如果一提到敏捷，不少人眼前会立即浮现出＂松鼠、猴子等＂，因为这样动物的动作很快，对外界的反应快，当然是指这些动物的身手。在《Doing agile right》一书中，作者写了一个案例。在美国硅谷，有一家公司希望导入敏捷（Agile），于是请了一个敏捷大师，该位敏捷大师提出：组织架构要扁平化，取消了＂经理、总监＂等称呼，每一个管理者仅是支持下属的工作，下属提出工作需求。同时，为了让员工之间沟通顺畅，建议公司要将原有的办公场所进行装修，将独立的办公室推倒，创建无阻碍沟通的环境。通过一年的实施，公司出现了以下现象：1）公司管理者不做决策；2）公司沟通环境非常恶化；3）扯皮现象多了；4）公司业绩大幅度下滑。公司的CEO很郁闷，不知道问题发生在哪里。作者也给出了他的观点：1）仅仅改变组织架构，并不能敏捷，要在组织架构和敏捷之间找到平衡点；2）组织架构要与运营模式同时服从公司战略；3）仆人式领导力（Severance leadership）不是不做决策，作为管理人员必须要依据组织架构进行发布命令，这也是职责。但是，案例中的公司管理人员显然是失去了决策角色，造成公司出现了以上四种现象，这是极不正常的。因此，作者提出：应把资金投入到人身上而不是敏捷工具或软件上。 本文的主题旨在讨论仆人式领导和绩效评估，以免如上文的中案例中导入＂敏捷＂而最终导致业绩大幅度下滑现象。 关于领导力的研究有两位比较知名的人，一个是伯恩斯（James Burns）、另一个是格林特（Keith Grint）。伯恩斯的书籍在上世纪九十年代被翻译成了《领䄂论》，指出了领䄂必须要注意每一个追随者（Follower）的想要什么（wants），而追随者仅需要关注领袖想要什么，两者之间进行相互交换。格林特在其著作《领导力》一书中写到，＂我阅读了数百部乃至上千部著述，最终却证明了苏格拉底的说法-----智慧的唯一源泉，乃是体味到自己的无知。作为个体的领导者，领导力的所谓‘精华‘遗漏了追随者，而没有追随者，任何人都不可能成为领导者。的确，不妨将此作为领导力的最简单的定义：’有人追随。’＂（P2） 接下来，我希望谈一下仆人式领导（Servant leader）这个概念。 《一分钟经理》的作者布兰佳在其书籍《领导力》一书中写到，＂作为仆人式领导，是通过模仿和鼓励与共同愿景相一致的行为和价值观，帮助他们的员工产生好的工作结果。当这种情况发生时，组织就赢了，人们也自我感觉良好。＂他还强调，一个仆人式领导必须要先把期望的结果告诉员工，而且要清楚一个有效的绩效管理系统是由三部分组成：绩效规划、日常教练辅导和绩效评估。在绩效规划阶段，需要设定目标，请记住，所有卓越绩效都必须从清晰的目标开始。日常教练辅导包括观察员工的绩效、认可进度和纠正错误的努力。然而，大多数经理都是把绩效评估作为最重要的阶段，他们会展示他们的评估表，表格上面通常是测量＂是否愿意承担责任＂、＂主动性＂、＂可晋升性＂等荒谬的东西----这些东西很难判断，而且判断完全是主观的，因此，每个人都在＂巴结＂等级制度，试图讨好老板，讨他/她的欢心。説到绩效规划，传统的金字塔式等级制度应该保持不变，换句话説，各级领导代表着组织的目标，因此，在个人的目标方面应有投入。 从我的研究结果来看，在绩效目标设定的过程中，经验越丰富的人，就越会参与目标的设定。但是，动力必须来自仆人式领导者。説到日常教练辅导，现在的等级制度是颠倒的并且仆人式领导开始为他们的员工工作。在这一点上，目标是清晰的且现在一个仆人式领导者的主要焦点是帮助员工实现他们的目标。但是，从组织的管理实践来看，很少有组织的管理者与员工能一起设定目标。即使在管理者与员工坐下来，就设定目标和实现目标达成一致的组织中，这些目标也是只有到年底管理者被告知需要进行评估他们员工的绩效时，才翻箱倒柜找出目标看看。在这种环境里，要想成为一名仆人式领导很难。这主要紧究于日常教练辅导是绩效管理系统的三个组成部分中使用最少的，然而，辅导是帮助人们实现目标的最重要的＂仆人式领导＂的元素。 一旦目标明确，有仆人心的领导者应该四处走动。这与帕卡德在《惠普之道》一书中介绍的＂MBWA＂有着异曲同工之道。＂教给人们答案，当这些人知道期末考试时，大多数人就能得到A。毕竟，对于仆人式领导者来説，他们希望自己的员工获胜，不被周围绩效卓越的人威胁。生活就是帮助人们得A，换句话説，就是如何把有潜力成为赢者的人培养成为赢者。＂布兰佳如此写到。（P152）在实际工作和生活中，如果能直接雇佣一个赢者，就再好不过了，然而，赢者是不容易找到的。所以，你不如雇佣有潜力成为赢者的人，并系统地培养他们。 要想把有潜力成为赢者的人培养成赢者，有以下五个步骤： 一、你要告诉他们该做什么 缺乏经验的人通常对于给他们的工作充满激情，但却不知道该做什么或如何去做，如果你指派了一个工作任务，不去管他们，他们将失败。 与人们一起设定目标并简洁、清晰地描述出来，向他们展示一个好的绩效是什么样子。同时，让他们在一张A4纸上，将每一个目标写出来。让他们每天花上几分钟回顾他们的最重要目标。鼓励人们花点时间看看自己正在做什么并思考一下他们的行为与目标是否一致。如果不一致，鼓励他们重新思考正在做的事情以便他们能快速地实现目标。 二、你要展示给他们做什么 作为仆人式领导者，必须是对员工的要求做出反应，而完成工作的责任在员工的肩上。在员工不知道如何去完成工作，或不知道做什么时，仆人式领导要有耐心地去做到示范。 作为管理者，要给予下属成长的机会，比如，如何制定计划。OKRs之父安迪.格鲁夫在其著作《高产出管理》中曾强调，不能把管理活动説成组成了领导力，没有什么像示范更能展示出领导力了，一个人只要正确对待工作，他就向他的同事展现了最重要的管理价值，像一名家庭主妇一样，一个管理者的工作从来做不完。 三、让员工尝试你想让他们做的事情 如果永远是在河边走，但就不下水，是不可能成为一名游泳健将的。同样道理，作为 领导者对员工有工作期望是再正常不过的了。除了你需要清晰地説明你想要什么结果外，还要介绍一下完成这类工作的陷阱，这将有助于员工成长。同时，应鼓励员工大胆地去尝试，不要害怕犯错。 与员工一起分析错误并使错误具体化，作为管理者，要注意：你关注且批评的是错误本身，而不是人。这一点至关重要！要向人们解释你对错误的感觉和对结果的影响，并给出时间和空间，让员工考虑他们已经做的工作是在如何影响着结果。请也记住：让他们知道他们要比错误好，你始终是关注他们的成长。提醒人们你是相信他们的，并支持他们成功。 四、观察员工的工作行为 这一步是最容易被遗忘的，有些经理很擅长告诉人们应该做什么，然后，他们就消失 了。只有当出现问题的时候，他们才会回来，这就是＂呱呱式领导＂。除非出现问题，否则，＂呱呱式领导＂是不会出现的，他们会去把每一个人大骂一通，制造出很多不协调的噪音，然后就又消失了。对于仆人式领导者而言，这也决定了为什么第四步很重要，他们需要在员工的周围，参与评估目标的完成进行，现状是什么，遇到了什么问题，参与解决等。 五、认可进步和调整方向 这是作为领导者真正要给予指导和支持的地方，开发员工的关键在于发现他们在做正确的事情，在刚一开始时，大致正确，认可工作进度，这是一个不断变化的目标。如果经理们把所有的时间都是花在了发现别人做错事上，这会让他们感到沮丧，培养人才的关键在于强调积极的一面，仆人式的领导者对于这一点是很清楚的。 当人们做错了事情后，作为一下仆人式领导者，你需要引导他们，并展示和讲明白，然后从头再来一次。如果你在一开始就与员工密切合作，他们开始成长，过一段时间后，他们就会开始有了自己的方向和支持，你就可以减少对他们的监督。 最后我要説的是，请记住： 如果你有一颗仆人的心，你一定是随时待命，陪伴整个过程，直止不需要你。 2021-2-1 原创：史为建