来源丨第三只眼看零售 作者丨张思遥
新冠疫情对零售业带来的影响，比疫情本身持续更长时间。诸多零售企业将在缺人、缺货、资金链紧张的情况下面临洗牌，如何做好“最坏打算”，同时寻求机会点，是企业操盘者的核心议题。
罗森作为日资标准化便利店，是此次疫情中遭遇多重考验的典型案例之一。其总部上海是务工人员返乡的重点区域，导致人力缺口在多方调配后依然还有30%；辐射浙江、江苏、上海、北京、合肥以及武汉等地的开店范围，也为其带来了跨区域调配的难题；尤其是罗森与武汉中百合作搭建的中百罗森及中百大厨房鲜食工厂，更是深处疫区，一度停摆。
多重因素作用之下，罗森的应对方案就显得具备多样性及可参考性。罗森中国董事副总裁张晟在接受《第三只眼看零售》专访时表示，“罗森当下的现金流压力非常大，但目前情况还好，要做好应战至四五月份的最坏打算。”
张晟认为，此次疫情对便利店行业带来的影响不小，需要企业经营者重视危机、看到利好。比如一些此前盲目扩张，只求规模但后台基础薄弱的企业会因疫情而加速淘汰。但国家相关部门也会因为便利店在疫情期间显露出的保民生等作用而得到重视及政策支持。
针对企业自身来说，张晟也表示学费不会白交。
在疫情期间，罗森团队目前已逐步摸索出疫情下的全盘方案，计划分为三个阶段应对，分别对应解决跨区域调配的组织问题、解决人力缺口与供应链危机、加强消费者安全感等不同发力重点。当疫情结束后，包括如何建立并巩固供应链稳定性、如何有效打出团队组合拳、如何重视并调动基层员工的主观能动性等问题都是需要强化的重点工作。
“这次抗疫会成为罗森的重要经验。我们之前计划在2020年实现中国罗森全面盈利，如果没有新公告出来，就意味着这个计划没有因疫情而改变。”张晟说。
盲目开店的企业会反省
扛过去或有政策利好
《第三只眼看零售》：你怎样看待疫情对中国零售业，特别是便利店业态产生的影响？其中是否存在机会点？
张晟：应该说影响是非常大的，企业承受的压力大小与民生消费的关联度成反比。比如说像奢侈品、购物中心等满足体验式消费的行业影响极大，而类似于超市、便利店则情况较好。但这不是说便利店就没有压力，尤其是这次疫情爆发在春节期间，可以说回顾以往几乎没有可参考经验。
第一个问题是用工问题，目前各大零售企业普遍存在人手不足的情况。就便利店行业来说，往年春节的办公楼、CBD点位会关闭部分门店、外地员工回老家，我们会用寒假工替代。但现在老员工回不来，回来也需要隔离14天，寒假工还想回去，尤其是有一些此前关停门店需要营业，导致人手紧缺，目前只有70%到岗率。
第二个是供应链问题，但相对人工问题来说可以解决。因为没有人你就没办法运作，但供应链可以采用替代策略，比如疫情期间，大家在购买商品时的品牌忠诚度会降低，以前只想买康师傅方便面，现在只要是方便面就可以，这就为我们提供了缓冲地带。
不过，机会同样存在。最重要的当属商务部开始重点发展便利店业态。以前我们是小业态，虽然门店数量多，但受重视程度没有商超等业态高。但在这次疫情中，一条街上唯一开业的小店可能就是连锁便利店品牌，成为政府保障民生的重要渠道。
特别是商务部发文后，各地推出了很多支持便利店发展的相关政策，这次疫情相当于一场大考。既锻炼了自身能力，也让消费者、政府相关部分提高了重视度。所以当企业扛过疫情后，应该会迎来相关利好。
《第三只眼看零售》：对于日资便利店、本土便利店等不同企业来说，这次疫情会对企业个体产生哪些影响？行业格局是否会因此改变？
张晟：这次疫情对各个企业出的考题其实是一样的，能不能扛过去要看各个企业的整体抗风险能力，比如说现金流是否充足、组织调配是否灵活实用、以及整体方向如何把握等方面。
但整体来说，我认为盲目开店的企业会坐下来反省。这次疫情相当于集中引爆了企业的隐藏危机，一些无法自我造血、后台跟不上前台的企业将被淘汰。
同时，各个企业应该更重视比内涵、比功夫。这里所说的内涵是指市场营销、政府公关、门店开拓、产品采购、供应链优化等多个层面，属于后台能力。
就拿罗森来说，我们之前换了新系统，2019年7月开始在门店端使用自动订货系统，可以做到门店上架9个月以上的商品全部采用自动订货，未来也将从9个月缩短到6个月、3个月。那么像这次疫情发生后，就可以解决人力短缺、新员工经验不足的问题。
《第三只眼看零售》：当前有一些便利店品牌为应对疫情导致的营收下降问题，开始强化线上销售、试水销售生鲜。你认为类似操作在疫情结束后能否成为便利店常规动作？罗森是如何考虑增加新业务的？
张晟：有想法可以有一些尝试，但任何战略都不是一蹴而就的。企业在经营过程中对这些新动作的处理需要有一段时间的积累和判断。比如说有的企业仓促之下开始在门店中售卖口罩，结果因为上游供应商问题，或者不熟悉相关资质判定，导致上架的口罩不合格。这就成了好心办坏事，对企业造成经营、商誉以及利润等方面的负面影响。
所以说，考虑任何新动作都需要慎重，如果说要做就一定要迅速下手。罗森今年3月也会有一些新动作出来，更多是在新的营销方式、门店技术应用、商品研发等方面。
《第三只眼看零售》：作为企业操盘者，经过这段时间的“战时”应对，你对企业经营、团队建设、战略规划等方面有哪些新的思考？
张晟：我认为大家都应该重新去思考建立自己的供应链，并且保持稳定性，达到一定规模有多重要。比如说我们在上海区域门店密度大，自有供应链上游有很多厂家，调配物资、人力都会稍微轻松一点。
其次，如何打出团队组合拳，让各个区域能够正常运营，相互协调，是连锁企业发展过程中必须要解决的问题。我记得2003年非典期间，罗森只在上海地区开店，就不存在上述问题。但现在罗森就要协调好各区域分公司、被授权方、加盟商等多个层面的问题，才能保证整体运转。
最后，怎样调动中层、基层员工的主观能动性也很重要。虽然说一将无能，累死千军。但你的战略再厉害，执行不下去就很成问题。尤其是在类似于疫情这样的特殊情况下，基层员工的状态直接关系到你的店还能不能开下去。
以3月为节点
准备好“应战”到5月
《第三只眼看零售》：疫情对罗森造成的最严重影响是什么？现金流状况如何？你和团队是如何应对的？
张晟：2003年非典，罗森只在上海区域开店，不需要跨区域联动。所以这次最大的挑战就是如何在8个子公司、3个被授权方中间做好物资流动、调配等相关工作。
比如说此前长沙区域是由中百罗森供应，这次就在疫情发生后出现了货物严重短缺现象。而且武汉中百、中百大厨房等方面也很困难，我们只能在外围支援，从远处供货的可能性不大。所以说非常困难，也非常抱歉。
说实话现金流压力还是蛮大的，销售下滑、现金流也会缩水，但目前来说罗森还能正常运营。不过我们也要做好稳定现金流的相关动作，比如做好库存管理、处理压货商品，协助加盟商一起参与房租降租、免租谈判。
另外，在武汉以外区域，我们基本上解决了物资调配问题，从其他地方向缺货地区供货。应对方式简单说就是全员动员、说服政府、跟政府保证安全，再找到合适车辆，由系统部门做整体调整调配，由商品部门寻找货源。
经历一次这么大的考验，我认为学费不会白付。
《第三只眼看零售》：迄今为止，你对疫情下的企业经营策略，是否有全盘预判？具体应分为几个阶段、如何调拨人力、供应链等？
张晟：每天发生的情况都不一样，因此基本无法采取全国统一方案。所以我们第一步动作就是对各个区域总经理充分放权，由他们自己判断、决定哪些事情可以做。比如说是否坚持24小时营业、如何采购商品、调配政府、供应商需求等方面。应该说2月2日之前还有些混乱，之后已经基本理顺，可以做到各地区合理沟通对接。
总体来说，我们将全盘计划分为三个阶段。第一阶段就是疫情发生到正月十五之间，主要做好区域放权、理顺方案、稳定现金流、稳定加盟商等事情，属于紧急应对期。
第二、三阶段将以3月为节点，3月之前需要考虑战略方案如何调整、如何保证各个地方、供应链、加盟商、员工等方面的心态、工作稳定。其中员工是最重要的的，没有安全的员工就做不到服务消费者。我们现在口罩还是短缺，但消毒液已经没有问题了。
3月之后就要做好消费者心理安慰、管理、消毒等方面，每个街道的政策都不一样，也就需要区别处理。换句话说，第三阶段就是在保证罗森正常运营的基础上，发挥社会价值，促进社区安稳，提升消费者购物安全感，恢复消费信心。
《第三只眼看零售》：针对行业普遍面临一线员工严重短缺以及供应链断供危机，罗森计划如何解决？
张晟：就人力来说，我们主要有三个方案，一是缩短部分门店营业时间，比如华东地区目前全面改为16小时营业，这可以节省20%的人力；二是和各个业务层逐层做工作，稳定人心，同时说服寒假工等兼职人员留下来继续工作，预计其中已有70%人员到位；三是积极对外合作，招募歇业企业及员工到罗森上班，促成企业间的临时员工借调。
在供应链方面，我们目前还能保证供给，主要是能替代的找替代，能调配的区域进行更换、调货。有的供应商拿不到交通通行证件，我们会自己找物流区拉货。总体来说，现在就是不责怪供应商无法履约供货，供应商也不会质疑我们临时更换供应方，一切以不断供为第一目的。比如说如果盒饭出现供应危机，我们可能也会寻找一些冷冻食品替代。
目前来看，罗森的人力、供应链成本也在上涨，可以说压力蛮大。我们已经做好了疫情影响持续到4至5月份的准备。虽然政府相关部门都在努力，但企业也要做好最坏的打算，从经营战略、门店、资金流等各个方面应对。
未改全面盈利目标
抓住新生客群
《第三只眼看零售》：疫情发生前，罗森新一年有哪些计划？如今是否受到影响，会如何调整？
张晟：总体来说，我们计划要在2020年实现中国罗森整体盈利，目前还没有调整。现在不能说疫情完全没有影响，但只要后面没有新的公告出来，我们依然会坚持全面盈利目标不变。
具体到经营来看，比如说开店计划确实会受到影响。一些装修好的新店在政府解禁后就能顺利开业，但还有部门拿下物业，但没有装修的门店，就会因疫情影响而拖延开业时间。
《第三只眼看零售》：此前，罗森计划2020年门店总数量突破3500家，同时针对12-19岁人群推出新产品，是如何考虑的？
张晟：提升门店数量就不用多说了，便利店业态是门店密度越大，越有利于发挥规模效应。我们现在的区域大加盟策略也日渐成熟，相信会有越来越多的区域开出罗森门店。
为什么要抓住12岁客群，是因为12岁是小朋友第一次有权利、有钱自己买零食的普遍年龄。所以罗森一定要抓住他们的第一次消费。零售企业能否长久活下去的关键，就是能否保证新诞生人群能否不断涌入。
《第三只眼看零售》：针对同类型品牌加速开店，开拓新区域等动作，你如何看待？
张晟：我的经营理念是少看竞争对手，多看消费者，做好每个地区的深耕。比如说确保在安徽、长沙等地区能够和被授权方达成一致，在门店数和销售额方面达成目标。现在罗森南京地区也过了100家，安徽也有50家，湖北400多家，可比门店营收均达到两位数以上增长，双方都达到预期。
所以说，开花容易结果难，达成预期营收目标相比较单纯开拓新区域更为重要。就像你可以和100个人谈恋爱，但最终能不能结婚就不一定了。
