泡泡玛特在3月底发布的 2021 年财报里，披露了一系列关于私域的数据，其中最亮眼的一个是：
「泡泡玛特抽盒机」小程序在 2021 年营收8. 98 亿元，年同比增长92.6%，近乎翻倍，通过在线抽盒、会员购等玩法，单一小程序贡献了接近一半的线上收入。
此外，到 2021 年末时注册会员量达到 1958 万人，新增注册会员 1218 万人。「泡泡玛特」小程序构筑了“会员+O2O”交易模型，连接其 295 家零售店、 1611 台机器人商店，提供会员运营、小程序支付、O2O自提配送等核心工具场景。
这个数据显示出，泡泡玛特的会员数字化程度不断提升，如果再结合财报中 2021 年泡泡玛特线下零售渠道（零售店和机器人商店）贡献营收21. 4 亿元这个数据，能够推论出另一个核心数据：
2021 年会员贡献销售额92.2%，即41. 4 亿元，会员复购率56.5%，超过一半的会员发生了 2 次及以上消费。
财报发出后，见实第一时间约到泡泡玛特首席消费者运营官周树颖，围绕对方私域运营背后的IP优化、小程序、会员运营等一系列要点，进行了深聊。结合财报去聊和看，其中的话题和由此带来的启发会更聚焦。如下，我们一起。enjoy：
01 私域营收超9. 8 亿！小程序会员超 1500 万见实：从财报上看，过去泡泡玛特营收增速一度超过225%，而 2021 年总营收44. 9 亿元，增长78.7%，明显速度放缓。第一个问题是，市场增速是到了某个拐点吗？第二个问题是私域是否会成为你们新的第二增长曲线？
周树颖：在不同的大环境下以及增长周期内，你说的增速是正常起伏。到现在，泡泡玛特创办时间已经 12 年了，是国内新消费企业中的优秀代表之一，回看这两年零售市场，很多品牌都经历了新冠疫情的反复冲击、国际地缘政治及原材料价格上涨等多重影响，但即使是在这样的大环境下，泡泡玛特依旧逆势上升。
POPMART2021 财年全渠道营收分布
品牌私域建设是系统化工程，不能孤立地把业务增长简单归功于某一个精细化运营方法论上，至于私域是否会是新的第二曲线，要看品牌对私域的认知层次。
私域业绩增长是多个关键红利的集中爆发，以及组织协同效率提升的综合结果。比如说，在私域各个触点保持品牌IP的调性一致，增加用户小程序、公众号、视频号、社群等不同场景下的链接效率；从用户到会员、多个运营场景下的新增、留存、活跃、转化的精细化运营程度。这背后需要强大的品牌中台、技术研发以及IP团队的齐头并进。
202 1 年泡泡玛特小程序会员超过了 1500 万、视频号直播三天成交额超 2520 万元、官方及粉丝自建社群数超过 10 万个。这些创新的结果不是简单说一蹴而就的，最初也是由产研团队先验证模式可行，而后不断完善。
可以说，受益于私域运营、小程序研发、品牌营销的合力，小程序的纯私域成交贡献、会员数据方面都保持着很好的增长。一定程度上，这也成功抵消了部分因疫情引发的消费下行而带来的不确定性。
见实：财报上看，今年泡泡玛特抽盒机营收被写进财报，营收达8. 9 亿，和其他渠道相比它处在什么位置？
周树颖：泡泡玛特在国内的销售渠道主要分为：零售店、线上渠道（泡泡玛特抽盒机、天猫旗舰店、京东旗舰店、其他线上渠道）、机器人商店、批发及其他，其中泡泡玛特抽盒机是自主研发、自主运营的一款电商型小程序。
从财报中，我们可以看到，零售门店处在第一位，泡泡玛特抽盒机小程序成为第二大销售渠道，其余依次是天猫旗舰店、机器人商店等。
来源：《POP MART2021 财年业绩》整理汇总
机器人商店（自动售卖机）和零售门店是两大线下场景。 2021 年会员贡献销售额也超过 9 成，虽然泡泡玛特并未强制推行“小程序付款”，但是线下消费者在会员注册、出示会员码、积分抵扣、门店自提等环节都会有打开小程序的动作，线下场景的流量是品牌私域非常重要的组成部分。
见实：我看会员总数是 1958 万人，同比增了 1218 万人，创了历史新高。泡泡玛特现在围绕会员运营，有什么明确的运营策略？
周树颖：整个DTC会员的构成大致两块：小程序会员、天猫会员， 1958 万会员是去年年末的数据，目前的规模还在逐月提升。
其中，触达效率最高的还是“小程序+公众号”的私域组合，小程序合并会员数已超过 1500 万。
关于会员运营，我们更多是从全域运营角度思考，结合平台特色，为全域会员制定差异化的权益跟玩法，不过我们很少用补贴打折的逻辑做会员运营。围绕着会员服务，我们专注两件事：
一是通过玩法创新提升会员购物的趣味性；
二是通过高品质内容与产品创新，提升用户的审美与IP认同。
如，现有的小程序会员体系中划分了V1-V4 四个层级。在会员权益、尖货抢购、会员日、奇遇活动中，高层级会员可以获得一定的优先权，但也不是百分百能够抢到。
另外的内容层面，高层级的V4 会员每个季度可领取专属的《PLAYGROUND》纸质会员内刊，里面包括了艺术家的独家手稿、专访、潮玩资讯以及独家的新品情报等，从内容层面为会员提供差异化的供给。
《PLAYGROUND》纸质会员内刊
见实：全域会员的转化链路，你们是怎么设计的？
周树颖：在 2018 年- 2019 年，我们关注到像星巴克等新零售品牌在布局全域会员打通，为品牌线下门店、线上商城及小程序提供一致的积分、服务体验，随即也开始了全域链路打通的布局。目前，已经实现了线下渠道、天猫平台以及小程序的跨平台的会员等级、积分打通。
在渠道运营方面，泡泡玛特不是偏科生： 2021 年我们在京东渠道也有296%的业绩增长；天猫渠道泡泡玛特连续三年“双十一”期间在大玩具行业类目中销售排名第一。
如，线下顾客在门店获得了消费积分，TA既可以在天猫旗舰店上使用这部分积分兑换无门槛优惠券等权益，也可以在小程序中使用积分参与更多特色活动，反之亦然；目前全域会员体系的搭建与技术支持，都是由内部团队闭环完成的。
泡泡玛特线上细分渠道营收2021 年度财报截图
见实：不管哪个渠道，最后都要流向小程序？那，泡泡玛特的私域组织结构是怎样的？
周树颖：一个全渠道品牌的小程序纯私域成交占比能超过10%（泡泡玛特抽盒机占其 2021 年营收约20%），它的转化场景一定是非常丰富、多元的。
可以说，小程序的开放性给品牌提供了极大的创新空间，会员体系及品牌运营的协同效应，能更好地保障流量来源及内容供给，我觉得“私域增长”是需要组织保障的。
业内都说“私域建设是一把手工程”，泡泡玛特的私域分工也是由总裁直接授权，自上而下地确定负责“品牌增长”、“流量运营”、“销售转化“的角色，综合把控品牌发展、流量运营、商业转化的策略。这也对应DTC模式的三种类的增长目标：
即“品牌增长“、“用户增长”、“销售增长”。
这几类增长目标在微信生态中能否形成合力，既需要「单点提效」，也需要「全域管控」：
目前我们私域的“品牌增长”“用户增长”分别由品牌中心与消费者运营部门共同协作，而“销售增长”则是由CTO带领的独立团队，从运营、产品、设计、研发自闭环运作。
02小程序不是卖货的地方：泡泡玛特的潮玩世界规划见实：从小程序界面设定，以及整个任务IP故事的设定，感觉它具有很强的游戏和社交属性，你们对泡泡玛特抽盒机小程序的定位是怎样的？
周树颖：外界理解的“电商小程序”可能只是一个卖货的地方，但泡泡玛特抽盒机从最初的“在线抽盒玩法”，逐步发展出更完善的游戏化、社交互动生态。我们觉得它更像是中国品牌的零售娱乐化的尝试：
基于泡泡玛特强大的IP矩阵，小程序为喜爱潮玩IP、盲盒、收藏玩具的广大用户提供了全新的娱乐化体验，每天有几十万用户通过自主访问、公众号跳转、1V1 及社群分享等入口，在小程序上持续活跃、分享的商品或玩法，成交转化是一个水到渠成的结果。
见实：泡泡玛特的IP构成有一个明确故事线和原则？
周树颖：市场上存在一种论调：像MOLLY这样，空有IP没有故事，生命周期难以长久；但回顾过去几十年的文化内容产业，很多有故事的IP，也经常昙花一现；可见故事线、世界观并不是超级IP的绝对条件，保持IP的热度需要创作者团队的天才灵感，也需要商业化团队的持续经营。
从泡泡玛特去年的IP营收数据来看， MOLLY收入7. 05 亿，年同比增长97.6%， 15 岁的MOLLY实现了超长续航；在新品的发售方式上，小程序也迭代了尖货抽选、刮刮卡等多种新玩法，其中MEGA系列（SPACE MOLLY）累计吸引了 870 万人次参与抽签；
关于推陈出新，泡泡玛特成立了专业的IP部门，运用体系化能力，从设计源头开始尽可能降低试验的风险。新签约的IP进入泡泡玛特后，IP部门会从几个维度进行考量调整：
第一层指形象是否符合当前大众审美，以此确定IP孵化的方向是服务于大众，还是各种深度小圈层。
第二层指IP是否有足够的特征性。比如米奇，它的形象简化为三个圆圈也能认出来。比如Molly，它撅着的嘴巴和泪痣，和湖蓝色的眼睛，这些都是很强个人属性的东西，也是产品迭代会保留的元素。
第三层是指延展性。泡泡玛特的产品打法，要求每个IP要有强迭代、快速推出多系列的能力。IP主体的身体细节能否支撑后期多系列的变化？艺术家个人的设计能力是否足够充沛？这些都需要长期观察验证。毕竟"一个盲盒系列 12 款设计，不是所有人都能画出来的"。
引用一位投资人的评论：“现在很少有公司能像泡泡玛特一样贯穿一个娱乐生意的全部流程......把一个艺术家手里的 IP 变成商业化的产品，从营销到渠道分发都需要管理，最后还要打造自己的会员体系，把用户运营起来，世界上没几个公司能把这几件事情形成闭环。”
潮玩行业与IP运营远比大众理解的复杂，它更接近内容产业，玩具本身是内容载体，高度依赖设计、深度、不断提供获得感，潮玩带来的情绪价值是输出用户想象力之外的东西……创始人王宁曾说：潮玩有一天会像冰淇淋一样，为消费者带来 5 分钟的快乐，全世界都在催你长大，泡泡玛特想让你慢一点。
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