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“流量为王”，这是互联网时代，尤其是移动互联网时代的经典名言。不管是互联网企业之间竞争或合作，还是互联网大佬出场演讲，核心议题都是围绕着“流量”一词展开。
当你不了解一件事物的过去，那就很难真正理解它的现在和未来。对于互联网的流量，我们也应该回溯一下它的过去。
互联网的产生，与1957年苏联发射的人类第一颗人造地球卫星Sputnik有关。这极大地刺激了美国国防部组建高级研究计划局(ARPA)，开始了互联网在军事领域的应用研究。但在此后长达近40年的缓慢进程里，“流量”这个词跟互联网并没有发生什么交集。
那时互联网流量相比今天惊涛骇浪的汪洋，连家门口的小池塘都算不上。当时的互联网的数据流动只是在ARPA、MIT、UCLA、UCSB、斯坦福研究院(SRI)、AT&T、Xerox公司等研究机构、大学及公司的实验室里面静静的穿行，单调而冷清。
这就像在2018年一举夺得第三季《中国诗词大会》冠军的外卖小哥，之前他有多么努力，观众全然不知。等他横空出世，你才以为是个奇迹。
2:
1994年是令互联网人无比神往的一年。
整个互联网的流量在这一年比前一年突然爆增了2000倍。如今市值逼近8000亿美金的微软公司，当时连公司主页都没有。而当时已经在华尔街工作，有一份高薪工作的杰夫·贝佐斯，决定辞职创办电子商务公司。
他似乎意识到“流量”一词在未来的重要性，因此给公司起名为“亚马逊”。亚马逊河是世界上流量最大的河流，流域面积705万平方千米，接近世界上最长河流尼罗河流域面积的2.5倍。贝佐斯的用意很明显，他要用互联网巨大的流量来发展他的事业。
亚马逊网上书店上线第一周，销售额达到了一万四千美元。面对当时“巨大”的流量来说，公司有限的人手都感到疲惫不堪。但就在这时候，雅虎总裁杨致远给贝佐斯发了个电子邮件，问他是否愿意把亚马逊网站列在雅虎主页上。贝佐斯的计算机工程师吓坏了，说亚马逊根本吃不消那么大的流量，但贝佐斯出乎意料的答应了。此后，亚马逊一路高歌猛进，目前已经成为世界上前五大市值最高的公司之一。
这时的流量就犹如廉价的自来水管道，以极低的成本给早期互联网企业使用。流量每天都在自然的快速增长，互联网企业的数量相比要低得多，因此“抢流量”这个概念也就不存在。
这是互联网流量的第一阶段，它对商业价值的塑造是正常且积极有效率的。互联网企业和线下转型到互联网的企业通过这股流量提升或者转化他们的商业价值。互联网确实打通了时间和空间的限制，让商业一下从被捆绑束缚的状态，变得无比的自由而有活力。
3:
有一块洼地，只要流水是自由的，那它一定会夜以继日往这块洼地走。当越来越多的企业和个人发现互联网的巨大价值后，亦如流水不断开始往这里疯狂涌入，犹如放开闸门的水库。
2009年是淘宝首届“双十一”，当时网购还未蔚然成风，但是依然在短短一天内创造了5000万的销售额。尽管这个购物节只是阿里一家企业设立，但对于后面中国互联网“流量”的变化却起到了非常重要的引导。此后，中国网络购物市场与电商行业表现出强劲的发展态势。
到2017年，天猫“双十一”单天的最终交易额高达1682亿，是第一届的3364倍。但是这1682亿，与十年前创造5000万不只是流量的变大，其背后流量本身塑造的商业价值也悄然发生了变化，而且这种变化直接指向了对商业价值的扭曲。
在阿里“双十一”不断刷新销售数据的同时，也在向大量企业和个体竖起了挖掘互联网流量的冲锋大旗。在地产租金越来越贵的情况下，人们突然发现电商几乎可以不要租金，于是这里一下就成为一个人人都趋之若鹜的蓝海。
但随着越来越多的群体出现，很多商家开始淹没在浩瀚的电商海洋里，难以被消费者发现。这时，很多企业和个体经营者面临的一个巨大的问题：如何才能在电商丛林中脱颖而出。为了吸引流量，价格战成为电商企业最为粗暴的做法。懒惰和短视，他们大多选择了通过不断降价来赢取消费者。
的确，价格战短期内往往收获很多消费者，但却将他们带入了一个死局：价格越来越低，但流量费用却越来越高。资料显示，淘宝上800万个商家，赚钱的还不到4%。你这就能理解链家地产花了好几个亿做线上交易平台，但是还要雇人去站街。链家做了一个测算，他们在互联网上的每个有效点击成本大概是两百多块钱，而他们雇人站街发传单，有效进店成本只有几十块钱，是互联网的三分之一。
越来越贵的流量，绑架了整个销售产业链的利润。电商表面的风光，似乎以“杀敌一千，自损八百”的自杀式方式在横扫实体店和制造业。大量产品及假货的出现，与高昂的流量费用有直接的关系。我曾在《新零售时代》一书里开玩笑说，马云如果继续是通过不断推高流量挣钱的话，无疑是帮助头部店家一起绞杀千千万万的中小卖家及制造企业，马云或许要改名为“马乌云”。
4:
“流量为王”的口号大行其道，不断推高的流量费用，绑架着商业和商品的制造与流通。商业的价值开始被扭曲，同时也不得不艰难地寻找突破的方向。
近五年期间，兴起了一大批不创造价值，或者创造“伪价值”的互联网创业公司。他们把所有的精力都放在如何获取更多的流量上，目的是吸引投资者投钱，然后抽身离开。投资者入局后，又开始忽悠企业的投资进去，前仆后继，直到把一级市场做到散户化。
专业做虚假流量的公司这时躲藏在阴暗的角落，像野草一样滋润生长。根据美国广告商协会ANA在2017年5月发布的报告显示，2017年虚假流量在全球造成的损失金额约为65亿美元，PC端展示类广告的虚假流量占到了9%，而视频类高达22%。
你很难想象，在不到7亿网民的中国，2017年中国播放量最高的电视剧《楚乔传》，全网播放量的数字竟然达到了400亿。其他影视发行机构显然不能对此置之不理，为了争取更多的广告收入，开始集体刷流量，推动了中国电视剧播放量一次次再创新高。影视制作单位不得不把预算开始往两个方面倾斜：一是自带流量的小鲜肉，二是专业的刷流量公司。而真正对电视剧质量起关键作用的环节，却投入甚少。
广告界有句名言：在广告上的投资有一半是无用的,但问题是不知道是哪一半。到了流量为王的数字时代，这句话变成了：尽管我们知道流量的数据，但是却很难确定哪些是机器或者人工刷出来的。
这就像历史上那些以骚乱形式存在的一场场“革命”。精英分子本来以为带领大家找到了一条康庄大道，结果却演变成了烧杀掳掠的闹剧。可以说，“流量为王”正在掠夺商业的价值，让它变成一个面目可憎的病人。
此外，为了各种导流，很多互联网公司都在构建生态和流量入口。结果把好好的一个产品变得笨重无比，体验感极差。比如一个办公软件，连接跟办公相关的产品也就算了，里面不断跳出各种东西分散用户的注意力，使得软件经常处在奔溃的边缘。如果一个产品其核心的功能体验感都消退得如此严重了，核心价值都严重扭曲了，生态又如何建立得起来呢？
5:
在浮夸的流量压力下，网上的商业基本上就只有两种选择：
一是不做任何形式的引流，等着做完“朋友圈”的生意后，自行倒闭。这也解释了为什么很多人开网店后，基本上在半年到一年左右的时间，就做不下去了。因为一年内基本上可以靠亲朋好友的照顾维持网店的存活，但是过了这个时间就得要花钱引流量了。
另外一个选择就是通过引流，进入淘宝天猫的前三页，获得消费者的浏览，进而通过转化策划提高店铺的存活率。但是对于后者而言，一个残酷的事实就是：想进入前几页的电商太多，竞价就会把流量费用越抬越高，直到无钱可赚。
说到这里，至少能解释三件事情为什么会出现：
一是微商。它的产生本质上逃离浮夸的流量成本，转向了熟人经济。尽管微商朋友们天天在朋友圈发广告很“伤人品”，但是如果直接在平台引流却很“伤钱”。
二是网红经济。在某种程度上，网红经济是应对浮夸的流量而找到的一种解决方案。如果请网红进行推广，只需一次性支付相对低的引流费用，就可以快速导入粉丝流量。除了引流费用相对较低，而且还有用户忠诚度高、转化率高等特点。
三是新零售。阿里以电商起家，马云绝不会放弃电商，他甚至都倡导成立了eWTO。但是电商流量费用实在是太高了，以马云团队的智慧，不会没有意识到长此以往会逼走很多的企业。他和他的团队不得不重新思考如何应对流量的困境，寻求突破，他们想到的解决方案就是往线下走，跟实体结合，这就是新零售出现的逻辑。
6:
龙生九子，各有不同。一部分企业在创造价值，得到他们合理的收益，但总有一部分人直接就跑到钱那一端，创造出一些资本堆积起来的无价值模式。
“流量为王”的大旗下，一部分企业做产品时首先想到的是简单粗暴的引流，以掩饰产品缺陷、创意不足，不用管产品黏住用户的能力，只管获取最大的流量。在这种情况下，产品经理摇身一变变成了流量经理，用户也不再是用户，而只是单纯的流量。
前几年被骂“人傻钱多”的投资者也在浮夸的流量数据下，开始意识到除了流量，更重要的还要看用户留存，月留存、次月留存、3个月留存，甚至6个月留存，以防止流量造假。
但是商业的价值在疯狂制造无效流量模式下，实际上已经开始被极大的扭曲。流量思维正在摧毁很多创业企业，他们的模式既不是to B，也不是to C，而是to VC，他们把更多的精力放在PPT面前的表演。很多互联网企业融钱买一批用户，把用户转化变成一部分销售额，再拿钱去买更多的用户，然后拿流量去获得融资。一旦这条线断了，企业也就倒了。
在制造端，一大批企业正在被流量公司挤压到奔溃的边缘，甚至被拖死。在这点上，“拼多多”们对塑造正常商业社会的价值，远远不及“网易严选”们。
不管商业如何发展，那些创造价值而又跟上时代的企业并不会被干掉。不管有没有O2O，阿姨还是要打扫卫生，这是不变的。改变的是跟阿姨匹配的组织，以前可能是街道的家政中心，现在是互联网家政公司。
那些不创造价值、扭曲价值的公司，火了一段马上又消失在江湖，留下一地鸡毛。
烧毁一片森林很容易，但是培养一片森林却很难。希望几个头部的平台公司要更加谨慎、克制地对待流量，善意对待创造价值的中小企业和创业者，让商业回归价值，商业生态变得更健康、可持续。
曾国藩说：“小人求全，君子求缺”。哪怕缺失一些业务，大公司也应该多留一些机会给弱者。这是一种人生境界，更是一种商业的可持续生存法则。
【来源：砺石商业评论】
