年轻的私域操盘手们或许轻视了传统行业的发展规律和互联网打法的本质差异。
凛冬将至，传统电商也好，私域电商和公私域联营也罢，回归生意增长的本质，把账算明白，把不切实际以及不带来当下增长的业务停一停，或许是绝大多数品牌近三年来需要坚持的经营策略。
这是见实和前儿童零食品牌TOP1业务合伙人楠哥聊之后最直接的感触。
作为一名电商老兵，过去10年中，楠哥曾操盘过多个上亿大盘的项目，包含鞋服、家电、食品等多个电商类项目。某种程度上，完整且深度地参与了互联网电商不同模式的迭代和发展。
这次讲述的儿童零食品牌项目，从20万做到5亿营收规模耗时不到两年。在近4小时的深聊中，楠哥的生意经大致可以总结为三点:
一是，小团队新品牌要在细分赛道实行流量封锁的打法才能真正实现业绩增长。因为产品的同质化，零食品牌唯一的壁垒就是流量控制，垄断细分赛道流量才是王道。守住一口井，直到挖出水。运用这套投放逻辑，短短2个月他们便实现了业绩25倍。
二是，爆发式增长团队不犯“左倾”错误的关键在于算清账。短期内快速膨胀的团队容易陷入“不差钱”的错觉，企图用大笔补贴和不计后果的投入实现快速占领市场的目的，然而，他们忘了互联网的无限增长逻辑并不适用与传统的消费品行业。
为此，楠哥专门配备了专业的财务团队，每天唯一的工作就是把所有运营数据转化成财务数据的视角，只有这样才能真正守住消费品本就不多的利润空间。
三是，消费品行业中，产品是基础，渠道即流量才是品牌最大的壁垒。产品没有线上线下铺开，做品牌无疑是空中楼阁。生意的逻辑很简单，先做产品，再全渠道铺开，最后树立品牌。三者之间不仅顺序不能颠倒，实际运作时也不要相互干预。
深聊中，电商人如何看品牌私域?品牌该如何适应当下的公私域联营新环境?背后还有哪些新增长机会?楠哥均清晰地指出了深度的洞察和应对策略。
现在让我们回到对话现场，一起听听楠哥的10年电商生意经吧。如下，enjoy:
01:
起高楼
始于抖音，盛于天猫，流量封锁打法屡试不爽
楠哥:是的，全域8000万，私域占比约在20%，那时候私域还是盈亏平衡。
楠哥:2020年，我当时主打的是流量封锁的玩法，消费品是没有壁垒的，不是自建工厂就能建立壁垒，没有建立生态，这些操作基本都是炮灰。
因为产品的同质化，零食品牌唯一的壁垒就是流量控制，垄断细分赛道流量才是王道。
当时，我们把抖音上所有中腰部及以下的垂类KOL都签了，高峰时合作了4000多个。同时，还专门成立了七八个人的小团队，每天专门花十几个小时挖新达人。所以当时达人争夺时，我们那场仗打得非常漂亮，只是后续预算缩减，就没再不续签了。
2020年双十一前后，我们组织了大概1200个达人，15天内每人发3条视频，到了节日当天，用户随便刷抖音，只要有购买意向都会刷到。
我一直坚信:流量肯定是明天更贵，趁早把能买到流量全部买了，这样才会有最好的结果。
楠哥:是的，当时，借着疫情期间的网购潮，我们在抖音投了10万元，3月GMV做到了350万，4月是800万。趁着流量窗口期，我们和垂类赛道中的所有KOL几乎都签了“排他”（独家合作协议），以此来锁定整个5月份的流量。
这才有了5月的新一轮爆发，当月GMV达到了1500万;6月份达到了2500万，半年之内翻了25倍。
也是在6月份，我们迎来了第一轮融资。
6月份过后，我们继续打磨这套“流量封锁”的打法，并不断签“排他”，不断拓展新KOL，其他渠道也如法炮制。
到了8月份，天猫成为我们的第二增长点;9月时销售额破了3500万，天猫成了新的流量增长点。
我们也是在这时候拿到了第一轮融资的钱，之后，就开始着手规划年底的第二轮融资，因此当年的双11必将是一场恶战。
同样的方式，大量买进天猫双11流量，不管天猫站外也好，还是站内。哪怕暂时的亏损也要达成GMV 目标，并把第二名甩在后面。
这才有了当年双十一8000万营业额的故事，当时第二名只有2000多万，这张双11答卷也帮我们获得第二轮新融资。
楠哥:第一轮在抖音，第二轮在天猫。
楠哥:同样的用户体量，抖音多数情况下是承接不了的，早在9月份，我们就提前跑通了抖音小店，但最终的复购率就是不行。
因此，当时的新客多引到天猫转化，这也是为什么后来，天猫贡献占比越来越高，8000万中可能有5000万，超6成来自天猫。
楠哥:抖音小店不是一个正常购买的逻辑，它是兴趣电商，属于逛着逛着突然想买了。举个例子，假如你想买一卷纸，你会去抖音上逛吗，大多数人还是会先打开天猫或京东。
但是，抖音有一个有意思的点，抖音的成熟用户会自然流转到天猫或京东去买。每个平台都在做自己的电商体系，本质都是为了形成稳定的商业闭环。
楠哥:我刚接手时，私域已经体系化了，单月有几十万。
2019年时，兔子（花名）是当时第一任负责人，她不是销售出身，所以大部分精力都放在了用户关系上，虽然整个私域经营过程看着没那么美好，但起码赚钱。
刚开始，我们的私域是基于个微来做精细化运营的，效果还可以，虽然放量很难，但逻辑是对的，业绩始终保持上升态势。
楠哥:一二线用户居多，只是私域卖得比公域便宜点。一盒山楂棒卖30元，双十一价格都要接近18块钱一盒，单价还是非常贵的，不过用户质量非常高。当时私域的高价值用户客单价在150，平均客单价是80到100，后来才掉了下来，这个后面再详谈。
楠哥:我从2012年开始做电商，算是连续创业者;2017年接连操盘了多个上亿大盘的项目，2019年加入，当时负责公司整个公域业务，私域方面虽然有了解，但并不重点关注。
我加入时，他们的私域已经开始做了，2019年才算是正式开始规模化运营，同时间开办的还有天猫店。
刚开始时，私域单月销售只有几十万，后面2020年顶峰时能做到1700万，后面因为内部决策的原因造成了下跌。
楠哥:是基于互联网“无限增长”的运营打法。
企业的业绩下滑很大原因是我们管理团队的决策错误，即，用互联网无限增长的逻辑做私域，企图一次投入，长期受益，在不计算投入成本的情况下，盲目开展私域活动与激活，频繁打扰用户，导致大量用户流失。
眼看公司从20万做到5亿，眼看销售额开始暴跌。
02:
宴宾客
忽视成本，互联网无限增长的逻辑招致亏损
楠哥:2021下半年，整个私域的打法也开始随之转型，越来越偏离消费品生意的逻辑，转而成为偏卖互联网产品的打法了。
但是，消费品生意不是互联网，我深知互联网无限增长逻辑的打法并不适用于消费品行业，除了高额的人工成本外，还要承受高额赠品成本。
如果仔细去计算，拉一个社群新粉一般需要花30多元的礼包成本，社群粉丝如果有20到30万人，这块支出一年就需要近千万。但是，互联网人大多对此视而不见，认为跑通所谓的增长模型自然就能扭亏为盈，然而现实很残酷，营收还是持续下跌。
楠哥:互联网纯增长逻辑其实是一个无限增长模型，比如，付费会员就可以卖给1万人，也可以卖给100万人，成本是不变的，但消费品不同，每销售一款产品，就会增加一次边际成本，包括货品、仓储、物流在内的后端成本都会越来越高。
一个普遍的现象是，私域操盘手喜欢滥发优惠券，喜欢靠新人礼包无节制加粉。在我看来，运营行业虽然已经到了21世纪，运营抓手却还停留在上个世纪。
当然，这不是优惠券的错，如果能聪明地发优惠券，在关键时刻触达并发放，也可以极大提升用户体验。不能为了发券而发券，要搞懂为什么发券，不要平白无故给用户让利。否则，只会让你的付出显得很廉价。
楠哥:人们为了避免思考，什么都愿意做。
每个业务负责人都沉淀了自己大量的方法论，所以，遇事先掏自己的方法论，但并不是所有东西都和以前的业务一模一样，具体问题仍要具体看待。
回到具体私域场景中，复盘时，我们分析了“3元购山楂棒”私域拼团用户的全年LTV，最后算得他们贡献的净利润只有1毛钱，算上其他成本，基本是亏钱引流打法，而且引来的大部分还是薅羊毛用户。
从用户视角看，他们能感知到的就是涨价还是降价，是让用户付出时间，还是付出金钱。
愿意付钱的用户一般都不愿意付出时间，不愿意付钱的用户才愿意付出时间。
营销活动玩法越多，亏得越多，可以营造优惠感，但不能做亏本买卖。私域面对的并不是低价值用户，所以尽可能不发优惠券。
楠哥:私域里应该没有优惠券!私域是高价值用户的事，品牌别自降身价!
其实，私域这种服务高价值用户的场景本就不该出现优惠券，私域中的所有动作都指向利润，所有动作都指向用户价值。刚刚提到私域做得好的微商团队，他们就从不降价，
高价值用户不屑于计算你的满减规则，相反，如果私域池中出现薅羊毛的低价值用户，要早发现，早清理，让他们止步于公域池子里即可，不要耗费宝贵的私域1对1资源。
楠哥:下面这张图是我经常用到的“消费品成本构成图”，其中，私域电商成本计算中最容易忽略重叠复购的订单成本，即，本该发生在传统电商平台上的订单，因私域多付出了一份成本后发生在私域环境下的订单。很多企业不去计算这部分订单成本，无异于自欺欺人。
来源:对话嘉宾提供
今天的私域更应该脚踏实地，做好每一个细节动作的成本控制，才有可能实现盈利。
从传统电商和私域电商的成本对比看，最大的区别在于，私域电商省掉了流量成本，但同样需要付出入会的礼包成本，并且，私域电商需要大量的人力完成，人效比起传统电商来说会低很多，大量的人工成本吃掉了原本的利润，这也是大部分新消费品牌在私域上亏损的根本原因!
楠哥:业绩提升来之后，团队开始大规模扩张团队，频繁切换用户导致用户流失。
社群迁移，即，从个微群到企微群的迁移，当时承诺是给进群用户免费品尝礼包的权益，这一波迁移虽然表面看上去是给用户更多权益，但最终结果是大量高质量静默下单用户的流失。
消费品品牌做私域要铭记，在用户眼里你就是卖货的，有需要找你就行，不要总是发广告打扰他们，不打扰其实就是惊喜!
楠哥:做APP或小程序，本质是做垂直电商，三只松鼠100亿都没做起来，要不要自研已经很明显了，这条路很显然已经走不通了。
今年9月，蜜芽App也停了，开始全面转向做“兔头妈妈”自有品牌，从过去的平台方变成现在的品牌方，预计，今年双十一会打响第一枪。
为什么不向平台借力呢?不是要不要借第三方的力量做公私域联营，而是必须向他们借力。
天猫抖音本质上解决的是你变现效率的问题，而私域中有赞这类工具，帮你解决的是SCRM与订单管理问题等等。
03:
上亿的教训
用财务视角穿透运营数据
用渠道思维构建品牌壁垒
楠哥:节点时间应该是2021年，当时团队领导层决定收紧预算。战略调整后，预算削减了大部分，从而也就没办法和主播续签“排他协议”，竞对也就有机会抢夺流量。
到了2021年6月份，业绩便开始下滑，新用户补充不及时，老用户开始慢慢衰退。大盘数据上看，去年营收5亿，今年预估并不理想。
楠哥:一是，人工成本;二是，快速规模化后导致边际成本增加，前面提到了私域用户迁移，从个微到企微会送礼包这些。
楠哥:我的工作方式是必须要冲在一线，不能接受事情离开我的掌控，尤其算账这件事尤为重要。生意的本质就是如何权衡好投入产出比，不仅心中要有本账，还要实打实的通过财务表的方式写出来。
因此，我找了一个财务出身的搭档，他主要做的工作就是帮我归集公司所有的数据，把商品、运营等数据转换成财务数据的视角来分析。
这个营销动作或运营的数据导致我亏钱还是赚钱?大概多少钱能收回成本，每笔都要算清楚。
所以，我对整个项目要求非常苛刻，也就导致我不允许自己离开一线。
如果不算账，所有决策理论上都是对的，如，通过私域提升用户复购从而提升用户价值，这句话怎么说都没错，但是，当你从生意的角度开始算账时，会发现当巨大的固定成本存在时，提升的一些复购完全是算不回账的。
如果只是想让大盘数据好看并不难，但你要想清楚:
你的生意到底是ToC还是To VC。
楠哥:假设投入1000万，完成GMV目标1000万（平稳期流量占比30%内），那么回本周期就是6个月。
这个算法核心逻辑是以执行利润推算回本周期，相对于常用的毛利计算会更加全面且准确，这其中需要财务做的数据穿透工作非常多，下图是传统电商的模型，私域电商的逻辑会稍有不同，需要将流量成本替换为入会成本和人力成本。
来源:对话嘉宾提供
楠哥:做了，效果并不理想。
楠哥:这个东西很值得聊聊，即，品牌和渠道的关系。
从消费品的逻辑上来讲，你应该在你的渠道全部铺满之后，用户随便在什么地方都可以很轻易地看到你的时候再去打品牌心智。
举个例子，我一个做意面品牌的朋友，他们的品宣逻辑其实很简单，首先，确认线下渠道已经差不多铺完了;其次，线上流量也买得差不多了，接下来增长就要看怎么做好广告内容了，他当时选择了分众传媒。
他的逻辑是先在两三个城市测试，如果这两三个城市数据都是上涨趋势，那就大规模铺开。大致流程就是先投了2000万，再跟投两三次，总共投了将近5000万。
这是一个很正常的流量打法的逻辑，放到品牌测试上也有用，我也很支持这套逻辑。但是我们当时却用了另一套奇葩的投放逻辑，直接在抖音进行开屏广告投放，没有测试方案，直接投。
楠哥:天猫和抖音结合腾讯的私域已经成为品牌运营的标配，三者都是品牌渠道，只是运营策略不同。
私域很少做品牌化宣传，更多是基于人的信任和情感交流，每一个微信私域号都是一个夫妻老婆店，你先相信我，所以你相信我卖的东西。
天猫和抖音的好处在于它有大量流量，是品牌拉新拓客的首选平台，尤其是天猫，是个很好的沉淀渠道，只是离用户略远，相当于开个大型专卖店，顾客买完既走。
不要拿做大卖场的逻辑做私域。私域的核心是拟人化与构建亲密关系，如《关系飞轮》里提出的长辈、平辈和晚辈关系，私域里不要发冠冕堂皇的信息，不能太官方。
从另一个角度看，私域很难形成品牌信任，品牌化还是要相信公众号和天猫店，公私域之间要需要取长补短。
楠哥:刚刚提及的传统线上线下的组合式投放逻辑肯定是对的，这背后一定是要提前做好精密布局，扎实做AB测试与局部ROI测算，用真实的数据说话，反复调试。
在绝对实力面前，再多技巧都显得多余，聪明的投手都懂得不战而胜的道理，一定是确保100%不亏的情况下再大举投放，无非是赚多赚少的问题。
楠哥:生意的逻辑很简单，先做产品，再全渠道铺开，最后树立品牌。三者之间不仅顺序不能颠倒，实际运作时也不要相互干预，产品有产品思维，渠道有渠道思维，品牌有品牌的思维。
产品只能解决复购，赛道的产品，小孩子三岁以后就不再吃了，所以必须持续拉新，从而保证整体存量不下滑;渠道是有渠道的逻辑的，付费流量一定是被优于展示的，且自然流要多得多;品牌会影响用户购买决策，但渠道是做品牌的大前提。
举个例子，当你小区附近同时开了两家零食店，一家三只松鼠，一家良品铺子，你会因为三只松鼠的品牌形象好购买它吗?大概率你会选择离家近的那家，多个渠道就多条生命线。
回过头来看，大家为什么要对做好私域迟疑呢?明明流量在，用户在，为什么不跟进呢?像入局淘宝天猫和抖音那样，就用平常心布局微信私域和线下。
04:
全域爆发
公私域联动打法，品牌“日用而不知”
楠哥:当时我加入的主要原因是很认可私域这件事，做好可以大大降低流量成本，提高用户ARPU值，既能降低成本又能提升单客产出，一进一出，利润就能做出来了。
回头来看，做私域就围绕一件事来做:降本增效。
我们做事的核心逻辑是全渠道广撒网，再小步试错，最后通过A/B test快速迭代，找准机会梭哈。
当时如果有渠道100个，我们就把这100个渠道全部穷举一遍，包括抖音、微信、淘宝直播在内，不管是内容渠道也好，流量渠道也好，全部都做。
最开始，我们也没钱，只能先找那些可以暂时免费合作的渠道，或花几百块或几千块少量投入，然后看数据反馈。
大概在2020年底时发现抖音是一个不错的增长渠道，当时，便挤出了10万块钱准备all in抖音，这次尝试是很大的一次转折点。
楠哥:讲为用户创造价值这件事太宽泛，具体来看:
在公域环境下，谁先抢到流量，谁就能抢到第一波成交，所以要锁定流量入口，用户选择你时，你给他们的第一印象是觉得东西还不错，价格又不高，买谁的不是买。
在私域环境下，则是对店长或单客的考量，为用户提供情绪价值，做有温度的运营，用户觉得你的产品好，服务好又专业，自然下次买同类产品会先问问你，基于信任带来更多复购。
无论商业规则如何变，生意的最后一公里最终都要落到对人的信任上来。
这点微商私域其实做得非常专业，他们在服务过程中和用户建立起信任感。
人在，产品在，服务在，权益在，这样的承诺很多品牌方都不敢承诺。
楠哥:不要妖魔化私域，也不要神化私域。没有哪个品牌是靠一个微信，一个系统或某个员工的贴心服务而做起来的，不然自建APP体系的垂直电商早就做起来了。私域只是一个渠道，一个离用户更近的渠道，一个更低触达成本的渠道。
用户第一时间加入微信，服务不是重点，大家的时间都很宝贵，很少有人愿意拿出时间和素昧相识的商家闲聊。
在4P模型中，产品才决定复购，一旦产品有问题，复购将立马停止，与之相关联的还有价格、渠道、营销的平衡。
相关问题包括，私域价格是否比天猫更便宜?能否第一时间微信找店长直接解决?能否享受更多售后服务和私域专属权益等。
楠哥:渠道是有价值的，渠道的本质上是提高流通效率，而不是降低效率。
如果投放专业渠道只能赚点钱，那么自建渠道就更难赚到钱，至少在前期需要做好亏钱的准备，培养团队的成本非常高的。
专业的事交给专业团队来做，与其自建渠道，不如建立专业的渠道团队，批量化管理专业的合作方。
除了公域渠道外，私域方面我们采取策略是:
前期，通过纯人工的管理模式，用个微承接，即便单月在1700万时，我们也没用市场上的工具，只用了些自研的小工具，跟某化妆品品牌早期其实差不多。
这种玩法核心要解决的就是人效比问题，业内常用方案是把私域团队下沉到三线城市里来降低人工成本。比如，我们在湖南的项目，人工薪资成本才3000块，可以直接来承接私域客服工作，把每一个个体当做夫妻老婆店，并培训为合格的私域销售，把单人模型跑通即可。
中后期，用户加微收到新人礼包后就不要再去打扰他了，偶尔发发朋友圈，客户有咨询就及时回应，如有余力再和超级用户闲聊几句，做好这些基本工作其实就足够了，过程当中，不需要大量的活动促销，不要总去打扰。
楠哥:私域比公域高百分之三十。
楠哥:做私域，建议用个微。
楠哥:我觉得这事咱们就直接看结果，如果不看结果，中间的任何推演都是瞎扯。
如果这件事不能让你赚到钱，就不要谈资产。
不要为一个不确定的未来数据买单，企微和个微，赚到钱才叫用户资产，赚不到钱就是用户负债。
楠哥:我认为私域真正可以赚钱的案例才是好案例，卖二侈、卖高价特产以及在私域卖高价课程的人，这群人才值得我们去关注。
他们拥有高客单和高利润，拥有智商税的收割权，他们的变现效率比很多品牌高。
核心逻辑是讲生意的本质和变现效率。
消费品品牌要始终铭记，你不是一家互联网公司，也不是知识付费公司，你生产的每一件商品都需要生产成本，而且还要确保商品的正向流通，并从中赚取利益。
这和资源无关，和组织协同也没关系，本质是私域负责人根本就不尊重传统生意的底层逻辑。
私域是通过与用户建立1对1亲密关系来降低流量成本，减少高额付费和投流。基于此，至少做好两点，一是，经营好客群关系;二是，把账算清楚。
所以，只有当“经营用户关系的变现效率”大于“流量投放打法的变现效率”时，才证明私域是成功的，不然做私域的意义又何在呢?假如，通过经营用户关系我的触达和获客成本只需要花5元，但是如果靠买流量可能需要200元，这样利润就出来了。
所以私域的难，在于对综合业务的管理能力。
楠哥:售后是私域每天都会发生的场景。
一方面，看私域的客户响应率，一般电商响应效率是1分钟以内，那在私域只能比公域更快，否则就是你做得不到位。
一些品牌会注明晚上11点后不回复，其实这是比较傻的做法。用户会不会下班不买东西?私域的服务时间本应该就是18小时随时在线，和朋友聊天会规定在什么时间段聊吗?不会，有事随时招呼。
另一方面，看私域的售后处理优先级，用户发起售后，情绪本就不稳定，就不要再去纠结太多细节了，不满意就问清缘由，然后直接退款，先送走用户，再追究对应的责任人。
楠哥:真正的生意人，一定是对细节成本的绝对控制，只有这样才能保证“大船”不偏航，我总结有七点:
一是，做最坏的打算，先考虑失败的最差结果是什么。当一个业务起势并准备大规模投入时，要做好最差结果的预判，做好止损点，不要对于一个已经没有希望的事，再大规模投入，理性第一。放弃执念与妄想，增长和业务永远是第一目标，不要觉得这件事是你一定要做。
二是，小步试错，快速迭代。我的小规模测试时间非常非常长，然后抓住机会一把赢，其中，核心是要做到“第一相信数据，第二相信逻辑”，如果逻辑对，我愿意试错，但一旦试错出现小问题就及时止损，就不要再继续跟进了。
三是，不做第一个吃螃蟹的人，只做别人已经做成并可以复制的事。如果没人跑通过这个模式就不要去做，如果有就根据他们的结果数据反推逻辑是否成立。
四是，大不代表成功，盯住利润。
五是，持续不断提升人效比，最大化降低人工成本，提升效率，如，通过跨城市协同，将重人工，繁琐重复的工作下放到三四线城市，通过跨城市协同，提升人效比。
六是，私域要制定有温度的运营SOP，怎么问候用户，怎么拜访用户，怎么和他产生情绪连接，如何嘘寒问暖，SOP有很多，但区别在于能否在规模化管理中把情感注入进去，跟客户构建亲密关系，而不是每天机械得发问候通知和广告。不要追求用户惊喜，不打扰就是最大的惊喜。
七是，5亿营收以下不用上系统，人力是最简单的解决方案。五亿的生意体量能用人堆的事就别用系统，系统更贵。
（举报）
