在商业世界里，竞争是永恒的常态，永远都是长江后浪推前浪。总有新公司窥伺别人的领地，而既有公司总是想方设法保护自己的市场。这方面。树立护城河就是强大的保护手段。那么有哪些类型的护城河呢？又应该如何树立自己的护城河呢？
规模收益
规模收益是随着公司规模扩大而出现或增加的优势，规模收益是进入市场的有力障碍，因为从定义上讲，任何从小做起的公司（大部分都是）都没有这种优势。规模收益有好几种形式，但通常要么是单位成本下降，要么是产品质量随着生产、销售和使用量的增加而提高。
铁路在可以跑火车之前必须投入大量资金来铺设轨道。跑的火车越多，每列火车的轨道成本越低。同样地，如果软件公司可以将软件开发的成本分摊到许多客户身上，则每客户成本就会更低。这些都是规模经济的例子，单位成本会随着车辆增加而降低，通常是因为沉没成本或固定成本占了产品总成本的很大比例。可以通过把价格降到对开始开发竞品的公司造成伤害或者威胁要降价的方式把单位成本降到竞争对手难以为继的地步。
范围经济也出自同一个地方。如果一条铁路是造来运送货物的话，那么相比之下之下，增加客运服务的额外成本就可以很小。仅仅提供客运服务的竞争者将无法与之竞争。固定成本和沉没成本不仅是产品成本：比方说，如果分摊到许多客户身上的话，广告价格也会便宜很多。
有时因为公司对供应商有很高的议价能力还可以大规模降低单位成本，比方说，沃尔玛就以对供应商的压价比供应商对别人的抬价狠而闻名。
除了降低成本外，规模还可以提高产品的价值，这通常被称为网络效应（无论是否有“网络”的存在。）如果你是唯一拥有电话的人，那么电话服务就毫无价值。但是当其他人也有电话时，它就变得很有价值了，而且随着拥有电话的人越多，其价值会变得越来越大。
关键是它不仅对你变得更有价值，而且对网络上的每个人都如此。只要不同的公司不能互联，这种情况就很容易导致垄断。即使可以互联，竞争也会受到互连成本的限制。（这方面传真机是个反例——尽管拥有传真机的人越多会越有价值，但这并不会导致单一传真机生产商的出现，因为每台传真机无论是谁制造的都可以互相通信；传真协议是标准的。）当今的大型社交媒体公司主要靠其用户网络的规模来维系其主导地位。
尽管双边市场和平台并没有真正建立网络，但它们往往也会出现网络效应。像eBay或纽约证券交易所这样的市场，就通过规模创造更多的价值，因为规模不仅创造了更多的供应，而且也为通过市场销售的产品创造了更多的需求。这样就形成了一个良性循环——卖家希望买家更多而不是更少，买家也希望卖家更多而不是更少——因此规模上的一点小小的优势就会不断地自我强化。
类似地，平台从为其创造使用的其他公司中获得价值，而且那些公司也更愿意为大型平台而不是较小的平台创造使用。同时，那些平台的用户也更喜欢多用而不是少用。这使得竞争平台难以立足，苹果的iPhone及其应用商店就是一个很好的例子。
当风险事业被捆绑在一起时，结果差异的减少也会带来规模优势。比方说：如果人寿保险公司只有一个客户，那风险就很大。可如果它有一百万客户的话，那根本就没有太大的风险了。这种风险捆绑对许多其他公司未必那么明显，但仍然适用：增长靠研发的公司可以将研发风险分散到许多计划上。
这可以降低公司的资本成本，并让公司能够尝试更高风险的计划。小公司就没法为这些风险事业提供资金，因此花费巨大或出结果需要时间较长的研发计划往往是由较大公司承担的。（有时候，金融市场会把这种差异简化为额外的企业机制，如风投机构，但这种中介会抽走最终价值的很大一部分比例。）
规模收益的受益者通常是在一个行业的生命周期早期就确定下来了的。当产品是新产品，而竞争对手（如果有的话）又很少时，公司可以靠多收钱来抵消产品规模小的高昂成本。或者它之所以可以提供最高品质的产品，只是因为它是在此质量尺度上的唯一产品。
比方说，Facebook刚开始创业时，它提供了连接与你认识的人的能力，并且这些人都必须使用真实姓名进行交流。在当时的社交网络里面，这是多少算是比较独特的。
因此，如果刚开始网络只有20个左右的用户，虽然网络的价值较低，但是在质量指标上，它仍然比竞争对手高。这样，它就可以不断吸引用户，直到网络大到足以提供可观的价值为止，甚至对于那些不太关心该质量指标的人也是如此。在这一点上，任何试图模仿Facebook的公司都处于难以逾越的劣势。
当然，Facebook不是最后一个取得成功的社交网络。Instagram、WhatsApp 和其他产品也变得很有价值，因为他们选准了用户渴望的其他品质并把它做到了最好。规模优势只有在抑制直接竞争的情况下才能持久。
从零开始的公司显然不能利用规模收益来阻止竞争，因为它们还没有形成规模。一些公司形成规模的速度可以比其他公司更快，但是任何希望使用这一护城河的初创企业都需要某种方法来阻止竞争，直到它们达到稳如泰山的规模。
系统刚性
最后一类护城河可能是最常见但却最不容易讲清楚的。这些优势之所以出现，是因为在复杂或高度互连的系统里面，是很难做出改变的。如果从一种产品变更为另一种产品还需要变更其他东西（其他产品、例程、技能等）的话，则变更的总成本可能就会超过带来的收益，因此，已嵌入到这套系统里面的产品就可以保持优于没有嵌入的同类产品的优势。我把这个叫做系统刚性。
在有更好产品的情况下，客户可能仍会决定坚持使用旧产品，原因是切换成本很高（已经学会了如何使用复杂的软件包，用户可能不希望花费时间和精力来学习新产品，哪怕新产品更好），或者由于学习新的更好产品花费昂贵。（客户可能已经信任了旧的产品生产商或品牌，并且要想了解新生产商或品牌是否值得信赖可能需要冒险尝试或进行耗时的研究）
第一种情况下，切换的成本必须包括学习成本或变更既定工作程序的成本。第二种情况下，成本必须把寻找替代品的成本纳入进去。
当产品跟一个严密网络中的其他产品紧密关联时，客户也可能会拒绝切换。因为换掉一个可能意味着必须也换掉另一个，从而增加了难度和成本。有时，公司通过将产品捆绑在一起来故意制造这种约束（比方说，除非连iPhone也换掉，否则很难使用除苹果应用商店以外的应用商店）。有时，公司会通过产品捆绑来建立柔性一点的约束（大多数iPhone用户可能会用苹果默认内置的邮件程序而不是更好的替代方案。）更换的成本必须包括更换与其关联的其他东西的成本。
这种紧致的网络未必就是公司强加的，它还可以通过行业动态自然产生。如果产品要求互补资产有用的话，那么任何竞争产品能用这些互补资产的能力就是采用该产品的先决条件。这可能导致某公司产品无法被取代的情况，比方说，许多应用都是针对特定操作系统编写的。
应用和操作系统是互补的资产：要想有用谁都离不开谁。如果用户更换操作系统，可能就不得不更换许多其他软件，然后还要让他们的例程适应新软件。这使得替代性的操作系统很难跟其竞争。（请注意，这也可以看作是平台型护城河。平台吸引大量没有高价值的“平台人”时，就有可能制造进入壁垒。或者，通过吸引一些具备高价值的“平台人”，也能制造壁垒。）
社会风气也可能会抑制改变。某些文化认为传统产品是优于创新产品的。民族主义可能会偏爱本国生产的产品；宗教可能会禁止用某些替代产品；有些新产品可能被某些人认为是伤风败俗的，就像信用卡一度经历过的，以及现在面部识别那样。这些东西阻碍了新产品的采用，而有利于现有的解决方案。
在系统中建立起牢固并且合适的连接需要花费时间和苦功。这个过程必须经过仔细考虑。第一台知名个人计算机Altair开始流行时，制造商MITS以为自己不仅将占据该机器的市场，而且也能控制外围设备的市场。但是，当他们没法加快生产速度时，其他公司已经开始乘虚而入，对外围设备如何接入Altair进行逆向工程，并在未经MITS许可的情况下开始生产。
由于这些第三方外围设备使用的接口跟MITS的外围设备相同，因此可以轻松替换后者。在某些情况下，公司生产不可模仿产品的策略必须改成建立系统组件之间不可模仿的连接，MITS因为没有这样做而失去了外围设备市场。
在渐进式改变的环境下，系统刚性可以成为持续的优势来源。如果更换成本很高的话，那么品质与现有产品相同，甚至更好的产品也无法为客户提供足够的附加价值供其更换。进入这种环境的初创企业会很难让别人采用他们的解决方案，而产品已经嵌入到系统当中的既有公司却可以用更低的成本让用户接受想法，从而引起了他们对设法山寨别人的兴趣。
当初创企业可以用系统刚性来对抗既有公司时，他们面临的挑战就会容易些。传统经纪公司就很难适应Schwab和Fidelity等折扣经纪公司，因为经纪行大部分权力都被（委托）销售人员掌握，而折扣经纪公司却是靠客户而不是销售员来发起交易。初创公司可以去找那些需要全新系统的行业，这样初创企业跟既有公司就都站在同一起跑线了。大多数既有公司都喜欢靠自己的优势能力去竞争，而新系统会让他们原来的能力变得毫无用处。
克里斯滕森的“颠覆性创新”（模仿创新需要既有者改变太多的东西，多到服务不好当前客户群的地步；对于任何管理团队而言，决定忽视现有客户需求都是一个非常困难的决定）以及波特的“价值链”创新（模仿创新者的商业模式创新或价值链创新，这将要求既有公司放弃目前成功的做法）均描述了对既有者的这种挑战。
利用系统的刚性来避免既有者的竞争，这对于一家初创公司来说是一个巨大的优势，但是它并不能阻止其他初创企业或者毗邻行业实力雄厚的公司进入。在初创企业能够建立起自己的系统链接之前，它的护城河只算起好了一半。
初创企业的护城河
如果创业公司想要成为一家有价值的、能自我维持的公司的话，那么它最终必须要有自己的护城河。挖条护城河必须是他们战略的一部分。
一些初创企业从一开始就有自己的护城河。这些护城河通常是可替代的：如果公司被卖给既有公司的话，他们本身还能拿到相同或更大的价值。如果注册成立一家公司想要利用某项可产生一定收入的专利的话，这项专利可以用等价的金额卖出去。当然，前提是这项专利的价值是已知的。
严密保护的知识和个人隐性知识也是如此：如果这些知识对于一家初创公司来说是有价值的话，那么既有公司应该愿意支付至少相同价值才能将这些知识转移到自己的公司。除了共同隐性知识以外，大多数国家授予的护城河和特殊专门知识护城河都属于这一类。
研究立普妥并进行临床试验的沃纳-兰伯特公司最终拿到了此药的专利。2000年，公司被竞争对手辉瑞以900亿美元的价格收购，后者从而控制了立普妥。这样一来，即便辉瑞没有发明立普妥，辉瑞也有办法排除任何想要复制立普妥的竞争对手。辉瑞公司大概以能体现价值的价格买下了这项专利。如果是这样的话，这笔交易不会产生超额利润。
有的初创企业则是慢慢挖掘自己的护城河。比方说，在规模扩张之前，任何一家公司都没法获得规模收益。在成立组织之前，任何公司都无法产生组织的共同隐性知识。建立从产品到周边系统的连接需要时间，而且通常需要一个能行的产品。
初创企业可以通过破坏性创新或价值链创新，利用系统刚性来避免跟资源更加丰富的公司的竞争。不过这些初创企业仍然可能面临其他初创企业和资源丰富但并非本领域既有者的公司的挑战。尽管这比跟既有公司竞争要好一些，但这仍然不是护城河。基于系统刚性建造护城河也需要时间。
如果说护城河的牢固程度是随时间渐长的话，那么在很长一段时间内这些护城河都是相当脆弱的。在此期间，既有企业或其他决定进入该领域的其他初创企业仍可能对初创企业造成伤害。
但是，你可能会提出质疑，这里所举的创业开始就有某种类型护城河的例子是不可能的，除非他们要么有时间，要么有钱。创办公司好开发利用专利赚取比出售专利多得多的钱的研究人员；具备特殊技能然后利用这些技能赚取比打工多得多的钱的学生等。
但是这类情况下，专利或知识等稀有资产的价值是不确定的：创业者要创办公司，因为他们不同意他人对该资产的评估。研究人员可能认为自己的专利价值远远超过任何人愿意为之付出的代价（就像Page和Brin 确实获得了Google的PageRank专利一样。）人们对资产的价值可能有不同的看法，因为价值是一种预测，而当对未来存在重大不确定性时，你是无法做出预测的。
创业过程中的不确定性随处可见：人员、技术、产品以及市场都会出现不确定性。但是，这里的分析呈现的是更有趣的东西：不确定性不仅是创业者无法避免的麻烦，而且也是令创业成功不可或缺的一部分。旨在创造价值的初创企业在创立之初不会有护城河，不确定性就是保护他们免受竞争的因素，直到他们可以建立其一条合适的护城河。在此之前，不确定性就是初创企业的护城河。
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作者：Jerry Neumann
原文标题是：A Taxonomy of Moats
