6月7日，百度又调整公司组织架构了。环境决定战略，战略决定组织，移动互联网崛起，于是BAT组织结构调整应运而生。2012年以来，BAT三大互联网巨头，相继进行了组织结构的调整，激进式革命，或渐进式变革，调整思路各异，但都彰显了公司战略，并可能影响到互联网的既有格局。行者在此尝试简要梳理一下。
2013年1月 阿里分拆成25个事业部
变革方式：杀伐决断、激进式革命
组织结构变迁：经历了“One Company”到“七剑下天山”再到25个事业部，外加一堆阿里所投资的公司。
公司战略思想：打造商业生态系统,组织结构颗粒化，让组织能够更加灵活地进行协同和创新，将权限布置在听得见炮声的前线。
简要评价：
商业生态系统的布局，打造阿里梦，外部投资和内部机构数量陷入无限扩张的冲动。比如最近阿里入股新浪微博、高德以及其它若干传言，摊大饼地扩充，使得阿里业务线不断外延，机构数量不断增加。真实的效果有待阿里二次上市来检验。
做得好是生态，做的不好，阿里生态就变成丐帮。这个商业生态，并非与其他势力合作组成的虚拟生态链，而是阿里自己全产业链布局所完成的闭环实体生态链。做得好就是阿里生态，做不好，就是千万个山头的丐帮。
最终或有需要回归商业帝国制度。所谓帝国制度，是指中央集权制度，自秦以降，中国均为中央集权制度。与此相反是苹果的虚拟生态系统，通过“订单+代表派驻+适当投资 ”建立虚拟的生态链。
“当路线和方针确定后，干部将起到决定性作用”， 毛派领导人的管理精髓都来源于毛主席的这一句话，因此马云在各种场合言必称人的问题，动辄把人揉搓一顿，强调人而非制度。
2012年6月 腾讯成立6大事业群 以及2013年3月拆分移动互联网事业群
变革方式：谋定后动、大刀阔斧，2005年历经七年，到2012年才做一次大的全架构调整。2013年再拆分移动互联网事业群，震动业界。注：是事业群，不是事业部。
组织结构变迁：经历了单业务线，到四大业务系统制(BU)的联邦制，再到6大独立事业群，与GE的组织结构相似。
公司战略思想：2012年机构调整，根治大企业病，最重要的出发点是重新激发创新。几百种业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱，通过事业群归并独立，避免庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中”，确立公司战略重心在社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大领域；以及，2013年对于移动端战略的重新部署，提升PC和移动端的协作效率和整体的用户体验。
简要评价：
微信在手，江山我有。移动能颠覆PC，就让移动来颠覆好了。微信将承载腾讯在无线业务方面布局的重任。
不能颠覆的，则由PC优势来延伸拓地。PC上可以复制到移动端的产品，则移动端按产品线重新划归传统PC产品部门。总之，腾讯的调整思路是让PC的归PC，移动的归移动，，不再出现用户、市场等资源的协调。
高度集权与分权的的统一。通过QQ和微信两大平台化战略实现集权，以及六大业务方向来充分分权。
2013年6月，百度整合既有搜索业务架构，成立搜索业务群组；同时组建前向收费业务群组
百度新成立前向业务群组，搜索业务群组则为整合现有搜索相关部门，这两者与百度移动云、LBS、国际化等事业部组成五大独立运营的机构。注：群组是比事业部更高一级的机构单元，腾讯的事业群与之类似。
变革方式：渐进而不激进的变革，一步一步的调整。
组织结构变迁：从2011年涉及销售、商业运营、用户产品与技术、商业产品与技术（含云计算及无线技术）四大业务体系的高管轮岗，到2012年先后成立移动云事业部和LBS事业部，再到2013年初建立初期专注于深度学习技术的百度研究院（Institute of Deep Learning ，简称IDL），在组织架构、业务整合、技术创新等不同层面一步一步来。
>公司战略思想：前向与后向业务体系的整合，为百度后续发力移动互联网、发掘用户需求的新增值点奠定基础，对于李彦宏来说，能够将自己的精力和时间更多集中在对百度未来至关重要的核心业务，以及他亲自挂帅的百度研究院的技术创新上。
简要评价：
百度和腾讯的组织架构，倾向于GE模式。中央高度集权，而对业务群组充分授权，克服大企业病的同时激活创新，开拓未知领域。百度这次组织调整重点是通过整合搜索业务稳固后端，并且试图去抓住新的市场需求，培养出新的业务增长点。但对前向收费的探索是新增值点，也是未知的领域。
