来源：本文摘编自《精进有道：想清楚、坚持住、有能力》，中信出版
01:
不要考领导
当领导，最恼火的就是遇到那些习惯性考领导的下属。
他们总是跑到你面前问：“这个事怎么办呀？那个事应该如何呀？”活脱脱像一个考官，不断地考验领导的智商和情商。
凡是这种情况，我一般用两种处理方法，告诉他“我不知道”，或者问他“你的建议呢？”
答案我当然知道。问题是，提问的人也有大脑。为什么不能自己思考找到答案呢？答案都是思考的结果。如果你不去思考，只知道问，你永远不会进步。领导之所以是领导，就是因为他们时刻在思考。
有人认为领导是“官”，是管自己的人，是下达命令的人，自己是在替领导工作。这是完全错误的理解。这种理解会直接导致错误的工作态度和错误的工作方法。
领导不是你的保姆，所以你不能遇到一丁点儿困难就去找领导求援；领导不是你的助手，所以你自己的事要自己做，不能指望领导和你一起做。
领导是你的验收官，你应该自己出题自己答题。如果你没有达到可以给自己出题的高度，领导会给你出题，领导会关注你的结果。
领导是你的教练，他会培训你，指导你，逼迫你不断提高能力、不断进步。
领导是你的后援，无法独立达成目标时，你可以向领导请求支援，也必须第一时间向领导求援，因为，达成目标是你和领导唯一的共同使命。
但是，请记住，当你想去向领导求助的时候，请确认你已经使出“洪荒之力”了；当你去向领导请示的时候，请给领导出选择题，不要出问答题。如果你确实没有能力做出自己的选择建议，至少，请事先多做些准备，例如弄清事情背景，别人是怎么做的、以前是怎么做的等，让领导思考的时候有充足的资讯。
所以，正确的工作方法是：
首先，独立达成工作目标；
其次，如果你可能无法独立达成目标，一定要第一时间向领导求援；
最后，如果向领导求援，请先竭尽全力做完自己能做的，然后给领导出选择题，不要出问答题。
02:
不要习惯性质疑领导决策
拉卡拉有一个原则，“上级的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解”。
很多人可能不理解，似乎习惯性的做法应该是只执行上级那些对的指示，错的指示当然不能执行。
世界上最害人的就是这种貌似正确的错误的话。理论上，我们当然应该只执行正确的指示，拒绝错误的指示，但问题是谁来判断上级的指示是对还是错呢？尤其是作为下级，你怎么可能知道上级的指示是对还是错呢？
类似的例子比比皆是。每次谈到学先进时，总有很多人说要学习先进的好的东西，或者说选择那些适合“自己的具体情况”的来学习。这恰恰是最错误的做法。既然别人是先进你是后进，你如何能够判断别人哪些是好的、哪些是不好的呢？
“自己的具体情况”更是一个拒绝学习的最佳借口，持这种理念的人必然学不到东西，因为人都是有惰性的，会本能地认为与自己既有东西不一样的是“不好的”，而将之排除在学习之外，但这些恰恰是你需要学习的东西。
所以，华为引进 IBM 的管理时，任正非要求先僵化，再固化，再优化，即先要僵化地把别人的东西全盘接受，然后努力将之变成自己的东西来践行，熟练掌握之后再看是否有优化的空间，这是学先进的正确方式。
执行上级指示也应该一样。首先默认的是执行，不管理解不理解，先去执行。如果执行没有效果，不要质疑指示的正确性，而是要反思自己的执行是否到位。如果执行到位了还是没有结果，再去质疑上级的指示是否有问题。
绝大多数情况下，方向掌握在站得更高、看得更远的人手中，掌握在决策者手中。
上级，是比你更高级别的管理者，他们掌握比你更全面的信息，比你更了解方向，也担负着你不担负的责任，所以他们做出的决定有的你不理解是正常的，你必须假设他们做出的决定都是正确的。
战场上，决定进攻哪个山头的是上级，负责攻下山头的是战士。如果指挥官下达了进攻的命令，战士不是发起冲锋，而是七嘴八舌地问为什么，思考对不对，没有等到上级解答就会全军覆没。
决策层负责决策，执行层负责执行，各司其职才有强大的战斗力。如果执行层每次执行之前都要对决策做一个判断，那就天下大乱了。这也是所有企业都禁止低级别员工讨论战略的原因。
很多习惯找借口的人会用质疑上级的决策这种方法来逃避执行，而且用执行上的困难去质疑战略上的决策，这是必须要杜绝的。
03:
不要把自己的工作当成领导的工作
世界上的事情分为三类：自己的事，别人的事，上帝的事。核心是要分清楚每件事是谁的事，各自做好自己的事，把自己的事解决好、拿出结果才是本事。
你负责的工作，是你的工作而不是上级的工作。达成工作目标、拿出结果是你的岗位职责，也是你存在的意义。
工作中有些事情必须要请示上级，因为事情已超出你的授权范围，必须由上级来决策。或者事情虽然在你的授权范围之内，但是事关重大或者比较复杂，你把握不准，想请上级帮助把关，不管是哪一种情况，请示上级只是一个手段，不是目的，更不是结果。请示时要避免以下三种常见的错误。
其一，不可以像二传手一样转交问题。
请示上级的时候应该给上级出选择题，而不是给上级出问答题。你的工作既然是你的事情，最了解你工作的人就应该是你自己，解决工作中问题的也应该是你自己，所以在请示上级时应该给上级出选择题，即提出几个解决方案，阐述清楚各个方案的利弊，并给出自己的选择建议以及理由，请上级定夺，这是唯一正确的请示上级的方法。
那种完全不动自己的脑子，只是把遇到的问题直接上交给上级的工作二传手，是组织中的冗余人员，没有任何存在价值。
其二，不可以把提交请示当作工作的中点甚至终点。
很多人认为请示上级之后工作就结束了，至少是阶段性地结束了。在上级批示没有下来之前，工作就会被放到一边，原地不动，这是非常错误的一种工作方法。其原因依然是没有想清楚工作是你的而不是上级的，请示上级只是你工作中必经的一个环节，而不是工作的结果。
在请示上级的时候一定要积极关注上级的反馈，上级若无反馈就必须反复去提醒。一言以蔽之，你必须在你自己预期的时间之内拿到上级的反馈，至于方法是怎样的，由你来选。目的只有一个，就是在你预期的时间之内拿到你需要的上级反馈。
其三，不可以在请示上级的同时把自己的责任也卸下。
工作的唯一指标是在预定的时间之内达成预定的结果。请示上级只是达成工作结果过程中的一个环节。如果因为这个环节延误或者在这个环节上被阻碍住，导致没有达成预定的结果，同样是你工作的失败。
即便工作超出了你的授权，需要上级来决策，那也并不等于该工作不再是你的责任，并不因为决策权在上级，责任就在上级了，责任依然是你的。
上级是你工作中的必然存在，但是上级与你的关系只有三个：第一，把握方向；第二，作为你的后援，帮助解决你解决不了的问题；第三，帮你协调你协调不了的资源和事情。
完成工作、达成工作目标是你的事，也是你的岗位存在的唯一理由，也是你存在的唯一理由。
任何时候，不管任何原因，如果让自己的工作停滞下来，都是最大的失职。
04:
不要做上级愚蠢的殉葬品
工作中，相信每个人都会遇到认为上级的做法是错误的时候，应该怎么办？
有人认为，我只是执行者，让我做什么我就做什么，上级的指示对错与我无关；有人认为，我需要向上级反映我的意见，至于上级听不听，不是我能决定的，反映了我就没有责任了；也有人认为，我必须向上级反映，如果上级不听，我就向上级的上级反映，甚至不惜抗命以达成正确的结果，即便失去岗位也在所不惜，绝对不做上级愚蠢的殉葬品。
这其实是一个两难问题。一方面，要相信上级，因为上级站的角度更高、掌握的信息更多、水平更高；另一方面，上级确实可能会犯错，甚至是大错误，甚至干坏事，怎么办？我认为，如果坚信上级错了，应该采取第三种方式。
一个组织就像是一支行军队列，上级是走在最前面带路的人，如果路带错了，跟着走只会一起掉到沟里，成为上级愚蠢的殉葬品。发现路错了当然应该高声示警，甚至越级反映，
“将在外，君命有所不受”，为的是最终达成结果。这是标准的“结果导向”。
在我们的组织中，我同样鼓励这样的行为。如果一个组织的成员都只会对上级决策“唯命是从”，这个组织是没有活力的，是很危险的。
上级如果错了，有两种可能：战略上错了和战术上错了。战略性错误是指方向错了。说实话，这种可能性不大，因为战略是一个职务行为。站在山脚下的人永远不要和站在山顶上的人争论风景。上级比你级别高，因此他一定比你更了解方向。一般情况下，不要轻易质疑上级对方向的把握。
上级如果发生方向性错误，这是最可怕的。这时候团队中的有识之士以结果为导向的思维和行动尤为有价值，尤为重要。
战术性错误是方法问题。譬如，前方出现了危险，上级没有看到，你看到了，或者是你认为现在的做法达不成结果，而你有更好的方法，毫无疑问，这个时候，你必须大声讲出来，告知上级。如果上级不理会不接受，你要反复讲，同时要告知上级的上级。如果还是没有回应，就要告知更上一级直至***别。
管理上，指挥序列上，我认同逐级指挥，上级的上级不是我的上级，但信息传递的序列不是如此，组织内应该最大限度保证信息沟通的通畅。
拉卡拉五行文化中，十二条令有一条“亲撰周报”，明确要求每周一中午 12 点每个人必须亲自撰写一份周报，发送给自己的上级，抄送给上级的上级，就是给大家提供一个跨级信息传递沟通的机制。
实际上，日常工作中很难遇到上级犯战略性的错误，99%以上都是战术性的错误。
如何判断上级的指示是否错误呢？战略上，要依靠逻辑和常识，凡事不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局；战术上，在于上级的指示是否能达成预期目标，如果能够达成，就是正确的，如果不能达成，就是错误的。
如果你认为上级的安排是有问题的，一定要第一时间提出来，如果上级不理睬而你又认为非常重要，一定要反映到上级的上级甚至最高层。如果上级真错了，你力挽狂澜了，不但团队达成了结果，你也同时脱颖而出了；如果上级真错了，你意识到了但没做努力改变，团队达不成结果，上级失败的同时，你也成了上级愚蠢的殉葬品。（本文完）
