作为一个被雷军、查理芒格奉为神迹的商业体，Costco 近年来也逐渐进入国人视野，同时也传出了 Costco 进军中国大陆市场的相关报道——可惜，进展慢如蜗牛。
在新零售、新消费领域，一些机构也开始研究 Costco 模式，甚至开始投资一些 " 类 Costco" 的创业者。
我认为，从国内市场看，如果没有极其海量资金和多年深耕，这种 " 中国式 Costco" 根本跑不出来——很简单的一点，大部分机构连 Costco 真正的经营逻辑都没搞清楚，只是活在能收会员费的臆想之中而已。
表象 Costco
作为一个主要为美国相对富裕阶层（Costco 的典型用户年收入为 10 万美元）服务的传统零售商，从外表看，Costco 就是低价策略：其官网显示，Costco 的商品加价率不超过 16%。
同时，Costco 的店铺基本都在郊区，一切商品都是大包装，消费者必须开车前往，其核心是满足他们的 " 囤货 " 需求——这多少与现如今年轻一代追求小型店铺、拿起就走、即时满足的需求是相违背的。
此外，对于一家平均面积 13499 平方米的零售店来说，Costco 的 SKU 基本维持在 3700，不超过 4000，核心在于每个品类只有 1-3 种 " 冠军产品 "、" 头牌商品 "，实现海量进货、海量出货。
最后，Costco 自始至终都是在为会员服务，会员必须付费，包括年缴 60 美元的金星卡和 120 美元的精英卡（金星卡和精英卡都附赠免费的 " 家庭卡 "）。在 2018 年 9 月份刚刚结束的 2018 财年财报显示，Costco 在全球范围内有 9430 万会员，其中付费的金星卡和精英卡占比 55%。
十分可惜，大部分人——包括不少投资人——对 Costco 的理解也就到这个层次了。
本质 Costco：从财务报表说起
在讨论 Costco 本质之前，我们有必要看一下 Costco 的财务数据。
▲ 2016-2018 财年 Costco 财报
以 2018 财年财报为例，Costco 可以这样理解：假设本财年商品收入为 100 元，此时，商品成本（Cost of Goods Sold）为 89 元，这意味着毛利为 11 元，然后管理费用 10 元左右，最后剩下 1 元。而这 1 元从数字角度说，正好和本年度的税相同，于是相当于从商品角度一分钱没赚。
▲ 2016-2018 财年 Costco 毛利数据
▲ 2016-2018 财年 Costco 的管理费用数据
最后的盈利在哪里呢？那就是会员费，2018 财年会员费收入 31.4 亿美元，最后收归企业总利润是 31.3 亿美元，换句话说，这家企业最终盈利几乎只与会员数量有关。
再换一种说法，卖东西不重要，每个会员在续费的时候，都相当于直接给了 Costco 一个最终利润（2018 财年，Costco 续费率 88%），而且这笔会员费是先付的（不然没卡不让进店买东西），相当于在年初就拿完了一年的最终利润。
我将 Costco 自 FY1996 到 FY2018 的会员费收入和最终利润做了一张图，你就会发现这确实是个很奇特的模式。
所以在讨论 Costco 本质的时候，我们只需要分析两件事，其一是 Costco 如何让消费者消费更多，其二是 Costco 如何将成本保持在极低水平。
如何让消费者花更多
传统实体店被亚马逊打得丢盔弃甲，而 Costco 却一直被外媒冠以 "Amazon-Proof（不惧亚马逊）" 的标签，更被称为拥有 "Treasure Hunting（寻宝）" 体验。
其实，Costco 的寻宝体验来自于两点，即 " 寻 " 和 " 宝 "。
从 " 宝 " 的角度看，75% 的商品是普通的冠军商品，例如矿泉水、烤鸡等，也就是所谓的 "Trigger"，极低的加价就是吸引消费者进店囤货的筹码。与此同时，余下的 25% 就是 " 宝 " 了——可能有欧米茄的手表、Gucci 的手包，甚至你在官网上还能看到几十万美元的钻戒——其价格大约是 IGI 价格的 70%。
▲在 Costco 官网上，10 万美元以上的钻石戒指就有 7 款
照中国话说，这 25% 的商品基本都是当下 " 爆品 "，卖完为止：基本来说今天到店，看到后如果没买，下次肯定就没有了——这和电商们玩的 " 限时抢购 "、" 闪电抢购 " 是一个道理。
从 " 寻 " 的角度看，就更有意思了。
Costco 的商品是不往货架上 " 一件一件摆放 " 的，是放在一个大箱子里，用叉车调换商品位置的，这就使得 Costco 可以经常调换商品位置：于是，消费者进店后发现，自己想买的东西找不到了，于是就边走边找，等结账的时候发现，" 哎？我的车里怎么这么多东西 " ——相当于让消费者把 13000 多平米的店铺完完整整地转了一遍！
此外，自有品牌 Kirkland Signature 也是 Costco 的法宝，2018 年，其自有品牌收入 390 亿美元，比 2017 年的 350 亿美元多了 10% 以上：和传统品牌（National Brand）相比不相上下的商品质量，再加上低廉的价格——有的可能是传统品牌的一半——直接锁住了大量消费者。
如何实现低成本
Costco 商品的周转天数是 31 天，对于销售吃喝用的零售商来说，已经是非常恐怖的效率了：海量采购冠军商品，并低价销售，极大加快了商品周转，因此，Costco 在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项，这种资金流在零售商中几乎是极致了。
同时，Costco 还极大降低不必要成本——不是削减雇员工资，准确地说，Costco 员工平均工资和福利在零售圈里都是非常少见的好——例如传统的广告费、公关支出等，所以其管理费用居然能控制在 10% 附近。
最后，成本领域还有一点值得关注，那就是 Costco 的店铺。
2018 财年财报（截止于 2018 年 9 月 2 日）显示，Costco 共有 762 家门店，其中 " 自有 " ——自己拥有土地、建筑物所有权——店铺数量达到 605 家，占比 79.4%。甚至在余下的 157 家租赁的店铺中，106 家只不过是租赁土地，因为建筑物是 Costco 自己的（即图中【小注 1】）。
▲ Costco 的店铺数量
想想这些最后沦为给地产商打工的零售商，消费者支付的价格有多大百分比是进了地产商的腰包？而 Costco 早年间都是直接购买土地的，是不是很可怕？这其中节约了多少成本？甚至，如果 Costco 想，能藏多少利润？
中国的 " 类 Costco 创业者 " 能成功么？
如果你能看到现在，我觉得你极有可能已经对 " 自称中国版 Costco" 的人表示呵呵了。
做个总结，在中国，想学 Costco，只需要问几个 " 简单 " 的问题：
1. 能搞得出有竞争力的自有品牌吗？
这意味着你要了解消费者需求、要能控制供应链、要能设计牛逼的商品，反正我知道的是，国内零售百强们都在这个领域疯狂投入，也最多是略有小成。
2. 能有强大的供应链体系吗？
没有这个，你连 " 大路货 " 都拿不到低成本的！就更不要谈什么自有品牌甚至爆品了。
3. 你有什么方法能降低成本？
商品成本不说了，人工成本、研发成本、公关营销成本、租金成本、管理成本，这几项你能降低哪个？能降低多少？能比国内零售百强们强多少？
所以，千万别觉得收个会员费（甚至 " 不是会员就不能买东西 "）——或曰 " 我所有的消费者都是付费会员 " ——自己就是 Costco 了；千万别觉得你商品只加价 8-14% 就是 Costco 了，这些太表面了！
更重要的是，千万别觉得廉价就是体验——除非你只在下沉城市玩——中国消费者要的是 " 极致性价比 "，要的是 " 好货不贵 "。
最后，这张图送给大家。
来源：虎嗅网
