷斯的故事，可以帮助我们更好地理解价值观。拉米雷斯的职位和薪水都不是很高，但是工作有很大的自由度，不需要加班，这让她有更多的时间照顾家里。
一天，拉米雷斯接到前同事的电话，前同事邀请她到他的公司来工作。前同事跳槽到了一家创业公司。拉米雷斯心想，去看看也不是什么坏事。
很快，在前同事的安排下，拉米雷斯就与这家创业公司的老板见面了。两人相谈甚欢，这家创业公司的老板许诺拉米雷斯更高的职位、权限，以及薪水。拉米雷斯内心万分激动，觉得自己大显身手的机会来了。
随后，拉米雷斯就向所在的公司领导提出了离职的想法。所在的公司领导为了挽留拉米雷斯，给她涨了薪水，调高了职位。
拉米雷斯陷入了两难境地。创业公司，未来可期，薪水待遇都不错。而所在的公司，为了留住自己，也开了更高的薪水和职位。自己究竟该怎样选择呢？
一天晚上，拉米雷斯在跑步时，突然意识到了一个问题，自己究竟是为了什么而工作？工作的目的是什么？这个问题的答案显而易见，工作是为了更好地生活，有更多的时间陪伴家人。如果没有时间陪伴家人，那有再多的钱和权，也没有意义。
这么一想，拉米雷斯就认识到了，有时间陪伴家人，对她来说才是最重要的。而创业公司，虽然未来可期，但是很显然需要加班加点地工作，这与她生活的目标相违背。
于是，拉米雷斯婉言拒绝了创业公司的邀请，继续留在了现在的公司。
你看，拉米雷斯的故事就在告诉我们，当我们在做一个决策时，需要考虑到自己的价值观。科学的决策，并不是让情感失效。恰恰相反。抛开外在的理性方法，最终指引我们决策的就是情感上的价值观，也就是，对于我们来说，究竟什么是最重要的？疯狂加班换回来的钱和权，还是薪水平平但有足够多的时间陪伴家人？这些问题没有正确的答案，选择全靠个人的意愿。
以上就是科学决策的第三步，踩刹车。我们简单小结一下。在正式做出决策前，我们还需要留出一段距离来考虑。这就是，踩刹车。有两个踩刹车的方法，分别是，留出距离和尊重价值观。
一个留出距离的方法是，问问自己，在10分钟/10个月/10年后，会怎样看待这次选择？另一个留出距离的方法是，从一个旁观者的角度来审视自己的选择。尊重价值观是说，要尊重自己的内心，问问自己，究竟什么是最重要的。
4:总结
说到这里，我们再来回顾一下，科学决策的3个步骤。这3个步骤分别是，增加选项、验证选项和踩刹车。
增加选项有三个方法。第一个方法是，比较机会成本，也就是，假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上，是否会让我们的收益最大化？第二个方法是，强行删掉现有选项。这会倒逼我们转移注意力，另辟蹊径寻找出路。第三个方法是，看看其他人是怎么解决这个问题的。
验证选项有两个方法。第一个方法是，设立反对派，对事不对人，专门搜集反对信息，让思考更充分。如果在我们所处的环境里，不欢迎反对意见，那我们就可以通过寻找具备条件，来验证选项。第二个方法是，参照其他人做这件事做到的平均水平，来审视自己的选项质量。
掌握了增加选项和验证选项，不代表我们就可以做出科学的决策。在正式做出决策前，我们还需要留出一段距离来考虑，也就是踩刹车。有两个踩刹车的方法。第一个方法是，问问自己，在10分钟/10个月/10年后，会怎样看待这次选择？或者从一个旁观者的角度来审视自己的选择。第二个方法是，尊重自己的内心，问问自己，究竟什么是最重要的。
好了，希思兄弟的这本《决断力》就为你介绍完了。恭喜你，掌握了科学决策的步骤。我们下本书再见。
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