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由于国人强大的生意头脑，使得越来越多的人准备开始走出国门创办企业，但是到国外创办一个企业从零开始直至成功是非常困难的。这时候很多人便开始考虑跨国并购整合的问题，确实两个都是已经经历了萌芽期的老道企业，那么这样的强强联手必然可以成就一番更大的事业。但是任何问题都有它的两面性，跨国并购整合也是如此，那么跨国并购整合的风险到底在哪里呢?
一、跨国并购的风险与整合
金融危机以来，中国境外并购活动仍然持续活跃，同时众多中国企业开展海外并购时，也遭遇到因文化和法律等方面的差异导致的种种障碍，面临更多的风险和挑战。
美国的****曾在其著作《百年并购》中写到“新的、更强硬的会计准则并不能抹煞这样的事实：许多交易纯粹是出于自身利益进行的——它们只会给目标公司的股东及其经理和投行带来巨大的好处。然而，由并购合成的新公司股东却会因其种种后续效应而感到不寒而栗。历史记录支持这样的结论：‘大多数并购交易一开始就失败了——无论你在交易完成后如何管理它’。”
中国对全球化的参与程度不断加深。不但众多来自其他国家和地区的企业在中国生根，也有越来越多的中国企业走出国门，谋求全球发展，其中并购就是首选的方式。金融危机以来，中国境外并购活动仍然持续活跃，同时众多中国企业开展海外并购时，也遭遇到因文化和法律等方面差异导致的种种障碍，面临更多的风险和挑战。
二、直面挑战
所有的跨国并购都是基于要通过品牌获得市场，通过收购获得更好的团队，收购对方的技术做全球布局的战略，初衷都是美好的，结局却各有不同。在****资深会员、****投资管理有限公司副总经理兼首席投资官王红波看来，直接并购已经成为主流，大部分企业已经不愿意像华*、中*那样去海外开疆拓土。曾在****工作九年并参与过****并购汤姆逊的王**在“****高管论坛”上分享了中国企业“走出去”的心得。
****谈到***收购****的案例时指出，曾经这是个最被看好的案例，以台湾的制造能力、产业能力加上西门子的品牌优势，简直是一个完美结合，谁都认为他们合并后进入市场领先地位是毫无疑问的。这个交易架构使明基取得了***品牌的五年使用权，拥有了核心专利，接手了德国、巴西和中国三个生产基地。中国企业对海外的老品牌有一种仰慕和崇敬的态度，海外并购也经常是并购别人主业的一部分，但品牌的收购并不是完整的收购，有点类似“替别人抱孩子”。
原来我们在中国的优势是成本、效率、本土的渠道开发能力和对本土客户的深刻洞察。但整合后能否带来1+1>2的效果还很难说;其次，国际化经营人才的短缺也是另一大挑战，能够同时理解中西文化跨国整合的人才非常少;第三，管理文化的巨大差异往往是导致整合不畅的主因，双方思维、做事方式是完全不同的，团队融合容易出现问题，合并后管理链条很可能比以前更加冗长，对市场的反应速度越来越慢;第四是面临供应链的挑战。
此外***特别强调要考虑现金因素，实际上整合一个企业所需要的现金是当初并购代价的若干倍。不要以为花3亿元收购业务就够了，后续还要拿出6~7亿元来应付业务，以前走下坡路的业务要推广，从下降轨道推到上升轨道，要做很多市场投入，必须要有流动资金补存货等;原来的IT信息系统、外包服务都需要投入新的资金来运作，这些都是中国企业在并购时估计不足的部分;最后，“工会”这两个字意味着很多东西，一定要认真对待。
从上文中不难看出，跨国并购整合确实不是一件简单的事情，而且很多注明的投资人都曾经在跨国并购整合问题上出现国偏差，很多人由于对于跨国并购整合的风险没有做到完全的评估，所以最后导致投资失败。这也给很多想要进行跨国投资的人敲响了警钟，在进行投资之前一定要综合考虑每一个方面才行。
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