当行业中很多人以为社区团购模式正在渐渐式微时，巨头们作为第三波入局者，反而大举入局。最近的新闻中，京东、美团、美菜等都是主角。这还不算，在见实昨天受邀的会议中，另一大传统巨头也刚组建好新团队，正摩拳擦掌中。
一个有趣的角度是：虽然企业本身基因和战略的不同会导致其打法各异，但他们都没有采用扩张和收割的策略。在他们看来，社群团队赛道还很新，消费者教育和人才供给还不够成熟，一线城市对其认知度也不够，远不到收割的阶段。
今年疫情虽然再次将社区团购推到了风口，但资本已经将其定位为“烧钱模式”。随着疫情缓解，新一轮的行业洗牌可能即将在下半年开始。中小创业者很难再入局，后期可能会出现较大的区域性公司，但不会出现一家独大的局面。
因此，见实约到京东“区区购”项目负责人邵宏杰，和他长聊今天这个赛道的新机会。在启动这个项目前，邵宏杰沉在社群团购发源地--湖南当地考察了小半年，在一线中，他有许多不一样的观察和思考，这些正在化为京东对这个赛道的落地。
现在，不妨一起从行业全局视角，坐下来聊聊，京东看好社区团购的原因、判断和定位、战略打法以及未来发力点等话题，甚至从中，我们能看到其他巨头相似的理解和观察市场的思考方式。如下，enjoy：
1:
社区团购赛道新入局者和变局
见实：现在社区团购的大环境可以怎么理解?
邵宏杰：社区团购赛道慢慢演变到现在，已经出现了第三波入局者，主要以互联网巨头为主。如京东、美团、餐饮B2B领域等平台;这些巨头都具备团购模式赛道上关键要素的基础以及扩展能力的边界——例如美菜网孵化出的“美家买菜”，我们京东孵化出的“友家铺子和京东区区购”等。
从区域性来看，由于社区团购最早来源于湖南长沙，在那里是相对比较成熟的业态区域。
我在湖南待了小半年时间，实际考察看到的情况是：“湖南整个市场要比目前北京市场成熟很多。从教育消费者到团长，再到供应链的每一个环节，都要成熟很多”。
举个很现实的例子：北京便利店或连锁店的店长们，都不太懂社区团购模式和团长的角色。但在湖南一提小区团购大家都知道，并产生了很多全职的团长，都是辞职之后在家租个小店面才去干的团长。
所以在整个产业链上，不同区域、供货商、客户端对模式的认知度不一样。现在回过头来看，从 2016 年到 2020 年，社区团购还是发生了比较大的转折，这也是行业变局的重要时间点。
见实：行业变局，怎么讲?
邵宏杰：我个人的看法是，资本已经确定这是烧钱模式。因为社区业态都是“分布式”的，不是以“中心流量”完成的，相对来说重经营。那么从资本角度一定会评估，烧多少钱，多少时间之后获得的收益如何等等。
但是有很多公司早期是野蛮增长，存在大量体验问题。为什么是夏天出问题呢?因为气温上去之后，很多品类会变得难做，陆陆续续遇到很多受罚等一系列问题。
再一个新的节点是 2020 年 2 月。因疫情的原因，反倒成为社区团购行业的新节点。由于“社区+团购模式”的双属性，社区团购再一次成为了风口。
当然，不止团购，整个生鲜领域，比如前置仓门店模式，都受到了资本和消费者的热捧。所以在今年，我们又看到了很多家企业熬过去的同时，也拿到了新的融资，业务得到了快速发展。
2:
未来局面相争，出现一家通吃?
见实：未来社区团购的赛道，您认为会出现几种局面?
邵宏杰：不管是擅长流量的，擅长运营能力的，还是供应链的巨头陆续参与到赛道中，我认为未来会出现的局面是：
一、中小型创业者基本上不太有可能进来了，不会像早期原生公司那么多。
二、以区域为主的地方性公司，如果随着运营能力的增强，可能会发展成区域性的大平台，但是因为受限于偏线下的分布性，很难发展成全国性的。
三、区域性公司极有可能会随着时间的放长，成为全国性的公司。
所以，互联网中心化流量时代一家通吃的可能性还是比较少的，因为生鲜供应链不仅是行业的原因，很多基础设施还并没有那么完善。需要大家共同打造，更多人参与进来一起做，这对社会、对行业都是比较好的。
见实：前面提到因疫情带来的又一次风口，下半年风口过去之后呢?
邵宏杰：今年下半年可能会出现一次公司洗牌，如被兼并，被淘汰。因为今年的疫情是“催化剂”，会把一家好的公司变得更好，也会把一家差点的公司等疫情结束之后，会慢慢淘汰掉。
3:
巨头踏入社区团购机会在哪?
见实：京东大平台而言，从中看到的机会是怎样的?
邵宏杰：京东为什么做社区团购?第一，通过微信群完成了整体的销售，由团长去维护微信群，并邀请社区的邻居加入，相对来说拉新成本会更低一些。
第二，以销定采，使所有商品不存在库存的概念。团购完之后再下订单给供应商，供应商再送货。采用次日达的逻辑，品质和新鲜度能做到一个很大的提升。
见实：生鲜零售最大的问题是什么?
邵宏杰：第一个问题，生鲜存在品质问题。如何让消费者感知到线上生鲜品质并做好互动是很困难的问题。团长和微信群可以解决这些问题。
第二个问题，京东非常看重的是“以销定采”，因为京东历来做的都是中心化电商，讲究快速。但生鲜供应链不一样，如果把东西都提前放在库存，即使将好货用最快的速度送出去，对消费者来说品质也会受到影响。
所以，以销定采的模式决定了所有东西不需要损耗，而采用“越库”的方式，用户下单完之后及时入库，及时出库。在库里存放的时间可能都不超过 2 个小时，新鲜度就得到了保证。
见实：其他企业认为这是下沉市场的机会，怎么看?
邵宏杰：我们也有了解过其他很多企业，有些企业看到的是大量的用户群，而且也是一个下沉市场的极佳机会。但京东更看重是否能给用户提供足够优质品质生鲜和最佳服务。
在中国从来不缺用户，但是能否服务好这些用户才是关键。京东看到这个机会之后，以试验的方式小范围推进。
见实：发力方向怎么讲?
邵宏杰：以北京为例，北京现在是传统的生鲜供应链，只是有一个过渡上架的过程。比如，商品到达了一个集散中心之后，把东西都要放到库里;到库里之后，再运送到超市的门店，门店的员工再安排上架;这一连串下来，其实是流通上的问题。
所以，京东对于供应链的能力是具备的，只是需要从原来业态中根据社区团购的模式做调整;比如要求所有供应商在凌晨3： 00 前要完成送货，而且只送我们的仓库，不需要再送到门店去。
这样以来反而更简单了。因为只要送到我们仓库，由我们来完成中间所有流转流通的环节，承担了缩短链路的成本和时间，也是比较关键的风险。
再来看湖南的市场，就更成熟了。很多的供应商因为以销定采的模式而改变自己的工作流程，甚至对于平台来说，压力会更小。
同时，如果消费者也认为“团购买到的水果蔬菜要比楼下店的新鲜，自然会对认可并养成消费习惯”;在模式逐步壮大的过程中，整个生态链上的玩家，或者每一个相关利益者都会随之而做出自我改变。这是一个非常良好的现象，都在改变自己。
见实：拼多多、阿里、滴滴、美团，大家看中的是什么机会?和京东看到的机会有什么直接的不同?
邵宏杰：跟创始人和创始团队的核心成员有关系，比如思考看重的是流量还是更看重“我有其他的资源和能力，有机会在社区团购赛道上做变现?”
从京东来谈，社区团购的“场”，是一直存在的。但是谁能够更好地把社区消费者服务好，其实是大家共同的困惑点。比如，有些企业在思考 “下沉市场”，所以可能很多企业争夺的不是“社区的模式，而是下沉市场”。
滴滴、美团对外都在讲主打下沉市场。比如长沙县域的市场份额要比长沙大，除了人口多一点的要素，从每一个县域市场的形态来看，下沉市场确实是一个亮点，因为县域级的消费者，在购买上的选择并不多。同时，下沉市场的熟人关系更密切，而且县域有天然的熟人关系纽带。
此外，每家巨头平台的利益点也会不同。京东看重的是“微信的快速互动，来做“以销定采”的商业逻辑，同时也非常看好团长对这个赛道的影响力”。所以对于战略判断和选择，来自于企业本身的基因不同和战略的不同，必然会带来打法上的不同。
4:
京东区区购在北京试验的策略
见实：目前京东区区购在测试什么?测试得怎样了?
邵宏杰：去年选择北京开始试点测试，其实再精细一点选择的是京东亦庄和周边。
第一，开始测试社区团购的模式，能不能依靠京东的供应链生鲜的供给解决掉;第二，从服务和品质上，模式的优势是不是真的达到我们的预期和感触。
这一年跑下来的结果，基本上在我们看来还是一个非常好的现象。但是这个模式还没有到终局，还没有办法做最后的判定。当然，在这一点只是对京东平台而言。
做好这个赛道，掌握最主要的核心能力“可控性”非常重要，以及我们到底能把京东供应链的能力用到多大的极致，是这个模式测试过程中一个重点的事情。大家背后的资源不太一样，京东区区购基本上调动了集团大部分资源，也包括物流。
见实：京东区区购早期的新流量怎么来?
邵宏杰：目前区区购还没有用京东APP的任何流量，也没有任何入口和推送。所有的流量都来源于区区购自身的能力，即用了京东整体供应链服务能力完成现有模式的运转，形成了新的流量。
区区购，现在定位于区域性公司，目前还不会全国去做。因为我们判定社区团购是一个很长期的事情，不会快速大规模覆盖和开发，仍会倾向在区域内提升自己的能力;也就是如何更好的将京东供应链的服务能力，打造成为具备区域性非常强的核心竞争力。
见实：还有什么因素选择在一线开始测试社区团购?
邵宏杰：京东的目标不是说干个两三年融一笔钱或者怎么样，更多是长期要解决现在生鲜的问题。如果在最挑剔的一线城市，就能解决掉品质和服务的问题，当我们如果扩展到没有那么相对挑剔的城市去做的时候，是不是会更简单一点?
我们在湖南看到一个很有意思的现象：买菜没有包装，在北京看来非常奇怪，对吧?因为在北京必须要求包装的很好，健康、绿色等。湖南市场一个塑料袋就很满意了。我当时问过湖南的用户为什么不在意这些，他们说，自己根本没有考虑过这个问题。
所以一线城市，对于生鲜的品质和服务的挑剔度是非常高的。这也是为什么我们只是一个内部孵化测试项目的原因，我们希望它更好，并不急于扩张，所以最优先解决最挑剔用户的需求;如果我们今天能在北京解决了，我们就有信心在湖南也能解决。
见实：京东区区购运营到现在，哪些关键能力是一定要具备的?覆盖规模现在多大了?
邵宏杰：供应链是当下社区团购赛道必须要具备的一个能力。如果没有这个能力，我觉得这件事情就不用做了，这个能力也是很多创业者为什么会离场的原因，这也是京东特别有信心的原因。
对于我们来说，我们在内部不太会关注覆盖规模到底有多大，而是自身能力建设是不是达到了这个需求;因为规模是结果，而能力是过程。如果过多关注结果，可能最后达到了我们想要的结果，但是中间的能力缺失。一旦在后期的进程中，比如当市场分区而治的时候，在碰撞过程中，很容易被对手给突破掉。
所以现阶段我们认为一定要将“本地化供应链”的基础建立好，才算是具备了实力、功力，及竞争力。从我们了解到的市场来看，很多地域市场的供应商还没有被“高标准”教育完，还有很大的提升空间和值得和京东合作的供应商，这也是做好本地化供应链的重要一环。
5:
探讨“团长”日后的归宿
见实：团长一定是行业的重要角色吗?比如更换团长，更换门店员工等，角色可替代吗?
邵宏杰：团长的更换或者门店员工的更换，对于社交关系会有一定影响，但不会影响那么大。因为社区团购的模式，目前团长以两种形式存在：
一种是所有的社交关系围绕着人在走;一种是跟着群和群背后的品牌在走，背后的团长是谁，用户也就不会关心;这样对于企业来是说形成的是统一的品牌形象的管理，所以团长是谁已经不重要了。
现在我们已经看到很多企业在按照第二种关系在做尝试，因为不仅能减少成本，还减少所谓的不稳定性。
虽然我们认为团长是可替代的，但京东区区购仍会将团长的角色放在最重要的地方，因为我们相信通过京东的服务理念：“要有一定的承担，业务做的越大，承担的社会责任应该越多”。
在这理念之下，我们能够跟团长建立成非常好的关系。不过，目前关于团长人的属性标签，我们京东区区购也在测试合适的角色，到底是宝妈角色合适，还是其它角色更合适，目前我们还没有定论。
见实：一个团长能服务多少个小区?
邵宏杰：我们是这样判断的，一个团长基本能覆盖的人就是一个小区或者加上隔壁的小区。为什么呢?因为一般用户在 500 米~ 1000 米内，是有自提概念的，如果超过了就很难去自提。
所以基本上一个团长负责一个小区。对于我们覆盖的区域和密度来看，小区的密度越密越好，因为对于送货物流来说肯定是占有优势和节省运营成本的，同时效率也是高的。
我们认为服务体系中，团长是我们的大客户。我觉得只有服务好团长，才会服务好团长带队的消费者成员，由此，我们会更加偏重于To B的服务和运营。这个能力，也是我们重点投入且投入时间比较长的一个关键能力——服务靠团长，商品好靠供应链。
见实：一个月消费者平均水平能买多少次?平均消费在多少元以内?
邵宏杰：现在一个用户每个月大概能买6~ 8 次，平均消费差不多在 200 元以内。如果超过 8 次，就超过了 200 元。现在是疫情阶段，如果疫情后续长期稳定下来，再来看这个数字会更有意义。现在阶段，用户购买 8 次还是比较难的。
见实：行业难点在哪?
邵宏杰：目前来看，社区团购赛道行业还是太新，京东原来的人才储备和现在做的事情还是差别蛮大的。所以京东不仅需要培养人去做，还要承担教育市场的责任。不像有些市场已经教育完了，收割就好。这个行业还远不到收割的时候。
这个市场每天都在发生变化，再加上行业本身就不太稳定，还没有达到成熟的节点上，甚至所有同行业内的创业者可能还未达成共识，大家都在不断尝试。
6:
社区团购品类的发展趋势
见实：大方向品类的发展趋势是?
邵宏杰：团购早期都是以生鲜起家，但是有些团购由于资本的压力或者盈利的要求，会逐步增大日用品和消费品的比例，因为毛利会更高一点。
这也是我们现在看到的趋势，但大多数平台还是以生鲜为主，包括京东区区购。京东区区购上都是生鲜的商品，其次才是消费品——水果、蔬菜、肉、海鲜，我们都把它叫“纯粹”的生鲜。
但是也由于地域不同，对于生鲜的布局就会有不同，比如有些平台会以“奶品”为主。同时也跟基因有关系，比如果多美连锁水果店，必然以“水果”为主;有些是面包房起家的，肯定以“面包”为主。
但是看全国的大方向，消费品其实占比越来越高，因为提升毛利的空间确实是好的选择。这也将会成为这个赛道未来的趋势，生鲜可能只是一个敲门砖，大家都想的是未来会不会成为一个综合性的消费平台。
但对于京东来说，生鲜永远是看最重的，因为我们做这件事情主要是希望解决品质和服务的问题。所以仍会奔着生鲜的方向去。每家企业创始的初衷不太一样，京东发展到现在的阶段，更多是看消费者遇到的问题有哪些，我们能怎么样去解决这些问题。
比如目前来看社区团购赛道上，县城的生鲜的供应链渗透率是低的。所以，其他平台可能更关注挣钱的问题，把利润最大化，但是京东更关注能么样能把生鲜供应链做的更好，服务好有这部分需求的消费者。
