每天早上六点四十分，魏桥创业集团总部大楼的会议室里已经亮起了灯。高管们三三两两疾步而来，准备七点钟召开的碰头早会，这一传统数十年来极少中断过。
董事长张士平已经等候许久了。他是凌晨四点半起床的，围绕厂区慢跑1万米，再游泳半小时，早餐总是少不了家里做的玉米窝窝。虽已是古稀老人，张士平的精神头依然很足，身体健壮而有力，他一说话，口音虽重却气场十足，下面安静得只剩下笔尖划过纸面的沙沙声。 在当今这个开口就是“互联网思维”，闭口就是“房地产、金融投资”的名利场里，魏桥集团和张士平实属“珍稀保护动物”。两家上市公司两大主业，一个是魏桥纺织所在的纺织行业，一个是中国宏桥所在的有色金属行业，在外界看来都属于“老大难”的传统红海产业——宛若停摆在废旧工厂中落满灰尘的过时机器，产能严重过剩，亏损遍及全球。但是，在张士平的手中，两个“老大难”产业都被玩得很“溜”，每年都能给魏桥集团带来丰厚的利润。
在《财富》杂志公布的2016年世界500强企业榜单中，魏桥集团以530.261亿美元营业收入排名第163位，在中国的民营企业中仅次于太平洋建设与华为。其中，利润高达11.209亿美元。
讨教魏桥驰骋红海中的学问，张士平的回答大道至简：做再大的企业与卖青菜都是异曲同工的—低买高卖，中间不浪费。
他被称为亚洲棉王、电力斗士、铝电巨擘以及山东首富；与这些巨大名头相比，他又只是出身山东邹平小县里的农村，初中毕业，笃信最传统的家族企业价值观，属于名副其实的山东“老农民”；用着200元的功能手机，在黄河边的小镇里号令着全球两大最具影响力的实业。业界这些年又送给张士平一个分量很重的称号：红海之王。
不过在这位七旬老者看来，所有称谓都赶不上1985年获得的那一个，也是第一个：全国劳动模范。那是政府对一名刚刚崭露头角的生意人的最高嘉奖。
小镇油棉厂
1985年荣获全国劳模时，张士平39岁。他做厂长的魏桥镇县属第五油棉厂是全国供销工业中利润最大的棉麻厂，年利润有400多万元。
之前几年，第五油棉厂在当地是“最烂”的，工人随地大小便，窗户没一块玻璃。张士平在那里扛了17年棉花包，一包有一百多斤重，一天扛几十包。少有人能坚持下来，张士平却从不嫌累。他先被提拔为厂里的消防队长，接着是车间主任、副厂长，1981年升到厂长。
在农村家教尤其是父亲的影响下，张士平是一个认老理的人，性情颇像演员陈宝国饰演的山东老农民牛大胆，孝顺、勤快、机智、敢想敢干，同时不服输、不屈服，偶尔拧巴、执拗。
在家里，他听父亲的，做厂长的70元工资全数上交，直到娶了媳妇。
在厂里，他抓纪律，打破大锅饭搞计件工资。有工人因偷吃了三颗花生而被开除，而且还是领导的亲戚。
在乡里，他和村民关系甚好。有一年村里因干旱需要借用柴油发动机抽水浇地，只有张士平借了机器，后来干脆没有再要回。
难能可贵的是，如今虽已是“山东首富”，张士平的身上仍然保留着朴素、纯粹的品质：菜掉桌上了，他夹起来照吃；到外面出差，他拎起包就走，不带随从；他自建了医疗门诊、学校，以极低价格出售三居室的职工住宅楼，最小也有90平方米，这样就能方便员工把老人、孩子接来一起住了。
“老农民”的成功或许偶然，但偶然中必然有做人的成功。
上世纪八十年代的中国仍是计划经济的时代，国家对棉花管控严格。油棉厂就是收棉花，加工棉花，再卖出去。过了旺季，工厂无所事事就只能歇业。
于是，张士平想着法子开动工厂，利用已有的榨油机，从当地收购棉籽榨油出售。而原来厂里的那些“闲人懒汉”，在奖罚分明、多劳多得的劳动纪律下也纷纷发动起来，成为从早到晚忙碌的“勤快人”……整个工厂的气象焕然一新。后来生意太好，张士平又从外省调种子扩大生产，第一年就纳“巨税”93万元。
从棉花加工发展到油料加工，外调种子搞生产，这些在当年都是了不得的事情，也让张士平第一次出了名。
魏桥扩张逻辑
1986年，中国出现严重的棉花过剩。
张士平带着供销科长、棉检科长，背着棉花到某国棉厂搞推销，可对方连门都没让他进。
受气回来，张士平拿出全部家当，又号召员工把准备用来结婚的钱都掏出来，成立了毛巾纺织厂，直接把过剩的棉花转向生产供不应求的棉织品，毛巾不好卖了就做服装。
久居农村的张士平自然心中有数。当他打出招工的布告，几十公里以外的农民都赶来排队竞聘，广袤的农村为魏桥提供了充足的廉价劳动力。同时，张士平笃信人不可能回到原始社会不穿衣服，纺织业大有可为。
事实上，张士平还赶上了经济体制改革的好时候。凭借在当地极好的名声、人缘，张士平顺利地把工厂改制为民营控股、国有参与的公司，名字就用了所在乡镇的名称：魏桥。
与当年棉麻小厂的思路有异曲同工之妙，张士平在魏桥制定的计划非常直观、直接：闷着劲扩大规模，压缩成本，一路往前冲。
这不仅仅需要勇气，更需要对时机的拿捏。
上世纪九十年代中期，棉花供应紧张，国家下达“限产压锭”政策，老牌棉纺企业济南国棉一厂、二厂相继倒闭。
作为当时默默无名的“民营小弟”，张士平却从行业危局中看到了机会。他认为，国家压缩的主要是国有企业的产能，而且是使用解放前设备的产能，魏桥不在被压缩的范围之内。于是，他引入外资、港资，大举收购破产企业及设备，魏桥生产规模逆市大幅增长。
很多人不理解张士平的收购扩张，质疑他逆政策而为，可他都回答先收着，以后总有用的时候。其实，相比政策，张士平更信市场，政策总会变的。
“老农民”流露出他的狡黠，但丝毫不碍大体。当有同行批评魏桥扩张太“野蛮”，张士平从不做回应，丝毫不受影响。批评批不倒企业，只有市场不承认才会倒。
一个关键时刻，1998年魏桥收购了滨州市规模最大的国有企业滨州一棉。当张士平走进工厂的那一刻，他看到的是大门口挂出的六个大字：乡巴佬滚出去。反对魏桥进驻的一棉员工们，把张士平等高管包围在办公楼里足足七个小时。
国营环境中安逸惯了的人们受不了张士平推行的劳动纪律：管理从严，令行禁止。
有一位工人投诉，自己迟到了2个小时竟然被扣了一天的工资。张士平当着市政府领导的面回应称：要在魏桥，你一个月工资都没了。
张士平旗帜鲜明地强调，能干好的企业干不好，90%就是人为的问题。他拿滨州一棉举例，3个月发不出工资，亏损几千万元，销售收入还不到一个亿，可办公人员多达300多个，有12个财务。而魏桥当时做到了30个亿，办公楼里也才20多个人，4个财务。
后来，张士平把滨州一棉全部高管都免职了，因为他们做垮了工厂，不能留。同时，劳动纪律被强制贯彻，不服的随时可以走。
铁腕政策，加上配套的、奖罚分明的薪资制度，最大限度地降低了魏桥及收购企业的生产环节浪费。滨州一棉仅被收购一年，毛利就增长了44倍，每1万纱锭的盈利率，是国营企业的10倍，人均劳效是国营企业的5倍。而且，张士平扩展了销售渠道，通过香港把货销往全球，并不愁卖。
当成本下降、销路通畅，1999—2003年，张士平又在滨州、邹平筹建生产基地，每一个的生产规模都是滨州一棉的数倍，总投资额超过170亿元。而规模呈几何级扩大后，成本再被进一步压缩。
值得一提的是，当地政府都给了魏桥极其优渥的投资政策，土地可以全免费，税收三年后还可以返还。这些政策在今天已经难得可贵，但张士平当年没有落下一个，机会都抓住了。
2003年，产能扩张了几十倍的魏桥纺织于香港成功上市。
2005年，全球纺织品配额制度结束，欧美接连对中国纺织品设限。可是魏桥却再一次逆势扩张，投资70亿元扩建市场尚且不错的纺织印染服装系列项目，收入及盈利水平不降反升，一举奠定了亚洲棉王的地位。
魏桥纺织的扩张逻辑，可以概括为：从行业上游入行，收棉花、加工棉花、销售棉花；当上游产品过剩，转而生产棉织品；从毛巾开始，逐渐渗透到所有纺织业产品，打造“纺织-染整-服装”全产业链，随时可以从市场不好的领域跳到市场最好的领域；再借行业萧条期大举收购，形成规模效应。
而自始自终，无论魏桥的业务如何变化，管理从严，令行禁止八个字都被视为企业压缩成本及浪费的法宝。张士平一说就说了30多年，天天说，月月说，早会的时候经常说。
行业内，基本找不到与魏桥模板一致的企业：它鼓足了劲地扩张规模，压缩成本，追逐市场热点，甚至可能从来都不研发新品，但它就是能够赚钱，把自己撑大到“魏桥倒了，行业就倒了”的程度。
在规模效应上，张士平做到了极致。
孤独的电网
但是，张士平也曾有差点啃不下去的成本。
纺织业是用电大户，但魏桥在扩张中遭遇多次限电拉闸，损失巨大。1999年，为摆脱电力困扰，张士平决定修建自己的电厂。
虽然第一期发电量不大，只有7.8万千瓦/时，但此举仍无异于公然挑战电力体制。果不其然，电刚发出来，淄博电网立即提出警告，魏桥如果执意发电，将必须从大电网中解列；因发电量无法满足自身需求，张士平没有同意。
接着，淄博电网又把邹平县政府一并警告，如果魏桥电厂不解列，将不保证邹平县的用电安全。
县长只好亲自上门商量。顾全大局之下，张士平当面做出了一个意义深远的决定：魏桥电厂解列下网。
公开资料记载了张士平当时的想法：淄博电网叫我下网，他以后就管不着我了，我的发电量肯定还要扩大，以后他求我上网，我也不上了。
背后其实另有真相：发电几日后，张士平可能就已经发现了电价的秘密。
纺织企业必须使用蒸汽，魏桥之前一直采用烧锅炉的方式生产蒸汽，效益差，不环保。决定发电后，张士平选择了热电联产模式，发电的同时生产蒸汽，降低了成本。
更关键的是，即便不考虑蒸汽效益，魏桥的电价成本中不包含农网还贷资金、三峡工程建设基金、城市公用事业附加费、库区移民后期扶持资金、可再生能源电价附加费等费用，人力成本又比国有电网低，因此电价竟然比国网低1/3！
自行发电，竟然成为降低成本的杀手锏。
此后十多年，魏桥不断扩大发电规模，不但自给自足，还建立起可以在整个滨州市孤网闭环运行的独立电网，电价低、从不停电，而且还能赚钱。
2012年，一则《魏桥自建电网的电价比国家电网便宜1/3》的报道引爆舆论。有人把魏桥冠以“电力小岗村”，积极称赞其尝试；也有人斥责魏桥发电为不合法、环保不达标、安全性差，且没有承担社会责任，简称“四大罪”。
一时间议论纷纷，褒贬不一。
由于自建电网事件过于敏感，张士平起初始终保持沉默。后来舆论发展越发激烈，他致信省委省政府，邀请各界参观，恳望各界理解。
对其火电业务，张士平与魏桥集团始终异常低调。然而，因火电业务兴起的第二大主业，直接把张士平和魏桥集团推上了世界之巅，再也无法躲开闪光灯的追逐。
巨擘的复制
纺织业务初尝电力优势后，张士平开始寻觅一个“电力密集型”行业，把电力成本的优势放至最大。
最初，张士平看上了钢铁业。他计划在邹平开辟一万亩土地，建成年产800万吨的炼钢厂。市里、县里也极力支持。
不过，就在即将动工的时候，张士平接到了省领导的深夜电话，劝其放弃。当时的背景是，产能过剩及环境压力的倒逼，致使钢铁业失去国家有关部门的重视。即便张士平管控成本的能力再强，可能也难以获得很好的回报。
尽管已经撒下去8 000万元巨资，张士平还是果断选择放弃了计划。这一决定既是政治正确，也是明智的商业决策。
最后，张士平挑中了电解铝。
在电解铝行业，电力成本占总成本的45%。张士平相信，以其低电价加上多年的人力成本管控经验，他能颠覆这个行业。
手握电厂，魏桥铝业无异于领先同行一个身位。国有铝厂的电价成本是每千瓦/时0.4元，而魏桥只有0.2元，落实到最后的铝产品上，仅电力成本就比同行低1 000~3 000元/吨。
而且与魏桥纺织的发展路径一致，魏桥的铝业也在极力扩大生产规模。在魏桥铝业的上市单元中国宏桥上市前的五年，其扩张的产能就接近100万吨。而到2016年，总设计产能已经突破600万吨。
追求规模效应的同时，张士平用十年时间打通产业链：2005年进入氧化铝领域，2011年进入高精铝板带箔、新材料领域；2014年甚至进入了采矿领域，其在非洲几内亚开采的第一船18万吨铝土矿石在2015年冬抵达了山东。
广袤的产业内布局，使得魏桥铝业上中下游通吃，利润很快就超过了纺织业务，旗下40%的员工创造了70%的利润。而当张士平发觉电解铝行情不对，他可以完全暂停该项业务，立即投入技改，转型到市场对路的铝产品深加工领域，如汽车用铝、电子用铝、医药用铝，始终保持最合适的市场姿势。
而在具体布局中，张士平有意将这些工厂密集布置，无形中极大降低了物流成本，甚至可以做到把冶炼出的铝水直接运往下游工厂，从而省去了铝水冷却制锭、物流运输、二次融化的工序。仅凭此便可带来每吨约500~800元的成本优势，而附带的周转高效又能带来每吨500元左右的成本优势。
显然，魏桥铝业是魏桥纺织的复制：从电解铝进入行业；通过全产业链布局实现通吃，随时可以转身，借助铝电网一体化，迅速扩大生产规模，在低成本的优势上进一步降低成本。
当然，铝业工厂中同样挂着那八个字：管理从严，令行禁止。
有一年，张士平发现煤炭采购环节出现问题，他一次性开除了20余人。后来，魏桥建立了700多人的检验团队，对每一车煤炭进行交叉对比检测，确保用煤质量。
熟知张士平的人评价他“一分钱在当一块钱花”。有人形容他是乐队的指挥家，而其他人都是乐师，指挥家了解每一名乐师及其方位，能明晰地分辨每一个错音，并能迅速纠正。
2011年3月24日，中国宏桥于香港顺利上市，以首日7.9港元的收盘价，张士平家族持股市值接近400亿港元，一夜间成为“山东首富”。
2012年，魏桥创业集团首次跻身《财富》杂志世界500强榜单，排名第440位。与任正非、宗庆后、马云、李彦宏等高曝光率企业家不同，外界对张士平知之甚少，因此称其为“隐形冠军”。
而在事实上，魏桥集团距离我们很近，其生产的牛仔布遍及全球市场，而90%的iPhone手机壳体所用的铝板材料都来自张士平的工厂。
魏桥鸡汤
显然，对规模效应、效率管理的深刻理解与严格执行，将成本控制做到极致，这些是张士平在如今两个被认为无利可图的行业里依然游刃有余的原因。
但是，这并不意味着，魏桥集团将走向无度的自大。
因为业务距离棉花、铝非常近，魏桥集团可以轻松介入期货交易，但张士平发誓绝不会轻易“赌”上一把。有政府部门曾经授意魏桥开办自己的太阳能电池工厂，乃至私人银行，但张士平坚持量力而行，清楚自己企业的斤两，而婉拒邀请。对房地产、金融以及互联网，张士平态度冷淡，事实上魏桥自己修起来的职工住宅楼只是一种福利，为了员工能买上房，解决他们的后顾之忧。
这些年房价猛涨，有人为魏桥感到遗憾。可张士平在一次接受公开采访时解释发誓不做房地产的原因：因为我不擅长搞关系。李嘉诚也搞地产，非常成功，但他不是我的偶像，因为我学不了，也不会学他。
张士平坚持一个老理：搞实体经济，靠汗水挣钱。行情好，多挣点儿；行情差，少挣点儿。我不懂就不做，这是规矩。
关于成本控制，张士平把它与管理以及企业的文化作风挂钩。他曾公开表示，自己非常看不惯那些有了职位、财富或权势就带上一大班随从出风头和讲排场的人。如果一个高管出行就要带十几个跟班，上行下效，企业的效率和成本控制就没法做了。
这些道理通俗易懂，但真正做下去的不多，张士平是魏桥能够做起来的那个关键人物。
魏桥今日如此之大，作为企业的缔造者、最大股权的拥有者，张士平并没有跟上所谓的潮流，邀请所谓的专家、学者，整理出一份自己的经验哲学。这些年，他只用大白话讲了三个字。
第一个字是“快”，发展企业要快速决策、快速行动、速战速决。张士平称这是向王永庆学到的法宝，依靠快速，魏桥节约了很多时间，抢在同行之前把握了商机，赚到了很多钱。一个最突出的表现，就是魏桥瞅准一个市场机会后迅速的规模扩张。
按照“快”的要求打造团队，魏桥变成“快速反应部队”。如棉纺织业务，可以按小时考察市场需求，棉布、棉纱等新品只需要2~3天打样。
张士平自己还修订了技改“五同五早”方针，土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报。反映的都是一个“快”字。
第二个字是“高”。张士平要求，规模要做第一，但不能低水平重复建设。做纺织，他不惜血本从欧美、日本引入喷气织机、剑杆织机等顶尖设备。魏桥后来做铝业时，张士平上了一条全球唯一的600千安的电解槽生产线，极大地提高了生产效率，降低了耗电量，排放废弃物的净化率达到了99.8%。
一些行业协会和竞争对手将其优势总结为五个最：技术最先进、最节能、最环保、用工最少、投资最低。
最后一个字是“低”。能耗低、原材料消耗低，“人耗”更是全行业最低。比如，魏桥管理人员仅占员工总数的0.8%，年人均劳效达20万元以上。
甚至，为了节约用地，魏桥是中国内地第一个把纺织作业放到楼上的企业。
普普通通的三个字，使得魏桥生产出了实实在在的产品，实现了实实在在的价格，满足了实实在在的需求。有人说纺织、铝业乃至火电当下都不行了，张士平从来不信这个邪，他的眼里就是“尊重市场、控制成本、提高品质”。魏桥的东西实在，干啥都干成，干啥都干成全国第一，认的就是这个老理。
老人的三分球
三十多岁创业，如今七十岁守业，“红海之王”张士平面临一个永恒的家族企业问题：交班。
目前，张世平的儿子张波，已经接手了中国宏桥董事长，女儿张红霞接手了魏桥纺织董事长，小女儿张艳红接管了威海园区。儿女可以独挑大梁，张士平这些年已经不再过问具体的生产经营。
子女之外，张士平的弟弟、侄子、外甥等都担任要职。
从表面上看，张士平确实重视任用亲属，有外界人士猜测其任人唯亲。不过更接近其真实本意的理解应该是，张士平用人重视信任关系，能力其次，基本也不会考虑学历。
部门间的利益争夺，在张士平心中是根本不存在的，因为企业中所有人的权力都是他给的，搬弄权术者其实无权可夺，还抢什么呢？而从结果导向来看，魏桥也并未因“任人唯亲”而发生任何问题。
有人说，魏桥吊诡的地方有两处，一是能在萧条行业中盈利，二是“老张”农民出身，许多高管学历不高，却能把企业做得这么大。
也许，吊诡的不是魏桥，而是吊诡者狭隘的自信。张士平运用最朴素的经营和管理做大了企业，谈不上任何复杂高深的商业模式、经济思想，这本身就代表魏桥存在的意义和价值，能为更多人带来启迪与信心。
退居二线，张士平并没有闲着。他的手机是全厂工人的热线，还在公司里设置了意见箱。张士平不太喜欢别人叫他董事长，而更倾心于老板的称谓；而老板最喜欢做的事，是亲自给员工颁发“劳动模范”奖章。在魏桥，自觉劳动、热爱劳动的员工才能获得老板的最高赞誉。
而关于公司的战略、投资，张士平始终没有脱手，或许冷不防就复制出除纺织、铝电以外的第三个主业来。
除了晨练与参加早会，张士平中午会打15局乒乓球，下午还会和年轻人比试篮球。张士平所在的篮球队名叫“和谐队”，他最拿手的是三分球，赢多输少，如果输了总会想办法赢回来。
当年，张士平因吃了国棉厂的闭门羹而立志创业，因被国网拉闸限电而自建电厂，最后走上了铝业世界之巅。如果说过去张士平是在与市场、体制以及生产线上的规模、成本过招，如今他是在和自己的年龄较量。
张士平曾说，哪天企业不发展了，他才会真正退休。像他的父亲一样，老人直到生命的最后时刻仍坚持下地劳作。
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