“快手商业化的内部关系挺复杂的。”一位接近快手的人士作出如此感叹。
过去几年间，快手商业化经历了从零到一，从一到百，翻天覆地般的变化，来来去去无数人。
初代负责人严强转到运营部门以后，短短三年间，快手商业化经历了马宏彬、刘峰、王剑伟三代负责人。仅从外界来看，快手商业化部门调整已经足够频繁。而在内部，其变动次数可能还要更多，业务和部门架构变化之快令不少一线员工无所适从。
现在，快手商业化在历经几代负责人以后，正步入调整的深水区。接任刘峰五个月以来，王剑伟已经至少调整了近十名管理层成员。
目前来看，王剑伟任上的这一轮调整或已接近尾声。接下来，也许将是见证王剑伟能否再造奇迹的时候。
一、克制与摇摆
2019年1月，快手某会议室内，严强带着快手商业化部门正回顾着过去半年间的工作成绩。
快手商业化部门的28名管理层成员，拿着一张远胜于过去的成绩，向严强兴奋地汇报着过去一年快手商业化取得的决定性变化和骄人战果。
彼时，快手人数已经数千，初具大公司形态。根据流程，汇报结束以后，很快就进入评定绩效环节。
几周后，结果下发，快手商业化部门在2018年拿到的绩效是A。
刚刚过去的一年，快手商业化部门消耗了30多亿广告，包括效果广告24亿以及其它品牌广告等：游戏和网服完成80%以上，电商更是超过100%，其中最大的客户就是当时风头正盛的拼多多。
此后，快手商业化在2019年开始更大规模扩张，内部喊出“百亿玩家”的口号。
按理说，这样一份近乎完美的答卷，或许本有机会收获一个S（快手绩效评定分为S、A、B、C、D）,为什么最后还是与S失之交臂？
原因倒也不复杂，快手商业化部门正式成立于2018年中。此前，快手虽也有商业化团队，但一直存在各自为战的问题。
技术方面，张翼负责包括快手商业化在内的三个部门；运营最初由刘洪飞负责，但后来随着刘依涵加入，反倒变得更难推动，快手商业化进程日益缓慢。
一位前快手员工透露，刘洪飞在运营、渠道、销售都有过工作经验，其本人工作则带有鲜明的运营风格。刘依涵则不同，工作起来具有典型的销售风格。
刘依涵经投资人介绍加入快手，其本人是销售出身，但对业务层面了解有限。刘依涵加入后，招了不少新人，想改变快手原有的四大行业（游戏、电商、网服和本地）架构。
与之对比的是，刘洪飞招人都更加谨慎。一位快手当时的员工透露，刘洪飞招一个新员工都会受到限制。当时，刘洪飞曾跟HR同步要招一个新员工，结果转眼间就被刘依涵丢到群里并反问道，“谁让你去HR那边问招人的事了”。
直到2017年底，刘新华加入负责起快手的商业化和国际化以后，看到刘洪飞和刘依涵合作并不顺利，才着手解决。
那年底的春节前夕，刘新华在会议室宣布了商业化架构的调整，他提到刘洪飞对业务更了解，提升为效果广告总经理，刘依涵则被转去探索一些创新业务。
如果将时间再向前追溯两年，快手商业化其实始于2016年。那一年，快手用户已经突破3000万，不过在商业化层面仍然十分克制。
这年12月，快手上线了第一个广告，不过并不对外公开，上线广告需要通过快手内部的VPN展示，而且需要快手自己帮广告主搭建。
12月12日，快手广告投放管理后台一期(赫耳墨斯)开发完成，开放给内部运营人员使用，邀请了15家广告主测试，共计产生消耗约20万元，第一次获得了一手的效果数据。
换句话说，彼时，快手上线的还是内部测试广告，而对外开放的广告则还要等到来年的3月份，但也只能算公测阶段，并没有大规模上线。
快手起初是一个gif动图平台，后来衍变成短视频平台。等到千播大战时，快手上线直播以后，衔接天然无缝，不过是快手增加的一个功能而已。
直播给快手带来的最大的变化是有了大笔收入，这倒并不是说快手多么抠门。事实上，快手给主播的分成已经比其他平台高出不少，主要是快手的直播太受欢迎。由是，来自直播打赏带来的钱为快手贡献了相当比例的营收。
2017年，快手实现营收83亿元，其中直播打赏收入79亿元，占比高达95.3%。
这带来两个结果：其一，极大减轻了快手的商业化压力；其二，导致快手早期对商业化多少有些克制和犹豫不定。
2018年以前，快手高层对于商业化的抉择一直是观望、试验的态度。对于放多少流量来做商业化多少有些摇摆不定，一会从10%的流量慢慢增加到40%，看到效果不好以后又收回10%-20%流量。
并且，当时快手并没有一个单独的商业化部门，结果是运营、技术等不同部门间信息并不通畅。
刘新华因为身体原因，逐渐淡出，并在2018年12月从快手离职。尽管如此，刘新华也是快手CXO时期，最后一位离职的CXO。
刘新华
刘新华淡出后，快手面临人才窘境，宿华和程一笑一时间竟找不到一个合适的继任者，统管快手商业化。
事实上，当时的快手并非没有人，比如原商业化的技术负责人张翼。当时，张翼同时负责包括商业化在内的三个部门的技术，但商业化的运营则由其他人在负责。
只是想找到一个能够管理整个商业化部门，同时又让宿华和程一笑都能认可的人却并不容易。
总之，刘新华、张翼先后主动或被动地淡出离开以后，严强才开始走向台前。
在宣布严强接管商业化的内部会议上，刘新华坦言了快手商业化过去的探索，他说道，“其实就是我们一直在进行很多机制上的探讨，希望能够把整个机制想清楚。”他还将其总结为“慢思考，快决策”。
严强则立下快手商业化年底做到20亿收入的目标，而后他也的确做到了。
这一年，可以说是快手商业化的元年。当年，快手商业化终于走出各自为战，踌躇不定的阶段。新的商业化部门由严强统一负责，实现了从零到一的历史性跨越。
严强其实并非宿华钦点的兵，而是自告奋勇，接下快手商业化的重担。客观来看，严强确实是当时宿华和程一笑都满意的少有人选，二人遂决定给严强一个机会试试。
严强主导以后，最重要的成果正是解决了商业化与主站流量间的矛盾，为快手商业化争取到更多流量，但直播打赏仍是快手最主要营收来源。
同时，严强也比较好地扮演了协调各部门的角色，一定程度上避免了不同部门间的相互掣肘。
严强早年间的履历无须多言，跟随宿华搭建风巢，合力创业，后来进入阿里，一路升至P8。
一位快手员工评价，从广告的效果来看，算法改进的一小步，效果提升的一大步。不过，对于严强的技术，似乎也不必那么神化。
2018年，OCPM的算法已经基本完善，效果自然也就越来越好。“快手商业化并非是初创，广告算法的技术是一脉相承的。向前做，只要推动这个路线就行。但是，来自各方的压力导致其往往难以顺利推动，效果并不好。但一切都归于严强以后，他既处理好了与主站的关系，也拥有足够的权力平衡快手商业化的各个部门。”一位前快手员工如是说。
更何况，严强早年间还曾跟随宿华共同搭建风巢体系，技术上不能说绝对顶尖，但带队完成快手商业化底层的算法搭建自然问题不大。
2018年，快手商业化部门全年绩效是A，这并非最好（最佳是S），但却也实属不易。要知道，2018年上半年，部门绩效还是C，这个A是在下半年拿到S基础上才得到的全年综合绩效。
二、严强下，马宏彬上
外界非常喜欢用一个词或者标签去定义一家公司：华为之于狼性，字节之于App工厂，快手之于佛系。
但宿华和张一鸣可能都不这样想：
张一鸣曾经在内部不止一次讲过“外面很多研究字节跳动的，还将其称为字节成功学，但是我们不要被外面的人定义了，这和我们没什么关系”之类的话。
而宿华也曾经在邮件中提到，佛系是外界给我们的标签，我并不喜欢这个词。
事实上，如果说早期的快手还算佛系，那么当抖音崛起，快手进入商业化加速阶段，它显然已经没有当初佛系的行事作风，甚至有些反其道而行之。
2018年，也是快手开始大规模扩张的起始年份。这一年年初，快手还只有几百人；到了年末，快手已经有大几千人。
2.1 严强执掌下的狂飙与争议
以2018年为始算起，严强执掌快手商业化整整将近三年，直到2020年5月转至运营部门。
严强负责快手商业化部门的三年，快手的线上营销服务收入（即广告收入）快手商业化收入翻了三番，部门人数随之一路扩大到数百人。
严强主导期间，快手商业化逐渐完成包括技术、产研、销售运营在内的架构体系，这是快手营收在2018年以后能够实现极快增长的根基。
严强
首先是严强的本行，技术线上，快手商业化的技术骨干大多其实在2017年其实就已经加入，其中包括近期离职的平台研发负责人吴强（关于吴强离职的消息，下文将会进行详细展开）。
此外，还有算法策略的李勇保和孔东营，引擎架构白晓航，数据研发的高小平。
除技术人员外，严强引入了不少销售运营的人才。
一方面，这些人在销售层面，直接为快手带来大笔收入，完成快手商业化的闭环。另一方面，其间的矛盾也为快手商业化后来的混乱埋下伏笔。
具体而言，严强引入了胡嫣、高亚梅、苏明分别负责快手商业化的销售、运营和渠道，三人均在2019年前后加入快手，成为严强的肱骨之臣。
胡嫣原在360做销售，高亚梅从百度而来，苏明加入快手以前在猎豹。三人加入以后，都引进了不少老部下。
无论在哪个公司，商业化部门的销运体系都是最令人头疼的部门之一。不像技术部门那样分工明确，权责清晰，销售、运营和渠道天然相互联系。
运营负责的是从行业分析中提取出客户的通用方法论，然后进行规模化，反映到根本上还是客户的消耗，代理商的某一运营操作；销售则更多直接面对客户，在一些年框上的作用会更大。而渠道则是按照地区划分，其下又会分为渠道销售和渠道运营，主要管理各地区的代理商。
以快手当时最大的客户拼多多为例，其在快手的消耗既会被记在直客团队，也会被记在渠道团队中，这在内部被称作“双记”。
比如说，负责拼多多的是直客运营A，直客销售B，那么A、B 加起来他们记到直客这边消耗了100万，那再记到代理那边也消耗了100 万，但实际上它只消耗了 100 万。
这在财务上没什么问题，是业务上非常常规的一件事，但却使得这三人间时有嫌隙。
一位当时接近快手的人士表示，为了解决其间的矛盾，严强后来又招来前百度的陈志峰（区别于字节的陈志峰，非同一人），试图通过陈来实现平衡，但陈志峰只待了很短一段时间，在K3战役之后，就从快手离开。
2018年-2020年，是快手商业化狂奔的三年，这不仅体现在收入、人员和组织架构上，业务上也逐渐更加广泛。
2018年底，快手商业化定的目标包括效果广告、聚星（网红KOL）的收入，而品牌广告也在2019年双十一前夕开始大规模上线。这一年，品牌广告收入的同比增速超越了线上营销服务总收入的同比增速。
也是在2019年，字节正式对外公布“巨量引擎”，而穿山甲正是当时巨量引擎的秘密武器，这自然引起快手的关注。
一位接近快手的人士透露，严强曾经试图收购汇量Mintegral（海外程序化移动品牌）补充快手的短板，前者和穿山甲颇为相似，也是汇量最成功的产品之一，间接促成了汇量的成功上市。
上述人士提到，2019年，快手战投部曾找到Mintegral的相关负责人，讨论收购问题。其中负责人之一朱亚东是严强在阿里的老相识，这也算是二人时隔多年的一次老友相聚。
快手的想法是看看能不能把Mintegral收购。当时字节的穿山甲平台刚好开始做，Mintegral相当于一个网红穿山甲。这样收购以后，快手主站+Mintegral就能跟抖音+穿山甲形成有力的竞争。
但当时Mintegral接了Tiktok的不少预算，选择“站队”不太合适，这笔收购也被就此打住。
快手后来虽然也自己做了快手联盟，但和穿山甲的差距可谓不言自明。
一些接近严强的人士认为，比起技术能力，严强的组织能力和管理能力似乎显得有些薄弱。更重要的是，这种不足伴随着组织人数的不断扩大，越发显现。
在这种情况下，严强从商业化负责人的岗位离开似乎也成为一件意料之外，但又情理之中的事情。更何况，比起其他互联网公司，一些重要岗位鲜少变动，快手高层的轮换本身就更为频繁。
对于快手高层频繁轮换的现象，有接近快手的人士认为，从公司长期发展和宏观层面看，这样确实是会让这帮领导在所有的岗位都锻炼一下，尤其是这种有被培养成 CEO 潜质的快手经管委员会成员。
2.2马宏彬带队，向字节看齐
在一系列争议和考量中，严强从商业化部门离开，转而负责运营部和市场部，马宏彬则接手了这一重要部门。
从美团而来的马宏彬在快手内部评价颇高，2008年从清华毕业的他曾在知名咨询公司波士顿工作长达六年，直到2015年才进入美团做起互联网。
马宏彬
一位前快手员工评价，马老师的确是一个很能干实事的人，思路和策略都想的很清楚。马宏彬接管快手商业化以后，有时候会直接参与一些大会，发言不会特别多，但往往能一针见血。
而且，马宏彬不是强求大家都按照他的标准做，而是就一个具体问题说出他的看法，有点像一个外部咨询角色。在一些关键问题上，他考虑得很清楚，给大家提供反馈往往也很有效。
另外一位接近快手的人士则评价，马宏彬原本就是商业分析出身，对商业有着更为敏锐的嗅觉。而且，经历过美团的成长，马宏彬已经不再是一个只会纸上谈兵的分析师，而是兼具对商业的战略判断和一线业务的落地执行力。
如此人才，不要说在快手，在整个互联网界可能都为数不多。
接手快手商业化以前，马宏彬刚刚带队打完K3战役。彼时，快手才真正意识到抖音带来的强大威胁。也是这一时期，研究对手成为抖音和快手每次开会最重要的主题之一。
面对来势汹汹的K3战役，在一次“持续地挑战，不断地成长”为主题的双月会上，张一鸣曾做出如下回应：我们没有觉得什么是经过一次战役可以解决的，更不是一蹴而就的。我们需要的是持续地挑战，不断地成长。
快手内部对K3战役的评价是，结果不置可否，但过程是满意的。
一位前快手员工则感慨道，“K3的本质是想干掉抖音打个翻身仗，但结果是：快手确实成长（增长）了，抖音成长成怪物了”。
一位接近快手的人士指出，马宏彬是一个结果与思路并重的人，既注重调研，也注重结果。一旦通过调研确定一件事，就会迅速开展落地执行，这和马宏彬在美团的成长自然不无关系。
正是在马宏彬主导下，快手首次将单列功能引入极速板。2020年8月，快手主站8.0产品亦推出单列上下滑与双列点选并存的模式。其结果是，快手广告当季实现翻番增长，线上营销营收占比首次超过4成。
如果说增加单列只是快手学习抖音产品的一种外在体现，那么从字节“挖”人则是一种更具体的行动。
2021年前后，恰逢字节商业化部分业务开始调整，人心动荡。一位前字节员工说，当时很多人都在看外面的机会，“快手爱招字节员工，尤其是对产品有了解的人”之类的说法开始在内部流传。
也是这个时候，快手商业化招走不少字节员工，这些人到了快手以后，工资涨了不少，岗位还可以得到“升级”。
比如，一些原本在字节负责上线广告的优化师，到快手以后能变成产品运营，不过不少是外包岗。
这些人到快手以后，非常主要的一部分工作就是写文档，把他们对字节这个产品的所有了解写成文档供快手内部研究学习。甚至有人到了快手以后，还被安排学习过字节对外的公开课程，将其中所有内容摘抄下来，而后快手将其实践在自家产品上。
一直以来，快手的商业化做的远不如抖音，这其中当然有多方面原因，但工作效率必定是其中一个。
一位接近快手的人士透露，到2021年，快手商业化体系内部还没有形成一套完整的线上工作流程，每每遇到问题都需要在oncall群内反馈，并在群里提醒相关负责人，之后是不断地相互反馈直至最终解决问题。
但是，字节早就已经有一套完善的线上工作流程，可以通过平台提工单、获取数据、问题反馈等等，效率远超过快手。
从这个角度看，马宏彬执掌的两年，快手商业化开始从根向字节学习，也确实取得了不少成效。通过向字节的学习，快手商业化团队的工作效率得到不小的提升。
2022年8月，马宏彬突然被调往海外。
话虽如此，马宏彬在快手五年间，至少经过九个部门的历练，在商业化部门的时间已经算是不短。
毫无疑问，马宏彬去接手的是一块“烫手山芋”——快手的海外业务发展一直并不顺利，这也使得不少人士认为马宏彬开始被边缘化。
马宏彬从快手商业化离开以后，刘峰接下这一重担。和严强一样，刘峰也是毛遂自荐。在快手的内部会上，刘峰甚至留下过“我如果做不好就走人”的豪言壮语。
刘峰是快手从腾讯引进的一员大将，加入快手以前，刘峰曾在腾讯总裁办管理咨询部负责快手的投后管理支持工作。
2018年，刘峰加入快手，起初担任宿华助理，曾先后负责快手音乐、上下滑创新业务。快手成立人力资源与效率线以后，刘峰担任其负责人，这些经历也促成了他在快手商业化的一系列动作。
刘峰
刘峰虽然仅仅在快手商业化负责人的位置待了三个月，但他对组织架构的调整可以说是大刀阔斧。
比如，快手商业化撤销了磁力引擎销售部、渠道部、运营部以及磁力金牛销售部、渠道部、运营部，相关团队和职责并入新成立的渠道业务部。
一位长期关注互联网商业化的业内人士认为，刘峰的一系列调整没有问题，他对行业划分、人员调整都比较精准。
他分析，快手商业化团队一直是山头林立，一个老板过来之后，会带很多老部下，根基庞大。刘峰在职期间，快手商业化砍了不少部门，他要求每个人都去做业务。不管是M4还是M3，每个人负责一个大行业。
而在此以前，不少快手管理层的成员对快手业务甚至完全不了解，有人甚至在会上发出“快手联盟是什么”的疑问。
或许受时间太过短暂，叠加外部环境的影响，快手商业化2022年三季度业绩堪忧。
在2022年三季度业绩会上，程一笑在内部肯定了刘峰在带领商业化业务期间的投入度和担当，并解释称商业化收入下滑受今年广告大盘增速放缓的影响。
尽管如此，刘峰还是成为快手商业化成立以来任职最短的负责人，仅仅驻足三个月。
关于刘峰为何这么快就离职，外界不得而知。根据晚点的报道，程一笑认为刘峰所定的2023年目标太低。但一位前快手员工表示，这应该不是刘峰离开快手商业化的主要原因。毕竟，这些规划是可以商量的，并非一人抉择。
无论如何，一个客观事实是，刘峰似乎并没有完成他最初的宏伟愿景，黯然告别了快手商业化。
2020年，快手建立事业部型架构，设立电商、商业化、国际化和游戏四大部门。至此，快手的架构基本成型，但国际化和游戏的存在感至今仍远弱于前两者。
彼时，电商和商业化负责人分别是笑古和马宏彬。也是几乎在同一时间，二人分别转去国际化和本地生活部门。
笑古毕业于中科院，早年间曾在微软工作，加入快手以前，笑古在微博供职多年，负责电商、直播等多个变现业务。
一位接近笑古的人士表示，笑古能力不差，在快手电商部门口碑也不错。但程一笑或许对电商有着更高的期许，遂亲自接管。笑古则被转去本地生活部门，帮助快手开疆拓土。
而作为快手营收来源的另一大部门，商业化则被王剑伟接管。加入快手以前，王剑伟曾在腾讯工作多年，也算是腾讯输送给投资公司人才的一个代表。
四、王剑伟掌管商业化的150天
对于为何选择王剑伟接手商业化部门，程一笑的解释是，“我们发现流量生态和商业化之间的耦合和联动潜力巨大。王剑伟作为商业委员会的深度参与者，会发挥更大的价值”。
王剑伟
从能力看，早年间，王剑伟曾同马宏彬搭档，促成快手极速版的成功；成为主站负责人以后，在降本增效、流量红利见顶的背景下，王剑伟帮助快手稳住了快手在短视频行业的地位，流量得以相对稳定增长。
王剑伟为快手立下的这些灼灼功勋，帮助他获得了快手内部的 “乔戈里奖”，见证了王剑伟在快手的一路成长。
过去的150天里，王剑伟对商业化的调整不可谓不大，从业务线到技术线，从管理层到一线员工，几乎没有人体会不到王剑伟大刀阔斧的改革。
据媒体爆料，王剑伟上任以来，快手进行了新一轮的调整，商业化是本轮优化的重点部门，涵盖基层和管理层不同级别成员。
一位猎头告诉本站，“快手近期确实有不少管理层的人出来看机会，比如M3这样职级的。”
另一位接近快手的人士年前曾向本站提到，商业化部门应该正在进行重大调整，12名业务部门负责人可能至少被干掉5个。
关于这一点，本站(公众号：本站)在《从CTO陈定佳离职，看快手内部整风》一文中曾有过相详尽描述。
而在技术线上，本站近期获悉，快手商业平台研发负责人吴强已于今年3月初离职。
除业务部门以外，快手商业化还包括技术、产品等部门，吴强属于快手商业化技术部，可以说是快手商业化最重要的部门之一。
吴强于2010年从北大硕士毕业，曾先后在百度、新浪工作过，2017年3月加入快手。
彼时，快手商业化尚在初建，人员非常有限。直到2018年，快手才正式启动商业化，由严强带领团队实现从零到一的跨越。
吴强也算是快手商业化的功勋员工，如今跟严强一样，终于从快手离开，不禁让人唏嘘。
实际上，吴强的离开并不意外。今年年初，内部就有传闻称吴强可能将要离职，如今只能说算是预料之中的事。
有传闻称，王剑伟对吴强的工作不是很满意。不过，从汇报关系上看，吴强直接汇报对象是快手商业化技术负责人李伟博。
据媒体此前报道，接手新业务后的第一次全员会上，王剑伟曾半开玩笑地对员工们说：“如果我做不好商业化，在我走之前，会让这过程中配合不好的人先走。”如今看来，王剑伟似乎在将这一“诺言”逐步兑现。
王剑伟对商业化管理层进行了广泛调整，包括从主站调来原生活服务负责人刘逍，负责商业化部门本地消费中心；从外部引进阿里巴巴李明阳担任商业化产品负责人。
一位接近快手的人士透露，王剑伟比较重用亲信，他甚至在内部开会中公然说过“用自己嫡系一点问题没有，只要能高质量完成工作”之类的话。
一位快手人士对此则表示，嫡系不是一个贬义词。王剑伟原话的大意是：首先，个人能力要强；其次，在此纬度基础上，团队要建立钢铁般的战斗情谊。
尽管如此，快手内部对于王剑伟评价依然不低。一个重要原因在于，王剑伟敢于直面问题。
一位快手员工曾在社交平台透露，针对快手绩效考核是否只看自己管辖周期的问题，王剑伟进行了当面回答，这种直面问题的态度让不少员工对其颇为赞赏。
王剑伟是有大局观的，脑子里也有一套整个产品运行架构的体系。但王的这种大局观更多的是体现在产品本身。
2023年2月，在快手商业化全年最重要的舞台：磁力大会上，王剑伟开口仍离不开流量红利，“用户端我们会看到短视频+直播依然是整个中国互联网时长增长最快的赛道，快手用户的人均时长占到中国互联网人均使用时长的53%”。当然，他也说道，更重要的是：“我们流量很大以后，怎么样提升效率。”
对于商业化，王剑伟或许未必能获得他在快手极速版和主站上取得的那般建树，但他的能力亦不可忽视。
一位接近快手的人士判断，王剑伟应该能够解决掉快手商业化目前存在的一些基本问题。
一直以来，快手商业化饱受争议的一点是：比起快手跟抖音在日活跃用户上的一倍差距，快手的商业化收入更是仅仅后者的五分之一左右。
造成这种现象的原因有多方面：
其一，规模效应。
即按照经济学理论，随着企业发展规模的扩大，企业生产的边际成本（单位产品需要的成本）会越低，收入会越高。体现在快手和抖音的对比上，相同条件下，抖音的ROI可能超过快手不止一倍。
其二，快手和抖音的产品特性、用户定位不同。
具体而言，抖音的一线城市、白领等用户更多，消费水平更高；而快手，则起步于五环外，盛行“老铁”文化。
举个例子，随着CID（clickID）技术的推广，抖音快手能定位到淘系等电商平台的转化，大幅提高了OCPC模式下的ROI。为此，快手甚至曾专门立项负责相关工作。但实际结果是，快手的CID收入仍然远低于抖音。即使立项时期，快手的CID收入也只有400万，而抖音的CID消耗可以达到5000万。
客观而言，快手的商业化与抖音（更准确地说，是字节）的差距早在2017年时就已经注定。
在抖音成为一个庞然大物以前，快手也曾关注到抖音，但缺乏足够的重视。
一位接近快手的人士告诉本站，2016年前后，快手内部曾形成一个判断：短视频的天花板在两亿用户以内。
其三，如本文所言，多年来，快手对商业化的态度经历了从克制、慢跑到狂奔的大转变。
尽管商业化在快手内部已经提到相当级别的重视程度，但快手商业化几乎始终处于变动，多少让一线员工有些不知所措。
而现在，对快手以及王剑伟而言，能做的只有迎难而上，缩小差距，这并不是一件容易的差事。
至于他能做到几何，时间将会给出答案。
快手最新发布的财报显示，2022年四季度，线上营销服务（广告）为第一大收入来源，达到151亿元，创历史新高。
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