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以下是正文：
前面论证了生态建设的必要性；大小企业在生态建设第一步，选择App还是微信小程序；在生态共建中大企业要保持开放主导生态建设，小企业要力争进入生态建设；这一节主要是互联网生态建设落地五大挑战。
险企生态建设挑战重重，其中以下五项尤为突出。五大挑战的难点也是五个破局的关键能力。
01 自身生态圈战略不清晰
险企自身生态战略不清晰，主要表现在自画像不精准；未能找到差异化、成本领先或利基市场的战略定位，从而没有构成足够的企业竞争壁垒。因此，通过构建企业业务能力画像，锚准自己企业当前的能力和价值定位，寻找到自己在生态中的位置，是第一步。
1. 主要问题
没有明确自身在生态圈中的价值定位，没有对于自身的优劣势进行充分的审视，缺乏自身适合的生态圈模式和行业机会的整体梳理，或者导致失去了难得的合作机会，或者在合作中处于弱势，未能完全攫取生态圈的核心价值。
2. 破局之道
破局之道有三：认识自己、找准方向、构建护城河。认识自己依靠精准的自我画像；找准方向依靠波特所谓的成本领先、差异化和利基市场的战略定位，也可以利用点线面体的战略选择方法；构建护城河的唯一方式就是在准确的道路上持续创新。
精准自画像：通过构建企业精准的自画像，充分认识自己、认识行业，从而选择适宜企业自身的场景和具体业务，并动态修正。
差异化竞争：利用点线面体的战略选择，并结合波特的差异化战略，积极挖掘合作中可以带给互联网平台的独特资源，寻找企业在生态中的不可替代性。
构建护城河：实际上，互联网生态时代，构建护城河的唯一方式就是“颠覆式创新”，不断探索创新并防止被别人颠覆，在合作中持续创造新的独特价值主张。
02 端到端运营生态圈客户的能力不足
第二个挑战是生态圈运营能力不足。这个运营并不是所谓的搞个活动、写个文章这种运营，而是基于用户全生命周期的、促进用户不断与企业交互的运营，是所谓的“阿里”这种大运营思想。
1. 主要问题
准确了解客户需求和提供极致客户体验，是险企在生态圈战略中需要打磨的核心能力。一方面险企需要从大量现有客户数据中挖掘价值；另一方面，互联网平台引流的数据量庞大，险企需要提升数据承接和处理能力，确保承接-分类-处理-返还各项工作不存在瓶颈。但实际情况是，这些能力险企都不具备。
2. 破局之道
破局之道有三，按照前面关于《大企业建生态，小企业进生态 | 保险科技生态建设（三）》一章节的描述，险企的核心竞争力之一是基于用户画像描述的数据能力，因此第一步是用户画像的构建；第二个才是基于画像持续的运营用户；为保证以上两点的顺利进行，必须有专门的数据、运营部分负责。
知己知彼：通过企业自画像，了解企业的业务能力，还要持续的完善企业产品和服务的画像。再通过提升用户画像的精准度，了解了用户的能力。就可以利用智能匹配技术实现二者之间的动态匹配了。精准服务用户的前提是要 具备服务、用户画像，同时还要具备连接服务与用户的技术能力。
通盘筹划：做好客户运营的整体规划，首先必须明白运营的真正内涵：LTV和持续互动。即基于挖掘用户全生命周期价值而进行持续互动的运营手段或措施，一切手段的出发点是要用户在平台App上持续的互动，互动之后要产生交易，而且是持续的交易，全生命周期的交易行为。
专人专职：成立专门数据中心部门、运营部门和互联网金融部门，或者成立专业的科技公司，负责运营事物。这一项，涉及到企业组织变革的问题，是非常重要的一部分，IAB物智链会在路线图第（10）篇中，详细阐述组织变革、平台化组织、动态组织等结构。
03 内外部合作时组织与文化冲突明显
第三个挑战是内外部合作时，组织与文化之间的冲突，这个是阻碍企业数字化转型非常关键的力量之一。合适的商业模式，必须配备合理的组织架构，才能发挥其真正的效用。削减组织层级、放权、培养试错文化、培养极客文化、打造敏捷型组织等等，都是这一部分要面临的问题。
1. 主要问题
生态首先是一个开放与流动的系统，所以要求组织也具备开放与流动性，保持内部高效流动的同时，要持续的和外部产生互动。组织问题上，面临的始终是内外部力量激烈碰撞后形成的动态平衡。
外部融合能力不足：与互联网快速迭代、以用户体验为王道的创新文化融合充满挑战。因为外部力量已经习惯了互联网生态的合作方式，但险企还要求在“自己的生态中”用“老式的方式”进行合作，矛盾就不可避免。
内部融合能力不足：建设互联网生态的大量的优秀人才，也已经习惯了互联网的组织和文化，这就导致就有的组织与文化，缺乏协同与灵活性，将影响创新产品开发进度、拖慢对外谈判合作的进度、影响整体的客户体验。
2. 破局之道
破局之道有二，内部问题上，内化互联网思维，进行升级改造。外部问题上，建立跨公司合作推动组织，重视合作伙伴关系维护。
（1）内化互联网思维
构建鼓励险企内部创新文化，内化互联网思维。同时，设立内部创新基金，鼓励员工积极创新。利用保险科技，提高产品设计与开发能力，保证与业务场景的无缝衔接。
（2）重视合作伙伴关系
建立跨公司、部门推动组织，形成强有力的PMO。第二个是通过推动敏捷组织工作方式、打造强有力的PMO。当然，要高层领导推动，重视对于生态圈合作伙伴的关系维护，才会在整个组织中受到重视。
04 生态圈参与方利益分配复杂
第四个挑战是，生态参与方之间的利益平衡问题。方向对、人没有问题，剩余的都是利益问题了，中小商家和个人进入生态的目的，赚钱和解决自己的问题，没有其它。主导平台建设的企业一定要具备足够的开放心态，服务于多边网络中的每一方。
1. 主要问题
生态圈中的各参与方的利益诉求各不相同，原因在于各方的总体战略不同、所处的发展阶段不同、不同类型的投入与产出难以直观量化等。因此，必须未雨绸缪妥善和公正处理各参与方的利益分配。
2. 破局之道
关键的破局之道有四，主要是文化层面达成共识，利益层面定好分配方案，同时积极借鉴成功生态构建者的专家意见，在产生纠纷时保持客观公正等。
达成共识：对合作的整体收益达成战略共识。
明晰分配：合作开始前尽早确定利益分配方案。
引入专家：引入行业专家顾问评估合理的利益分配方式。
处理纠纷：打造尽可能客观公正的利益纠纷处理机制。
05 金融行业监管的不确定性
第五个是关于监管的问题。
1. 主要问题
围绕互联网与金融机构合作的监管逐步进入强监管模式，监管模式的每一次变化都会影响合作各方的业务模式，甚至导致合作被迫中断。
2. 破局之道
未雨绸缪：银行合规部与战略部合作分析监管政策变迁趋势，做出前瞻性规划。
随机应变：增强合规团队和业务团队联动，针对重要的监管变化做出及时的业务调整。
择优而从：合作中优先选择大中型互联网平台。
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