很少空聊行业，不过最近一年来确实和一些创业的朋友经常讨论“上门”的案例，所以试着提炼一下。
“上门”，通常“到店”相对，背后都是某种服务，只不过发生的具体地点不同，一个在消费者的主场，一个在商家的主场。
这也可以放在O2O的概念下，因为纯线上（Online）可完成闭环的事情基本已经没有了，那是十多年前的资讯、搜索、游戏、虚拟商品交易等等，现在再要做服务，只能去和线下（Offline）的行业结合。比如吃饭、美发、看电影等等，必须有线下体验的部分。
这些服务中，有的只能上门，比如装修、家政；有的只能到店，比如看电影（上门放映只存在技术上的可行性）；另外一些，则不一定，那么，到底服务发生在哪里才更优？
这里，我们有必要延伸一对概念：行商、坐商。
古代称开店营业的商人为坐商，与行商相对。坐商的特征就是具有一定规模的店面，一般长期经营。等它稳定下来之后，一般不需要像行商一样到处吆喝，顾客自会来光顾。“坐商”与“行商”的根本区别在于一个是被动式的销售，一个是主动式的销售，通常来说，坐商适合卖方市场，行商适合买方市场。
不少行业，都有从“行商”到“坐商”再到“混合商”的发展。
举个例子，讲讲理发这件事，原本肯定是各家各户自给自足，后来老王做的又快又好，开始给亲戚、街坊帮忙，再渐渐的大家介绍朋友、朋友的朋友也来剪，每天都有不少时间耗在这件事上，这就不能白干了，开始产生社会分工，变成了专业的理发师。这一专业起来，那就不是闲下来做两单，而是全职工作了，那么，很可能订单不饱和，另一方面，由于是一个新的服务行业，很多村民还没意识到，理发还可以花钱请专业的人来做，甚至也接受不了“理发要花钱”，于是王师傅要走街串巷吆喝，变成了行商，各种教育用户、教育市场。
王师傅的手艺还是过硬的，逐渐建立起自己的品牌，在村子里有了口碑，十里八方的村民都来找，每天在路上走来走去的时间越来越少了，上午在村头可以干半天，下午去村尾再干半天，很充实。再后来，在村口摊子一摆就客流不断，一整天都不用挪地方，王师傅心想，干脆开个店吧，省得风吹日晒，各种工具也不用每天扛来扛去，变成了坐商。
日子一天天的过，理发这个行业竞争越来越激烈，出现了市场细分，大家原来只是长了要剪短，现在变成了老人小孩求便宜，年轻男人求速度，年轻女人求美丽……王师傅发现不少老客户不再来了，他们改去离家更近的李师傅那里，或者到邻村的孙师傅店里，听说那边做黑长直的手艺特别好。老王又开始有大片的空余时间了，作为一个上进中年，必须再学点绝招——烫头！手艺得逞，王师傅也赢得了村里一些中年女性的认可，她们有钱有闲，经常在村长家打麻将，懒得跑店里，一个电话，说着我们几个都要烫呢，一个头好多钱了，再多给你点跑腿费啦，于是，老王就开发出了新业务，每周一三五下午店里交给了陆续来的几个小徒弟，自己上门去烫头……
故事扯完了，我们来看看，行业是否有互联网化的改造余地，或者狭隘的说是从“到店”往“上门”方向偏，本质是因为随着互联网工具的渗透，各种技术的发展，生产力的提升，生产关系要发生变化，从卖方强势变为买方强势，各种服务资源整体从供不应求偏向供过于求，很多行业到了“坐商”往“混合商”发展的阶段，个人认为，对绝大多数行业来说，终极形态细分的，既有“到店”部分，也有“上门”部分。
这种改变在哪些行业，或者行业的细分市场中先发生，要看是否能提高各种参与角色的综合效率。
我们来看一个服务行业的几个关键要素：
技师：单人可服务，如司机、导游、厨师，更利于上门，服务需要很多人的就略难。再要看对能力的要求高低，高意味着培养周期长，工资高，在店优于上门，高手更愿意在自己的主场做事。
互联网让个人能力更容易发挥，可以解决订单获取、信用积累等问题，所以优秀的技师更愿意单干，当然这和是否上门是两回事。
从技师角度，上门与否，有一个简单的判断因素，应该是工资低的人在路上跑，时间值钱的人待着不动，所以很多细分行业只能做高端，比如上门美甲一定要做几百块的，而没法做几十块的。
物料：简单的如按摩，带人就够了，复杂的如上门保养车，估计技师得开一辆车才能带齐，越简单越利于上门，一大堆物料不应该整天被搬来搬去，所以去看现在的上门，基本都是一辆电动车可以到处走的。而有些大型物料是没法随身带的，这就是下一个因素。
场地：传统如理发店、汽修店……看服务是否需要特定的场地，比如汽修店的升降机，健康体检需要的各种设备，要求越低越利于上门。对于有些服务，其特性导致场地必须是买家提供的，比如开锁、修空调、月嫂，这种情况，行业原生就是上门的。
以上三个因素，会有分离的趋势：技师自由流动（某个平台提供营销、订单管理、信用评价等体系），物料由统一供应链系统管理，场地独立运营；
这就是生产关系的重组，先发展的行业，是少因素，或者多因素可以合并的。比如打车就很典型，技师天生就带着服务所需的物料（出租车）随身跑、且无需场地，从原来的人找车（类似到店，一个路口打不着车要换个路口）变成了车找人（类似上门，叫了车人不动，车过来）。
生产关系的变化会体现在组织形态上。有几个功能不再重要，实体店，比如美容店会变为“场地”这个元素，简单的管理职能会进化为一套IT系统，营销/订单管理/信用背书等都可以被线上化，成为新的平台型公司……信息化程度越高的行业，越早迎来变化。
或者我们从钱的角度看，终端被服务者付的100块钱，最终的每一分钱分别到了哪里，发生了变化，可能参与的角色少了，某个角色的成本降低了，最终导致优化的发生。
接着，有两种服务对象的情况可以提升上门效率：
上门不用停留：有些服务，只能花时间做，比如按摩、洗狗、导游（兼职地陪），那就得提升客单价。有些可以做到高效批处理，比如上门取要洗的衣服、小型数码设备拿走修、送外卖、收发快递，上门不用停留，那么关键点就在于提升订单密度，可以顺路跑多家。这类的特点是技师要求低，基本没物料，但场地要求高，比如某些快餐模式里的中央厨房。这种专门的第三方跑腿服务都已经有了，比如“风先生”。
上门服务多人：有些服务只能对单人，比如上门家政，有些是服务可以对多人，相对容易把客单价搞上去，比如烧一桌子菜，比如只接团体业务的上门理发，嗯，2B的上门。这类貌似技师要求略高，物料有一点，但场地要求不高。
如果某种服务可以采用上述方式，则更利于上门。
然后，服务结果：
可衡量，即标品/非标品，打车最标品，专车略微非标，智力相关的咨询服务是最典型的非标品。标品的评价体系容易做，但非标品的评价更有价值，很显然，标品先进化。
可传播，享受了服务的人，是否方便、愿意传播？美甲可传播，画完了就可以发朋友圈，带图的，按摩……没法发图，传播性就差一点，易于传播的进化快。
那么，作为创业者，到底做不做，还要看市场是否足够大：
潜在用户数，比如打车每个人都可能，但是代驾必须自己有车（且开车出门 & 喝酒了），用户数肯定越大越好，但如果人不多，还有两个因素可以看；
需求频次，有的事情一天一次，顺风车？有的事情一周一次，家庭保洁？有的事情一月一次，理发？有的事情一年一次，春节抢票？有的事情一辈子一次，结婚？频次肯定越高越好，但就算频次低，还可以看下一个因素；
客单价，一般的服务都是以低价作为切入点，抓用户容易，但赚钱还要靠高客单，比如洗车和车险；有些高客单价的需求，是比较复杂的，比如结婚，就可以从结婚照做到婚礼跑个全套。
类似的角度，需求频次和客单价决定了消费者决策的轻重程度，决策频次越高，价格越低，决策越轻，轻决策的行业进化快。
大不大，肥不肥，基本就是看 潜在用户数 * 需求频次 * 客单价，再乘以一个“转化率”。
这个转化率，通过“是否刚需”体现，即，新的解决方案提供的额外价值有多少，如果多，则更刚需，具体的还是回去看上面讲的几个因素。
再看行业，竞争情况，再看自己的团队与行业的匹配度，就不展开了……
