初冬的波士顿满地黄叶。在美国波士顿四季酒店六层尽头的总统套间，记者见到了王健林。今年再次成为“中国首富”，61岁的王健林还是一身的基础款黑西装、白衬衣，完全不需要思考的搭配。
曾经从军16年，王健林起居言谈依然有军人的影子。即使由于时差头晚只睡了一小时，清晨他还是外出跑步。为时一个多小时的采访中，王健林始终坐姿端正，身体从未挨过沙发靠背。
王健林聊起万达便滔滔不绝，并购AMC、盈方、铁人，这些过去两年可能天天在谈的话题，霸气十足。那些动辄以10亿美元计的收购，随口就是一串；那些绝不会出自一名普通跨国公司CEO的性格语言，比比皆是：“马竞本来不想买，但对方是朋友，价格合适就买了”“世界杯和奥运会没法买，但温网可以买”“喜达屋集团卖120亿美金我没竞标，我可能花20亿美元就能打造自己的品牌了”。
第二天，在哈佛大学发表演讲，接受现场提问——万达海外并购的竞争力是什么？
王健林答：“首先，有钱。”
又有问题：万达激进海外投资会不会被看做转移资产？
“海外投资的结果确实就是资产的转移，但是资产转移或者在海外投资没有对错之分，只有合法和不合法之分。我们辛苦自己赚的钱，爱往哪儿投就往哪儿投。”
光听到对话，不知道的人还以为坐在台上的是王思聪。
王健林正在同时做许多事情：过往以商业地产为核心业务的万达要转型为轻资产模式；要利用万达的线下资源跟马云对撼；要在金融、旅游、体育、文化影视数道并进，而目标一如既往的彪悍：“全国第一、世界第一”；还要在非常短的时间内大量投资海外……哪一件都不易，但你要是听王健林本人的放言，这些加在一起似乎都不是太大的难事。
“中国首富”王健林，什么都想要。拿什么去做到？
万达金融怎么做？
财新记者：万达已不再是一家单纯的房地产企业，正在转型为融合商业地产、文化旅游、金融服务等于一身的大型综合企业集团。为什么要做这个转型？
王健林：因为内部原因。万达转型不是现在刚提出的，其实我们早就开始了。这是基于我们对房地产行业的认识。房地产行业不是一个长期稳定现金流的行业，我们看了世界上的许多国家，基本这个行业的发展史就是半个世纪。城市化率一到80%-90%，行业就萎缩了。
你看看欧美，房地产行业有没有？有，但不再是很大的行业了。所以，我们是基于这样的考虑，转型和做百年企业口号是捆在一起的。不能只喊口号，一定要有物质基础。就是要有稳定的现金流。于是我们从单纯的住宅转型做商业地产。商业地产确实现金流更稳定，但还是要靠卖房子来平衡，还是有风险。所以我们提出往几个方向转型。
一个是商业本身的去地产化，就是现在做的“轻资产”。年内我们会宣布一系列有关的签约。海外我们会上一个REITs，国内会上一个准REITs基金。中国现在还没有REITs，但公募已经批了，就相当于一个永续的公募基金，这样就把万达商业的轻资产资金渠道解决了。我们就按照万达自己的优势招商、建设、管理。
此外，过去我们只是考虑向文化旅游转型，但现在随着万达模式的发展，随着O2O的推进，我们发现，似乎万达在金融上也有做成的可能性。最近我们刚在内部宣布成立万达金融集团。
为什么要做企业金融？最初还是为了万达商业着想，希望做成一个“智慧广场”，通过线上线下互动增加黏性。但后来在实施中发现，光靠这一点还不行，它的盈利方向是不清晰的，还要找到万达的长处。
大家认为万达最大的长处是线下资源、巨量人流。既然如此，我们就发挥优势，在金融集团旗下成立一个网络金融公司，把电商改为“飞凡信息公司”合并进去，把支付合并进去，然后成立了一个征信公司也合并进去。
财新记者：个人征信还是企业征信？牌照问题怎么解决？
王健林：这个征信公司以个人征信为主，我们正在申请个人征信牌照。万达做征信是有基础的：购物中心本身就有很大的人流量，现在正在和其他购物中心签约，投资帮对方做信息化改造，到2020年线下将会达到200亿人次的流量，一人平均去购物中心40次，也将有5亿个消费者，这些人的消费的数据很有价值，消费的数据链抓取也比较完整。
有了个人消费数据能做什么？首先征信就有了。此外在公司信贷方面，我们正在对购物中心店和加盟店进行数据化改造，就是把所有收款系统重新进行云改造。我们给它起了个名字，叫云POS，将来什么支付方式都支持，扫的、贴的、现金支付等都支持。建设完成后，不论是万达自己的店还是加盟“飞凡系统”的店，只要运行一年以上，我们对客户的现金流能力判断就非常准确了，这样就可以给客户做授信贷款。
对企业客户来讲，我们掌握了现金流入口。给它贷多少钱、贷什么范围、大概怎么回收，我们自己有一套模式，现在正在设计。肯定是每日还款，不会是月还款。月还款的话，钱就是存在银行了，就不在我们可控范围内了。在个人信贷方面，知道客户消费能力和喜好后，一方面可以定制产品，一方面给发放个人消费贷款提供了数据。
万达网络金融将是真正的O2O模式。网络金融四个板块：飞凡（也就是大数据）、征信、支付、网贷。现在人员也到位了，公司也有了。
“BAT做金融没有做出很大成绩”
财新记者：BAT现在也都在做类似的事情，通过个人消费数据，做征信、个人贷款、企业贷款等，而且它们发力较早。
王健林：BAT和我们完全不同。BAT三家的互联网金融着力点是互联网，而不是金融，也是他们成立金融企业两年来没有做出很大成绩的根本原因。线上公司和线下企业的思路不同。我们的着力点不是网络，而是金融，本质是做金融，不是做互联网。
财新记者：但都是基于用户数据。
王健林：用户数据是两回事。“大数据”是一个伪命题，不是数据大了就行，有用才行。很多人认为有了大数据一定成功，这是错误的。世界上有大数据的公司多了去了，但很多照样死掉。首先，数据必须是真实有用的数据，这种数据才有用；第二，这些数据必须有真正专业的人分析和运用它。BAT也是真实数据，也有专业人才分析，但他们最大的问题是没有线下资源配合。就是说，互联网企业做金融的最大问题是，依然没有找到颠覆传统金融的模式。
马云说“银行不改变，我们就改变银行”，可是到现在他改变银行了吗？他没有。
大家对互联网金融或者金融互联网的理解不同。线上企业存在的一个毛病，就是认为互联网万能，仿佛只要有大量数据、只要把互联网接口做大就一定能赢，但现在我没看到他们真实的突破。
反过来再看万达，我们的目标是五年内把全国四五千个店（指的是全国包括万达的以及其他家使用万达后台信息技术的购物中心——记者注）联络在一起，三年内至少联络两三千个店。如果有5000家店，平均每家店400个商户，就意味着200万个商户。中国一共有多少企业？注册企业一共1500万家，但我自己觉得，真正在运行的企业不会超过1000万家。而我们这200万个商家，虽然有的是中型、小型甚至是微型企业，却是中小微企业中相对有活力和生命力的200万家。万达有商户200万，还有个人用户5亿人。所以，我们的着眼点还是在金融，在万达的线下优势上。
“互联网+金融”也好，“金融+互联网”也好，所有人现在都在一个起跑线上。我们的最大优势是花了几十年打造了庞大的线下资源。前面提到万达在研发自己的现代化收款终端，暂时叫作云POS，名字还没最后定，会自己花钱给所有商家接上。现在一代机已经成功了，基本功能已经有了，但个头太大，我要求至少要做成手机那么小。接下来的问题是做了谁来用？万达广场过去的收款机就是我们自己装的，现在可以强制性更换。二维扫码、NFC支付等方式都支持，还支持现金点钞。
回到最初的话题，万达转型转得差不多了。很多人以为我们2015年才想到转型，怎么可能？！
财新记者：万达金融集团也包括银行和证券业务，这两块业务你准备怎么搭建？
王健林：证券公司是自己收购了一个，银行本来想收购一个，基本接近签字了，但是后来随着我们对网络金融讨论越来越深入，大家认为我们做实体银行的必要性已经不大了。做银行主要是想解决资金来源，现在通过网贷、线上理财，一样可以做好，发理财产品就完了啊。
财新记者：但现在利率市场化打开了，银行也可以给同样高的利率了，这对非银行机构是个冲击。
王健林：高利率其实最大的问题是，银行的成本没办法消化。线下的门店、人员、租金，同样一年期，就算银行开到六厘七厘，那可能我们再加两厘就行了。但银行是绝对不行的，一定要有三个点的息差才能消耗它的成本。这就是银行尾大难调的重要原因。每个大银行都有几十万员工、数万门店，很困难。
我们最后走了这样一条路：放弃收购银行，通过理财、某种“宝”、飞凡卡把结构搭起来。假如给5亿人发行飞凡卡，每人卡里沉淀1000元资金，加起来就是5000亿元。我们有实体支撑，可以把钱放给商户，所以你给三厘，我可以给三厘五、四厘。 我们不开银行，但可以和银行合作啊，现在已经和银行进行了试探性的讨论，都很欢迎我们，因为银行现在不是没钱，也不是不愿意贷给小企业，主要是成本和风险问题。
财新记者：银行做供应链金融，都希望找枢纽企业合作。
王健林 ：我们就是在探讨，如果他们承担风险，我们就少收，你分七我分三。或者我们来承担风险，你分三我分七。所以，银行的重要性在万达的网络金融里重要性下降了。在讨论中，大家一致认为，通过收购银行解决资金问题的必要性不大。你也不可能收购到几万亿元的银行。
财新记者：你刚才说万达做金融的优势在线下，支付宝现在也在布局线下。
王健林：如果要做线下，首先没有万把亿资金是做不下来的，不是小钱啊。你想，你要整1000个购物中心，一个购物中心怎么不得花20亿？合作也非常困难。如果自己没有这块东西，别的商业中心凭什么和你合作？关键是这些线上公司没有摸索到让实体店更欢迎的O2O模式，现在线上公司是以挤压实体店的空间获得利润，实体店是不喜欢它们的。
“O2O最终胜出的一定是线下公司”
财新记者：那你对O2O怎么看？
王健林：我看好O2O，但不看好线上公司做的O2O。O2O最终胜出的一定是线下公司。线上往线下做很困难，线下往线上做很容易。阿里、腾讯、百度都在拼命往这个大蛋糕上做，但做的不好，什么原因？没有体验。它们不知道实体店的需求和体验，不知道在哪个核心环节提供帮助。它们的人才结构、管理能力都缺乏这方面的能力。
线上公司通常就几百人，最多千把人。但线下往往动辄十几万、几十万人。而且线下管理，基本是要靠客户管理出效率。线下企业很难说找到一个无竞争的领域，没有哪个领域是惟一性没有第二家的。但线上是赢者通吃的，一个搜索就不会有第二家，一个淘宝不会有第二个，来个京东也活得不怎么舒服。线上都是赢家通吃，线下不可能。所以，他们想把线下用线上思路理解是不行的。
另外，线上公司烧钱成习惯，这也是他们将来做O2O最大的障碍。钱来得太容易，一募就好多钱，所以花钱大手大脚，用线下思维来看，看几年可以，看几十年难。 当然，这仅仅代表我的一种观点。线上的人总觉得从线上做比线下容易，但我认为相反，线下做比线上成的可能性大。现在就是赛跑，看谁最先做出来。
“最看好文化和金融业务”
财新记者：万达的文化板块已经初具规模，近期还会有大收购吗？
王健林：后面还会有新的收购，影视和体育都会有。我们的目标是，影视板块会在明年之内，把影视制作这一块发行上市；体育会在2017年基本成型。万达还会有一系列体育赛事，会在春节前后公布出来，大家才会真正看清楚我们收购这些公司的价值，才会看清楚我们在干什么。
举个例子：滑雪。我们今年就会在长白山举办世界级的挑战赛，2017年起，每年冬天一二月份，国际雪联批准，会有一个正式的全球性赛事。盈方有这个能力，冬奥项目总共包括七个大项，归属于国际冰球联合会、国际滑雪联合会等七个国际体育协会，盈方全部代理了这七个协会。
建国以来到现在，中国还没有举办过世界性的滑雪比赛。今年会是第一次。2022年冬奥会花落中国，是一个巨大的催化剂。当初收购盈方的时候，市场认为最大的风险就是中国申办冬奥会失败。其实我们早就做了分析，认为中国肯定能成功。
还有一系列东西没有最后获得有关批准，但明年万达体育肯定会有几项至少在中国是惟一性的赛事，这样我们的体育产业就丰满了，并购的海外体育资产就继续运转了。比如盈方体育代理七个全球冰雪项目联合会的业务，以及代理国际足联亚太区转播权都会继续做，但在中国会新增很多业务。
财新记者：你们并购美国第二大院线AMC的时候，质疑声音也很大。
王健林：一位哈佛教授把AMC做成了案例。他说，美国人都觉得非常奇怪，一个中国人买了一家美国公司，然后公司业绩发生了巨大变化。这位老师概括了两句话：“一切都没变，一切都变了。”万达一个人都没派，但公司发生了巨大变化。他问我什么原因，我说就是管理学最基本的原理，激励和个人挂钩。这是最浅显、最简单的。当然也有技术层面的原因，万达自己有研发较好的信息管理系统，我能看到每一个影城每天每笔收入和支出，从而分析它能否实现今年的目标。当然，这些都是小小的技术手段，最核心的还是调动管理层的积极性。中国古人云，财散人聚，财聚人散，就是这个道理。
财新记者：你刚才说影视要上市？在哪里上？
王健林：肯定在中国上。现在院线已经上了，后面要把制作和发行也上市，是重新打包还是单独上市，这个还没有最终确定，根据情况再判断。影视制作一旦上市，也会让行业大吃一惊。短短一两年，所有产业链环节都是行业第一了，今年制作、发行、院线，都是中国第一，而且成长速度惊人。特别是制作和发行，比院线的增速还要高。这得益于产业链的综合优势，别的公司就没有这个优势。
财新记者：你转型，多元化，进入新领域，有没有约束条件？
王健林： 我们一定要做第一。所有行业，只要做，要么国内第一，要么世界第一。要不然就别做。
财新记者：对万达金融也这么要求吗？
王健林：是的，金融我们至少要做民营第一。和国有金融是比不了，但万达网络金融发力三五年后也会很可观，我们拥有所有企业无法比拟的线下资源优势。
财新记者：未来，商业、文化、金融，这几个板块在万达集团里的地位是平行并重的？
王健林：都一样重，三个支柱嘛。但我最看好的是文化集团和金融集团，有可能走出来一条全世界没人见过的网络金融模式，源自万达的优势：广场越来越多，酒店越来越多，还有度假。中国新的大型度假区投资建设是很少的，基本都是小打小闹，就只有万达完全是按目的地打造。现在开了三个，长白山、西双版纳、武汉，今年还要开南昌、合肥，在建的还有七八个，未来目标是全国20个-30个大型目的地度假区。你想，一个目的地1000万人以上，总数肯定2亿人以上。我们未来三年的目标就是，目的地游客2亿。如果有了2亿游客，光旅游一个板块就已经世界第一了，况且我们的旅游有目的地，有线下渠道旅行社，有线上网站。
如果把旅游和体育结合起来，会有更大的想象空间。比如滑雪，是独一无二的赛事，我们就可以只给自己的旅游公司设计一款产品。现在我们的长白山项目就一票难求，有人最近打电话给我，让我帮忙订春节的五个房间。我说这么早急什么，没想到“十一”的时候，春节前后两周长白山都已经订光了。我还真没想到。本来这个地方就很火，如果每年一二月份，来一个世界级的比赛，那肯定更火了。要想去看，只能通过我们的旅行社。
再比如我们在中国举办一个世界级的足球杯赛，请世界级的国家队来比赛，肯定一票难求。这种比赛好处是拉的时间长，五六个队伍，一周到十天，人就不能走，就要在这里呆一周，这就是很好的旅游产品。把旅游和体育捆绑发展很有前途。
明年已经定了三个大赛，在三个城市。比如铁人运动，国内搞铁人的不多，大部分是国外选手。他们来中国比赛，总要解决机票、住宿。 我们对旅游给予很大希望。旅游不会像地产、金融做的利润这么高，旅游是微利行业，但量大后，会让我们前期投入的目的地获得很多收入。西双版纳项目，以我的判断，肯定不需要像长白山项目那样培育三年，因为西双版纳本身游客就比长白山多。
万达几年前打造度假区的时候，大家还没有概念。现在旅游已经改变了含义，主要不是游了，而是旅。旅既包括行，也包括住，主要是住。
住下来，变成休闲式的旅游，逐渐会成为热潮。如果一旦中国成为度假社会，我们就有的是饭吃了。我在黄金海岸投了一个酒店，一个小小的黄金海岸城市，2014年接待了2160万人次的游客，人均8.3夜，中国哪个城市做得到？就是一个旅游，就带活了一个过去没什么名气的五六十万人的城市。
“要买就要买有影响力的产业链上游”
财新记者：你做这么多投资，是否有过紧张犹豫和失败？
王健林：用哲学的观点，失败是绝对的，不失败是相对的，可能我下一个投资就失败了，哪能来一百个一百个成功。但万达规模大了，分工细，各部门有博弈，风险也就随之变得越来越小。
其实真正紧张的就是收购AMC，那是往外走的第一笔投资，当时真的很紧张。当时就是觉得这是一个底，不抄太可惜。14亿美元的卖价，被我们砍到7亿美元，你说买不买？人家买这个公司的时候，就是花了7亿美元，手里拖了七八年，还是卖7亿，你买不买？它手里5000多块屏幕，用7亿美元除，每块屏幕投入是200万元人民币，如果在国内买都要300多万元人民币，怎么算都是合适的。亏损没关系，我们可以想办法让它盈利。
能买到AMC也是因为特殊历史时期，当时美国经济形势还不明朗。盈方、铁人，其实就是把管理层忽悠住，说服股东。特别是铁人比赛，管理层本来是不想卖的：三十六七年的品牌，现金流非常稳定，它是先付款后参赛，不存在预付款的问题；每天不用去上班，都有钱进来。所以他为什么要卖呢？2016年的参赛名额是2015年7月推出来的，15分钟就把一年的赛事都卖掉了。
但我们买了盈方，盈方的CEO和铁人的CEO是哥们儿，就给他讲万达的好处。买的也是恰如其时，现在中国也进入了跑步社会，每天全国有20多场跑步比赛。
财新记者：的确，现在很多投资机构都认为体育到了黄金投资期。
王健林：对，但如何把中国体育搞上来是很困难的。中国四个行业是改革最滞后的：医疗卫生、教育、文化、体育。这四个行业几乎没有触动过改革。体育几乎在中国没有产业，只有事业，任何体育都是国家的。足球改革搞了20多年，足协还是国家的。
财新记者：马云现在也在大力投资体育。
王健林：我们和他们完全不同。我们原则上不投C端。我们投马德里竞技，是因为马竞的董事长和CEO是我的朋友，他们说希望有一个来自中国的股东，而且给我的是友情价。马竞是世界前五的俱乐部，4000万美元给了我20%股份，太便宜了，估值才2亿美元。马竞真的要估值，怎么都得5亿美元，真的就是友情价。
通常我们买，都是买有影响力的产业链的上游。要么买有知识产权的公司，要么像铁人——我最喜欢买像铁人这样的公司，他自己拥有赛事品牌，同时自己运营赛事，这个好处可大了，永远是你的，跑不了。像盈方，是B端，它确实也活得挺好，代理七个冰雪联合会转播权，这些东西都是不愁卖的。难道滑雪世界杯没人看吗？不可能。但这个B端有一个问题，它不是赛事的终极拥有者，每隔若干年还要再谈一次，有可能到时候人家不给你。所以我们现在最好买产业链上游。
像A端是不可能做的，A端是指国际体育组织，赛事的拥有者。国际奥委会、国际足联，这是没办法买的。但最好的，我在想，买温布尔登网球锦标赛，而且有可能买到。但温布尔登网球锦标赛归20多个公司拥有，我觉得太麻烦了。温网有接近100年历史，也是世界网球第一大赛事，积分最高。但他把温网赛事分为若干块，网络广告给谁、电视广告给谁、服装广告给谁、运输给谁、场地给谁……它把赛事分得太细了。一个温网赛事，接近20个公司分享这个蛋糕。
除了盈方和铁人，我未来的目标就是不断把世界具有品牌影响力的赛事囊入万达名下，而且这个赛事必须可以在中国复制。你等着看，明年，万达至少还有两个大的并购，你会发现未来世界最有名的某个赛事又归中国人了。
体育产业上游这个蛋糕，基本是被欧美公司、老牌资本公司瓜分的。中国是后来者、迟到者，实际上是吃不到肉，骨头都吃不上，只能喝点稀汤的。没办法，中国人在体育行业是任何话语权都没有的。别说中国，美国、英国、日本，都是迟到者。基本都是被欧洲小公司垄断的。
财新记者：世界杯能收购吗？
王健林：世界杯不可能收购，FIFA是由国家组成的非营利组织，国际奥委会也不能收购，国际奥委会不是国家组成的，是一百多个单项体育组织作为成员撮合在一起组成的。这些单项体育组织每年也搞自己的单项比赛，比如国际泳联每年都搞自己的系列赛事，黄金站等。
总之，我们去欧洲收购盈方，我往瑞士跑了很多趟，慢慢摸清楚，体育组织是真黑，全都是被小家族控制。你也没办法，别人八十、一百年前就进入了，别说中国了，美国都没办法。
财新记者：所以就要自己创办新的赛事。
王健林：没错。我们的收购目标就是：第一，是盈利的，最好不要像AMC那样，扭亏为盈很费劲。第二，赛事有可能在中国克隆。最近有橄榄球公司让我收购，我就不太想收购，推广太费劲。
背景：万达跨国
今年10月29日，在哈佛大学的一次公开演讲中，万达董事长王健林宣布，2015年万达的资产将超过1000亿美元，收入也接近500亿美元。
从最开始的大连地方民营企业至今，万达进行了四次转型。如今，国内市场已然装不下年过六旬的王健林扩张的野心。
1988年，王健林借钱在大连注册成立了万达。1993年，万达年销售额达到20多亿元，占大连整个房地产市场的四分之一。不满足于做地方企业，万达决定南下。走出大连，是万达的第一次转型。
万达在广东打开了局面。1998年大规模向全国扩张，从区域性公司成为全国性公司。2000年，万达的年销售额做到百亿元规模。然而，住宅地产是有项目才有现金流，项目结束现金流就结束，这让万达没有安全感，于是向商业地产转型，从一个纯粹的住宅公司转向不动产、转向持有物业。现在万达不动产持有物业面积已经做到全球第一。
2006年，万达决定进军文化旅游产业，此为第三次转型。今年万达文化产业的收入估计会突破500亿元人民币。 2014年初，万达开始第四次转型，这一次王健林要将万达推向国际舞台。同时，在不动产领域拥有绝对地位的万达决心“去地产化”，不再持有物业，逐渐改为轻资产模式，成为一家服务业为主的企业。
2012年的时候，万达的五大支柱产业是商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货；到2015年初，万达的产业布局更新为商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。新确立的业务版图中，文化旅游被放入同一业务板块，金融成为贯穿万达旗下业务的重头戏，老本行商业地产本身开始“去地产化”，百货因经营亏损而遭遇了裁撤的命运，升级为电商概念。而在10月底这次哈佛演讲中，王健林将万达的支柱产业进一步缩减成三个：商业、文化、金融。与两个月前仍在对外宣传的“四大支柱产业”相比，电商已经消失。
这三大产业都在加速国际化。 万达国际化的起点，是2012年5月以26亿美元股权加承债收购全美第二大院线AMC。 2013年6月，万达在海外投资第一个房地产项目，“伦敦ONE”， 投资7亿英镑 ；2014年7月，万达投资9亿美元在芝加哥建设一座高350米、地上89层的五星级酒店及公寓项目，建成后将成为芝加哥第三高建筑。一个月后，2014年8月8日，万达中标洛杉矶比佛利山的威尔谢尔大道9900号项目地块，将投资12亿美元，并打算通过这个项目进军好莱坞。仅隔三天，万达在澳大利亚并购了黄金海岸市的珠宝三塔项目，计划投资9亿美元，建设超五星级万达文华酒店和酒店式公寓，预计2018年开业。这是万达在海外布局的第五个五星级酒店。这样的高端酒店项目，万达计划到2020年在全球投15个以上。
2015年1月，万达以4500万欧元收购马德里竞技队20%股份，并获得俱乐部董事会席位，这是中国企业首次投资欧洲顶尖足球俱乐部。 2015年2月，万达以10.5亿欧元牵头并购盈方体育传媒集团100%的股权。盈方是全球第二大体育市场营销公司，也是全球最大的体育媒体制作及转播公司之一，该公司所拥有版权涵盖25个体育项目，在足球和冬季运动领域全球排名第一。最重要的是，盈方不但代理冬奥会所有的七个体育大项，还掌握了冬奥会转播权。
到现在，万达的海外投资已经超过150亿美元。王健林说，今年万达的海外收入占公司总收入比重会超过15%。在每一个公开场合，王健林都要提及“2211”工程，就是到2020年，万达总资产要达到2000亿美元，上市公司市值超过2000亿美元，企业年收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元——在1000亿美元年收入中，来自海外的收入至少要占30%。 密集的大手笔并购，也让万达陷入转移资产的质疑，王健林哈佛演讲中对此正面作答：海外投资的结果确实就是“资产的转移”，“但是资产转移或者在海外投资没有对错之分，只有合法和不合法之分”。
“我们辛苦自己赚的钱，爱往哪儿投就往哪儿投。”他说，“企业的投资自由或者叫资本流动自由本身就是这个国家法治层面一个最基本的衡量。企业如果没有投资自由权，这个社会也就无所谓自由和公平了。”
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