本文解析了无印良品是如何从低估重新走向重生的的秘诀，以及可供思考与借鉴的地方。
核 心 要 点
“无印良品在日本经济泡沫破灭后迅速崛起，但由于扩张战略不合理，经营管理不善等原因陷入了严重的危机。
面对严重的亏损，无印良品首先通过清除不良库存和关闭出现赤字的海外门店及时止血，随后围绕“可视化、计算、行动”三个要点进行结构化改革。
当进一步提升毛利率变得困难时，无印良品通过将销售管理费用的比例降到30%以下以继续推进改革步伐。
在之前的深读栏目文章《双十一的促销套路，这家公司50年前就在用了》中，我们复盘了零售传奇沃尔玛的成功之道——以低价优质的商品赢得消费者青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。
大洋彼岸的日本，无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品，但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。
与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反，无印良品店铺装修精致而温馨，充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品，无印良品打造了以崇尚自然、简单朴素的生活方式为核心的品牌印记。
但今天国内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知，21世纪伊始无印良品也曾面临着一场生死危机。
成立二十年来发展一直顺风顺水的无印良品2001年的经常净利润却锐减了一半，严重的亏损加速了店铺关门的速度，业绩一度陷入低迷。一些同业人士甚至私下议论，无印良品的时代可能就此终结了。
新社长松井忠三临危受命，进行了一系列大刀阔斧的结构化改革，危机边缘的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。
无印良品缘何突然衰落？面对危局又是怎样向死而生？
这部日本作家渡边米英所著的《无印良品的改革》对无印良品的崛起、衰败、重生的全过程进行了总结，揭开了导致业绩下滑的根本原因，并详细介绍了无印良品采取的以可视化、计算、行动为关键的结构化改革。
透过这本书，你能看到无印良品是如何将文化和感性与科学合理的管理理念有机结合，促进企业成功发展，缔造一代零售传奇。
无印神话的缔造
无印良品的诞生是日本时代发展的必然结果。
伴随着1978年第二次石油危机的爆发，日本经济增速严重放缓，市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象，消费者开始更加关注商品价值和价格的平衡。
与此同时，战后婴儿潮时（1946-1949）出生的新一代人类开始登上舞台。他们追求个性的表达，对品牌的推崇前所未有。
各大超市察觉了消费动向的变化，为了在竞争中先人一步，开始开发自有品牌。但整体来说，这些自有品牌除了价格低廉，并没有太多的特色可言。
1980年，伴随着“因为合理，所以便宜”这一冲击性的广告标语，西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。
有趣的是，无印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”。
“因为便宜，所以合理”的海报
面对逐渐蔓延的“品牌热”，无印良品选择站在它的对立面。
无印良品提出了商品开发生产的基本理念，即选择优质原材料、改良生产工序、简化商品包装。通过以上三点，无印良品能够以低于同类品牌三成的价格为消费者提供优质的商品。
除了价廉物美的商品，无印良品贩卖的更是崇尚自然，简约质朴的生活方式。无印良品开发一件商品要经过几层严格的筛选，确定它完全符合“无印良品的理念”后，才可以放在店铺里出售。
1989年，无印良品从西友公司中分离，成立了独立的良品计划株式会社。仅仅半年后，日本地产泡沫破灭，经济陷入严重低迷，消费回归理性。
时代终于追上了无印良品的理念，在消费降级的大环境下，无印良品的业绩却势如破竹。1993年到1999年的七年时间里，无印良品每年的利润和销售额都维持两位数的增长，店铺数量和面积持续攀升，无印神话拉开帷幕。
而且不仅日本本土的市占率不断提高，无印良品还开始进军海外市场。1991年7月，无印良品的第一家海外店铺MUJI West Soho在伦敦正式开业。简单优质的特性加上人西方对“日本式”的新鲜感，无印良品也获得了海外消费者的高度评价。
无印神话的急刹车
但好景不长，刚刚进入21世纪，无印良品就遭遇了严重的危机。
从2000年开始，无印良品的店铺销售额持续下滑，到2001年2月，甚至出现了历史上的首次亏损。
2001年，松井中三接手风雨飘摇的良品株式会社。对于公司的窘境，他认定是公司急性发展的反作用导致了衰落，并列举了八条原因。
这八条原因又可以归结为以下三点：
首先，是在与对手的竞争中，无印良品“懈于打造品牌，专于制造”的初衷发生摇摆
2000年前后，无印良品的竞争对手强势崛起。服饰领域，优衣库刮起的旋风对无印良品造成了极大的冲击。生活用品方面，大创等百元店的兴起也对无印良品的营业额造成了极大的影响。
为了在竞争中占据优势，无印良品打起了价格战，它下调了部分商品的价格，但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失，而且价格战略又与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合自身定位的畅销品，效果也不尽如人意，还偏离了原本专于制造的轨道。
其次，采用了不合理的店铺开发战略，追求店铺规模和数量的同时，忽视了公司商品开发能力的远远跟不上店铺扩张的步伐
运营一家门店需要有完备的供给体制。但当时相较于完善供给体制，无印良品选择优先扩大店铺规模。拥有了大规模的店铺后，才建立与之匹配的商品供给体制。
事实上，当无印良品的店铺规模达到500坪（1坪≈3.3平方米）时，这种开发模式的弊端就已经显现，业绩开始下滑。但无印良品并未停下扩大店铺规模的脚步。
2001年3月，无印良品规模最大的一个店铺在京都的近铁百货开张，占地3365平米。无印良品首要解决的问题是如何用商品填满这偌大的店铺，其上一年的商品只有4232种，显然是不够的。
于是无印良品相当于是被动加快了商品开发的步伐，商品种类数量一年内增加了1094种，总计5326种。
原本无印良品的商品开发能力就算不上非常强大，开发速度的提升势必会造成商品的品质感和设计感的下降。
几年后，有顾客在接受采访时回忆道，不知从何时起，无印良品的店铺和商品失去了特色，变得没有那么吸引人了。
上世纪90年代，无印良品的发展飞速，各大购物中心的开店邀请纷至沓来。无印良品的回应态度也十分积极，只要条件合适，就会开设超过1000平米，甚至2000平米的大型商铺。店铺数量激增的情况下，问题也随之显现，在客流量较高的地域，大型店铺的业绩还差强人意，但在人流并不密集之处，无印良品的经营便陷入了苦战。
与此同时，无印良品的海外扩张也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店铺，200亿日元”的口号。但海外经营高成本结构的问题尚未解决，无印良品的店铺实际上一直处于亏损状态。
第三，公司内部组织僵化，过分强调纵向组织结构导致效率降低
无印良品飞速发展的同时，一些大企业的通病也在悄然腐蚀着公司。不仅董事会议流于形式，极为重要的店铺开发审议也成了例行公事，社长作为最高决策人并未发挥领导作用。另一方面，公司过分强调纵向组织结构。当时，呈交给高层管理人员的文书需要相关负责人盖章确认，而这样的印章竟有7枚之多。
如此僵化的组织对商品开发产生了极大的负面影响，导致公司无法对畅销商品进行准确回应。
先止血，再治疗
在分析了无印良品业绩下滑的原因之后，松井社长下定决心进行大刀阔斧的结构化改革。他在公司内部设立了“2001年经营改革项目”，该项目包括以下7个部分：
改革经营流程
激活现存店铺经营能力
谋求合理的店铺租金
人事与教育
一元化顾客管理
重建欧洲业务
品牌经营
无印良品首先要做的是“不管怎样，先止血”，控制眼前不断亏损的状态是当务之急。
第一个需要“止血”的地方，就是堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积下来的过时衣物。为了达成计划的销售额，服饰杂货部常常过量生产。
放置在货架上的积压货物失去了对消费者的吸引力，不仅店铺的销售额开始出现下滑趋势，也给公司财务造成了负担。松井上任后，果断的进行了清库存处理，一口气清空了价值约为38亿日元的不良库存。
第二个需要“止血”的地方就是持续亏损的海外店铺。无印良品一年内关闭了欧洲的5家店铺，包括法国4家和比利时1家。闭店“止血”的同时，无印良品还将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人士提高当地的销售效率。
成功“止血”后，无印良品已朝着重生迈了一大步。但想要完全复苏，还需要在公司内部进行结构化改革的“大手术”。
无印良品结构化改革的关键词是“可视化、计算、行动”。
当时的改革最先从问题最为严重的服饰杂货部开始。前文提到的清库存只是治标不治本，从根本上改变造成服饰杂货部过量生产的机制才是关键。
今天我们难以想象的是，之前无印良品商品的生产和销售情况只储存在销售总监的脑中，旁人根本接触不到。松井改革的第一步就是实现从商品开发到库存管理的所有业务“可视化”，将生产商品的信息以数据的形式进行记录。
基于可视化的生产数据，无印良品设计一套计算系统，能够对商品的生产销售进行准确、迅速的控制。这套系统可以预测每件商品最合适的首次生产量，并根据销售情况判断是否需要追加生产。
去掉了生产数据的“黑盒”，以更科学的方式进行销量的预测以此倒推产能，降低了货品积压所导致的库存问题，无印良品才得以迈出业绩V字复苏的第一步。
实施新的开店战略
生产销售数字化以外，紧迫需要得到改革的另一个问题则是开店战略。
以前无印良品的开店战略是被外部力量所牵引的，哪里发出开店邀请就在哪里开店，店铺规模越大越好，并没有建立以公司开发战略为基础的开店战略。
吸取了先前失败的开店教训，无印良品着手重构自己的店铺开发战略。
在公司内部的商讨会上，无印良品首先明晰了自己的品牌定位。无印良品有着独特的品牌理念，只有理解其理念并产生共鸣的人才能够到店铺购买商品，所以追求年销售额达到大型综合超市的水平是不现实的。
基于此，无印良品试着算出了国内剩余的市场空间，结果显示在150个商圈尚有开店余力。公司讨论后认为每年新开20家店铺是一个合理的扩张速度，店铺规模应在200坪左右，并规定了店铺租金的上限。
新的开店战略确立后，无印良品花了一年的时间完成了原创的开店标准手册，其中的项目包括商圈内的零售业销售额、人们收入差距、与车站距离等等。
开店之前，调研人员需要根据手册中的项目对开店目的地进行逐一评分。最终无印良品结合总分和多次现场调查得到的信息，判断此处开店是否合理。
新的开店战略带来的成效立竿见影，2002年到2006年期间，无印良品共新开设86家店铺，成功率高达85%。
根据松井的推算，日本国内店铺数量达到500家几乎就是无印良品的极限，按照平均每年20家的开店速度，无印良品迟早会触到增长天花板。于是，在构筑国内开店战略的同时，无印良品也在紧锣密鼓地重建海外市场。
无印良品将欧洲的扩张战略由快速开店转为稳健发展，先着力于扩大品牌影响力，再寻求品牌渗透速度。另一方面，无印良品推行本土化的商品供应。例如，启用当地的设计师，打造符合欧洲人身形尺寸的服装样式。
通过以上的努力，无印良品英国的店铺马上扭亏为盈，法国店铺也紧随其后。到2006年末，欧洲店铺数量平稳增长到43家，是原来的两倍。
无印良品米兰店
节约费用的“30%委员会”
随着各部门结构化改革进程的深入，无印良品的毛利率也逐渐攀升，2005年更是达到了42.8%之高，成功建立起了高收益的市场企划体制。
而当无印良品的毛利率在业界已屈指可数，今后想要通过进一步提高毛利率来扩大利润规模很难实现后，无印良品决定从销售管理费用下手。
2005年2月，松井在公司内设立了“30%委员会”，力求将销售管理费用的比例降到30%以下。为此，委员会设立了店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安和财产管理、人工费8个改善项目。而缩减经费的核心就在于改善工作内容和提升工作效率。
以店铺内作业为例，从前只要货架上有空位，员工就会不断地补充货品。公司经过调查发现，除了个别的畅销品，大多数商品只需要早晨上架一次就可以维持一天的销售。于是无印良品根据数据分析，制定好补充商品的办法，大大提升了员工的工作效率。
另外，店铺一天中销售额一般从下午三四点开始升高，上午和中午销售量都比较小。如果全时段无差别的安排员工数量，势必会造成人力资源的浪费。因此，无印良品修改了员工的上岗制度，采取了在销售额曲线开始上升之前才增加人手的策略，节约了不必要的人工费。
此外，无印良品还在物流配送方面加大改革力度，通过将物流中心由“存储型”转为“通过型”、采用海外存储、加强店铺与物流中心的联系等方式，顺利缩减了物流经费。
2005年春季，松井社长在接受媒体采访时发表了复活宣言“本公司的业绩可以说已经完全恢复了！”从连续4年销售额增长为负，到成功转亏为盈，经营状况稳步前进，无印良品打赢了这场战役。
今天无印良品的店铺数量已超过900家，覆盖全球32个国家和地区，年收入规模近260亿元，红底白字的招牌遍布全球各大城市，在国内也引来了一众跟随与簇拥。
而比起简单地学习无印良品红底白字的招牌、自然原生态的产品形象，无印良品在V字反弹中从组织管理方式、企业扩张战略以及成本控制这几个方面所做出的改革努力才更值得我们深思。
