1/5、创始人一定要亲自抓这两件事
不知道为什么，听到马云的“退休传闻”，我立刻想到的是曾任阿里B2B业务总裁的卫哲回忆的十年前的故事。
2007年初，阿里巴巴成立了集团控股公司，下辖五大子公司，而最重要的B2B、淘宝、支付宝分别由卫哲、孙彤宇、陆兆禧任总裁，在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权。
这是马云第一次在阿里内部“放权”，也许是他所说的“十年退休计划”的第一步。
马云是真的放手了吗？卫哲认为，至少在B2B业务这一块，大小事务他几乎不再过问——除了有一件事，他不光问了，而且问得特别细。
有一次，产品部将阿里巴巴（B2B业务）社区入口从显眼的位置调整到了边角处，本意是增加一个年收入几千万的广告位，这不是小数目，当年阿里巴巴在港上市的B2B净利润才12个亿。
这个改动实在是微不足道，卫哲完全没有在意这件事。没想到当天半夜，马云突然给卫哲打电话：
“你怎么搞的？！想钱想疯了？……你太不认真了。你要盯着。我都看到了你还没看到，马上恢复回去……。”
要不是出于当事人的回忆，很难想象这是马云在跟他手下B2C的总裁说话，可见他确实很在意这件事。在卫哲的印象中，这是唯一一次在晚上10点后打电话给他，也是马云唯一一次称得上“骂”。
第二天，马云向卫哲解释自己发火的原因：社区入口是一个客户文化问题，阿里“崇尚客户第一、员工第二、股东第三”，不能为了赚钱什么都不管。
不管马云的真实意图是什么，这都是一个意味深长的解释：做业务赚钱是卫哲的工作，但“客户文化”是一个企业价值观的问题——而这正是“放权后”，马云为自己分配的两项工作之一，另一项是集团战略。
十一年后的今天，马云公布“退休计划”，恰恰是他不需要任何职位也能完全控制阿里——这里说的“控制”，不是股权层面的，这个问题早在上市之初就解决了。
这里所谓的“控制”是指两件事：战略和文化。
如马云在公开信中所说： “我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践。”
马云用了11年，完成了这项只能由自己来完成的工作。
2/5、公司文化是一套共享意义系统
创始人如何控制自己的企业，不仅仅是股权上，更重要的是发展方向。这个问题，不同阶段有不同的答案。
小企业最简单，创始人可以从业务上直接控制，这是用“办事”来“办事”。
中等规模企业的创始人，可以从组织架构上控制，挑选能实现自己意志、并执行到位的人，这是用“办人”来“办事”。
大企业的创始人，可以从战略上控制，并把战略意图和相应的资源分配相关联，这是用“讲道理”来“办事”。
但再大的一点企业呢，像阿里、腾讯、万科、华为这一类企业呢？最好的控制办法就是“务虚”，讲价值观，讲企业文化。马云是老师出身，理论功底强，自不必说，退休之前的王石、后来的小马哥，现在的任正非，公开的讲话，除了战略，就是价值观“喊话”。
一般员工很容易把“公司文化”理解成拓展培训发福利，或者虚无飘渺形式主义的东西，其实它真正的定义是这样的：
所有组织成员共享的一套意义系统，使之区别于其他公司。
这个“意义系统”也不是阿里的“武侠文化”一类的东西。组织行为为学中，一个公司的“文化意义系统”包括了七项主要特征：
创新取向、细节取向、结果取向、人际取向、团队取向、进取取向、稳定取向。
很明显，“公司文化”不是发福利、取诨名，而是高度服务于工作方法的。
比如作为乙方，我有一个很大胆的想法，但我很清楚，同样宣称以“创新进取”为公司价值观的三个甲方，某某公司可以试一试，某某公司想都别想，还有一个央企凡事都要跟中央的某个精神挂钩才容易沟通下去，这是跟他们长期打交道之后，感受到的公司文化的差异。
作为乙方尚且如此，作为内部员工，如果身在一个企业文化很强势的公司，更是无处不感到企业文化的压力。
3/5、企业文化是一个“快速筛选器”
我在与企业文化很强势的员工打交道的时候，常常有一种奇怪的感觉：
不谈工作时，他们和正常人一样，彼此差别很大，有理想主义的，有务实一点的，有平实热情的，也有拿腔拿调的，但只要一谈到工作，他们之间的差别就忽然变小了，不管你是张三李四王小二，此刻都变成了“阿里人、腾讯人、万科人、华为人”。
有时一个长期跟你对接的员工离职了，只通过邮件，你很难意识到新来的对接人是一个你从未谋面的员工；即使见面了，虽然你对此人一无所知，但基本上可以猜中对方一半的反应。
这就是企业文化的核心意义——可以增加员工行动的一致性，节省内部沟通成本，降低高层战略在执行中的损耗和变形。
当然，人和人的差别的还是有的，而且能进这类优秀企业的人，往往都是很有个性的。只不过，你会明显地感受到，他们在进入工作状态后，一定会压制自己的个性中与企业文化不相容的那一部分。
强势的企业文化是一个“快速筛选器”，当年阿里有一个阶段大规模引入外企职业经理人，后来这些人除了曾鸣之外，最后都离职了，最短的一个月就呆不下去了。
在吴晓波的书中，这是一次失败的人才融合，但退一步想，如果阿里的文化不够强势，不能让不喜欢的人讨厌，这些人离下来又无法融入阿里文化，未必是一件好事。
公司文化不是员工满意度，它是一个强制性的文化，不管你喜欢与否，要么接受，要么离开。既不接受，又不离开，说明企业文化不够强势。
有人说，你说了那么多，也没用几句话说清阿里巴巴的企业文化价值观到底是什么，差评！
其实你要几句话，公司网站上都有，但那些不过是所有公司都在用的文字而已——哪一家公司不去讲客户第一？你即使找到了这句话，大家的理解不一样，等于没有这句话。
而且企业创始人还常常根据自己的需要变来变去。
真正的企业文化是那些无法用语言总结，但所有人都能感受到它的存在的无形的东西。正因为无形，所以在它有着公司规章制度所没有的弹性执行空间，控制力反而更强。
4/5、公司文化是一场主导权的暗战
公司文化是一种强制性的文化，但它不同于公司规章制度、明确的KPI考核，没有具体该怎么做的文字，常常你以为只是一个简单的业务问题，却触动了这根敏感的弦。
比如把“社区入口”变成广告位增加收入，在运营人员看来，这完全是一项正常工作，他们反而因为自己能为公司增加几千万收入而得意。
在卫哲这样的高管看来，他虽然隐约理解这个社区入口不只是商业意义，但职业经理人的位置让他只需要对业绩负责。
但在创始人看来，这就是一个危险的信号。
2007年，阿里B2B业务第一次在港上市，让至少300名员工成了千万富翁，5000名员工人均9.5万股，最高时价值400万，刷新了中国互联网公司的纪录。
但2008年的经济危机却使阿里股价节节下挫，最低时跌去了90%，这意味着员工手里的期权和未上市的股票在不停缩水，员工担心经济受损，是人性使然，但心态失衡导致忘记企业价值观，不再有创业的激情，这才马云最担忧的事情，他在不同场合下提出过对员工的警告：不要太在意股价。
在“社区入口”事件中，马云又嗅到了这个危险的味道：今天你能把“社区入口”变成公司的钱，明天你就能改代码抢月饼，后天你就能把聚划算招商位变成自己的钱。
问题还不仅这些。公司大了，部门内部也会产生自己的“小圈子亚文化”，出身草莽的“中供系”和卫哲那种国际范儿的商业精英天然不对付，而越来越成为阿里重心的淘宝互联网运营文化，也与自以为阿里“嫡系”的“中供系”渐行渐远。
员工们总有办法在“企业文化”和“小圈子亚文化”之间转换角色，但作为企业创始人，可以默许“小圈子”的存在，却绝不容许“小圈子亚文化”侵蚀“企业文化”，必要时当以“公司文化”破小圈子，以增加企业的凝聚力。
这个时代，中国最优秀的一批商业领袖都从过去的领导人那里学到了如何使用“理论武器”，如何“以虚驭实”，表面上在云山雾罩地讲文化、讲价值观，实际上是在对公司内部发出某些信号。
在阿里这种强势的企业文化下，表面上看，已入职两年的卫哲，也能够与手下称兄道弟，似乎洗净了外企职业经理人的铅华，但他显然对于马云这种“阶 级斗争新动向”式的警惕不太敏感。
三年后，阿里巴巴果然爆发了“中国供应商欺诈事件”，卫哲引咎辞职，“中供铁军”分崩离析。
而“中供铁军”没有了阿里大文化的制约，恰逢O2O线下地推发力，其“执行力”加上“低端破坏力”，成功地把“高大上”的互联网形象拉低到街头斗殴的小混混水平。
并非是马云的道德感比卫哲强，一个有“道德洁癖”的人怎么可能容忍淘宝这种“假货天堂”？这是“屁股决定脑袋”，公司文化是一个“创始人工程”，企业价值观就是创始人的个人价值观。
卧榻之侧，岂容他人安睡。
5/5、为什么选财务出身的接班人
这几天有一个阿里保安的段子：
这件事，我一点都不意外。在过去的一年里，马云出现在中外学校为年轻人讲课122次，与各国政要讨论中小企业发展60多次，参加公益活动53次，到阿里巴巴园区只有12次……
从某种意义上讲，马云始终是一个老师的角色，传道、授业、解惑，“传道”是第一位的。
这篇文章可能给大家一个感觉，企业文化就是创始人控制企业的工具。事实上，这只是企业文化的第一阶段，一个伟大的企业，创始人离开了，仍然会留下他的烙印（比如苹果），成为继任CEO无法改变的东西。
我觉得国内企业，万科做到了这一点，谁也无法抹去王石在万科留下的烙印。
耐人寻味的是，理想主义的王石和马云，选择的接班人郁亮和张勇，都是CFO出身，都是现实主义者，因为这样的人，最能保证企业文化的传承。
继任者并非只能亦步亦趋。当年王石说，万科只做住宅，如果继任者做商业地产，他就算进了棺材要伸手把万科拉回来。但这句话并不能阻挡郁亮进军商业地产，他的做法是“只做不说”，从住宅配套做起，最后转型做城市配套服务商。
过程不背离万科的价值观，结果也是好的，王石也就一步步认了。
同样，只要阿里文化还在，“阿里味”没有变味，就永远是马云的阿里巴巴，马云明年的离职，也正要将阿里巴巴带上这条路。
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