史为建组织成功敏捷转型不可忽视的两个事实

　　在数字化时代，由于来自谷歌、甲骨文、腾讯、字节跳动等数字巨头的竞争压力，企业面临着数字化的转型。但是，数字化转型的成功标志是什么？欧洲IMD商学院人工智能、分析与营销策略教授Amit Joshi认为，很多企业错误地把商业技术变革当作数字变革，企业应从＂工具数字化、职能数字化和全组织数字化＂三个变革步骤中定位自身情况和变革程度。
　　无独有偶，埃森哲也曾指出，只有9%的企业在数字化转型工作上成效显著。由于缺乏清晰、系统的转型战略，企业大多数抱着跟风、试水的心理，它们既不知道数字化是否与组织的愿景相适配，其关注点和评价指标也十分短视。比如，有60%的企业聚焦于数字化能否为其带来不菲的财务回报。尽管财务指标很重要，关系到企业的生存，但是，转型并不是一下子就成功的，对于追求短期财务回报将使数字化转型变革一开始就走上了歪路。
　　毫无疑问，企业如何变得更敏捷，即如何快速地识别客户（用户）的需求并做出快速的反应，将是所有企业都应关注的。企业的使命有两个维度，即一个是从自己的维度，另一个是从客户的角度。在向客户提供咨询服务的过程中，我们建议提炼企业使命要从客户的维度，然而，再从中提炼出＂核心能力＂，即企业的敏捷能力（Agility）。企业敏捷顾问和敏捷教练Mario E. Moreira认为，＂不是为了敏捷的目的去实现敏捷，相反，它是实现更好业务成果的一个助推器。＂（《敏捷企业：建立和运营敏捷组织》P21）
　　在我们的研究过程中，惊奇地发现：OKRs与敏捷之间存在着高度兼容关系。OKRs的关注焦点在于如何通过比较短的沟通周期和聚焦客户的反馈，从而加速技术迭代，最终，加速创新的速度。美国知名OKRs教练Thomas Pearson认为，＂如果你现在有一个敏捷管理流程，那么，OKRs应该无缝地与你现在运营模式相匹配。不管是对你的短期还是长期目标来说，OKRs倾向完美地配合敏捷的精神。＂（《通过OKRs进行目标设定和团队管理》P26）。
　　敏捷正在全球传播，它是心态和方法的结合。作为一种哲学，敏捷专注于客户，从实践的角度，敏捷的实践者相信每一个工作活动都有一个客户，并且工作应该围绕满足客户的需求进行，尽可能地有效和有价值。是基于客户需求的优先级进行排序，而不是要完成的任务。自2008年始，瑞典公司Spotify拥抱敏捷，成为了世界音乐巨头。在2015年，有超过1亿的活跃用户，其中有超过3000万付费用户，他们认为，授权将保证从下往上的创新，也将为客户和公司增加重要价值，为全球的用户创建听觉新体验，由敏捷团队产生的创新已经点燃了Spotify七年的成长，在2013年推出了News-Feed新产品，用户收到个性化的推荐，这是一个进步，但还是花费了巨大的努力，让用户进行推荐并听音乐。在2014年，又推出了一个Discover的产品，像Netflix一样，把推荐包括在Strips，虽然比News-Feed容易，但还是需要活跃用户进行努力推荐。直到Ogle（奥格尔）的出现，他有着工程和英语教育背景，2015年尝试推出Discover Weekly产品，从概念到成功仅用了4个月的时间，完全超出了Ogle的想象。每周一早上，每一个Spotify用户会收到一个包括30首歌的音乐清单，而且是来自全世界的上周听的最多的歌曲。用户如此评价，＂Discover Weekly比我还了解我！＂在前六个月，从Discover Weekly已经有了几十亿的数据流（Stream）。Discover Weekly给了Spotify巨大品牌优势，超过了竞争者Pandora和Apple Music。
　　敏捷管理不是关于努力工作而且更聪明地工作：即不是花少的时间做更多工作，而是做最少的工作产生更多价值。
　　爱立信（Ericisson）在2011年导入敏捷，现在，爱立信有100多个小团队来满足客户需求，而不是基于整个系统的要求进行工作。以前是经过五年产品开发向客户交付产品后，才与客户沟通。现在是在3周内就在测试系统的不同方面与客户一起工作。直接带来的结果是：根据客户的需求加快了开发。客户每三周看到系统的下一个迭代，取代了等五年交付。结果是，爱立信比其它竞争对手早了1-2年进行配置资源。它的收入也提前了1-2年，客户高兴，爱立信也从中受益。
　　对待敏捷管理，有一个错误的常识，即把敏捷看作一个数字化技术解决方案，而不是运行组织的方法。显然，敏捷确实使用了数字技术来实现即时的、无摩擦的和亲密的价值，这些收益是由敏捷管理驱动的。当自上而下的官僚机构使用数字技术、平台、驱块链技术和物联网时，它们通常得到很少的结果。这是因为内部驱动的创新常产生的是＂客户不要或客户不愿意付钱＂的变革。斯蒂芬.戴宁认为，＂解决复杂的问题既需要内部各部门之间的合作，也需要与客户互动。提供即时的、无摩擦的和亲密的客户体验，从而让客户开心，这不仅仅是一个专注于内部的官僚机构的绩效能力。官僚主义从来没想过要做到这一点：它被设计成仅仅根据组织本身设定的规则产生一致的平均绩效。＂（《敏捷时代》P23）
　　在VUCA市场出现时，官僚主义结构的命令链条非常长，无法迅速采取行动以充分利用机会。在竞争的环境中，并不是技术本身造成了差异，关键是该公司如何熟练地使用这项技术。持续成功的驱动力是敏捷思维，思维是一个过程，在这一过程中，对行动的需要或要求做出反应，把我们的大脑能力和资源投入到一个有意义的行为或行动的活动。大脑由知觉、直觉和推理三个相互连接的系统构成，以上过程总是由行动的需要或要求所触发。敏捷思维是一种框架，是通过人们的思考和行动方式来体现的，一提到敏捷，你可能会想起松鼠、武术冠军、体操运动员，也可能会想到一个大的组织，他们事事都需要等待老板的命令，他们只想从你身上赚钱，而且根本对你不友好，你通常不会认为这个组织是敏捷的。我们早已习惯了与那些令人沮丧地固守自己的方式且专注于自己内部流程的组织打交道，他们的座右铭是：＂你把我们做的东西拿走，什么也不要说。＂
　　但是，企业如何变得敏捷呢？美国硅谷最为著名的产品集团创始人Marti Kagan在其著作《Inspired》中（P128-130），谈到了一个很有意思的观点，他认为，现在市场上的敏捷教练仅是专注于如何向客户交付价值，而忽略了发现（Discovery）环节。在这一环节，应考虑产品管理协同、用户体验设计和工程，主要分清好的想法和不好的想法，这一环节输出的是可验证的产品清单。应问四个问题：1）用户会选择买这个产品吗？2）用户知道怎么用吗？3）我们的工程师能设计出来吗？4）我们的股东支持吗？在这一过程中，经历＂犯错→修正和降低风险→学习→犯错＂的循环圈，促使技术迭代，加速不断创新。他还认为，产品文化是建立一种客户优先的文化，始终以客户为中心。绩效是以结果（Results）来测量的，如何测量进度是至关重要的，传统的产品路线图中的Feature（功能）并不能解决业务问题，没有真正解决任何事情。产品领导者不应该制定产品路线图，而应该制定明确的OKRs或预期成果，让他们的产品团队找出要做什么或要创建什么以达到目标。他认为，对于产品团队来说，路线图通常是由一个凭感觉、直觉的高薪酬的人一起在一个封闭的房间里创建的，制定一个合适的产品路线图是很具有挑战性的，通常是转向OKRs和路线图的某种混搭，并且路线图是产出（output）的集合，而KR（关键成果）是客户关注的，并不能保证能每一个产出都能对我们的业务产生好的或坏的影响，用户也不一定会去使用它。
　　构建一个敏捷企业并不意味着完全废除官僚主义，任何想要思考这个问题的人都必须对F. Scott Fitzgerald 关于一流智力的测试问题＂在头脑中同时持有两种对立的观点，但仍然保持运作能力。＂（《在优秀中寻找》P89）事实上，组织本质上就需要这种智力。一方面，敏捷企业需要敏捷团队追求创新，我在此文中说的创新，并不是简单地推出新产品。另一方面，敏捷企业是个跨职能团队，敏捷企业的CEO必须可靠且高效地运行业务，在不可预测的机会方面进行企业变革，并协调好这两项活动。这一观点和我们的先贤们发明的＂阴阳＂哲学 是一致的，运营和创新是互补和相互依赖的活动，需要彼此平衡才能取得成功，检查和平衡是这个系统的重要特征。
　　想实现敏捷企业目标的领导者都知道，对未来的展望有助于打破官僚主义思维的束缚，他们知道一个有效的战略和战略赋予的优先级是让敏捷团队专注于做正确事情的必备条件。但他们也知道，对未来的预测通常是错误的，他们可能不确定自己想要走多远或多快。令人遗憾的是，大多数的领导者是拒绝承认这些缺点的，虽然他们的继任者也常会指出这些缺点以便自己去进行企业变革。
　　更好的方法是像一个敏捷团队一样去思考并以那种方式创建一个愿景。这个过程始于一个敏捷团队存在的唯一根本原因：朝着实现目标前进，通过帮助一些客户而提高绩效。敏捷团队通常通过讲好用户故事来解释客户的目标，有了适当的用户故事，领导者就可以通过敏捷企业的各种客户的眼睛来探索世界，这些客户包括终端用户、运营员工、创新员工、财务投资人和外部合作伙伴。这是另一个平衡至关重要的地方，在过去的几十年里，企业对短期财务结果的重视程度已经达到了不健康的水平，但是，从研究结果来看，有75%的公司是失败的。对于一些敏捷大师来说，他们往往认为把财务结果和官僚作风一起扔进垃圾堆，并推荐仅仅关注客户满意度。我们在这里强烈建议：除非你打算免费赠送你的产品，然后关闭你的企业。否则，你必须要在客户满意度和其它目标之间找到平衡。因此，第一步你需要开发一个战略假设，它可以有效地平衡和整合客户解决方案以建立一个可持续发展的企业。下一步是要表现出一些谦逊，即承认战略假设的部分内容可能需要调整，这需要的不仅仅是耸肩、举手或说＂我们不知道是否可行，如果可行，就太好了！＂
　　作为公司的领导者要清晰描述战略的潜在好处，确定战略成功所必须的假设，然后创建一个优先级和排序的活动列表，使组织朝着这个愿景前进，同时测试假设并不断调整。
　　在企业数字化转型的压力下，作为企业的领导者，要思考：未来的90天内最重要的事情是什么，如何完成，是他们应专注的。请记住：OKRs不能解决你所有问题，但它有助于理解现有问题并制定解决问题的计划。
　　Darrel Rigby & Sarah Elk & Steve Berez在《做正确的敏捷》一书中，提出了企业在实现敏捷的过程中，有两个事实是不可忽视的，即
　　1） 敏捷团队位于一个敏捷企业的核心。如果不能理解敏捷团队，你就不能理解敏捷为什么是一种运营哲学。
　　2） 在组织内运营几个敏捷团队是非常容易的。但是，如果你的最终目标是成为敏捷，你需要开始改变整个组织人员的思考和行动的方式。
　　以此作为本文的结尾吧。
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　　2021-1-5