"管理层裁掉80%，剩20%足够了。"一位京东前VP对AI财经社说，"在我眼里，还没有（真正）动刀。"而另一位最近刚刚离职的高管说："应该砍掉一半。"
面对刘强东最近一系列的铁腕举措——宣布淘汰10%的高管、裁员、取消快递员底薪…多名京东受访人士认为，还不够狠辣和彻底。毕竟形势已经今非昔比。
01:
"我们好久没打胜仗了"
在一些员工心里，京东已经好久没打胜仗了。
"京东商城是做成功的，别的都没有很成功。"京东一位中层管理者刘钟公对AI财经社说。他看到过公司内部的列表，估算这几年京东至少做过上千个App， 但消费者能记住的，"可能只有京东商城、京东到家和京东金融等少数几款"。
刘钟公觉得，京东很多创新型业务都是起步早，却没有做成。比如快递柜业务，现在一二线城市的小区基本被丰巢、近邻宝占据，实际上京东布局更早，而京东拼购比拼多多更早上线，但在内部一直不属于主航道，投入的资源有限。
"我看到的京东项目都是腰斩，包括京东到家，试了一两年不行就卖了；拍拍关了；京东智能也是越做越小，从子集团变成了一级部门、继续下降为二级部门，现在叫IoT事业部……高层怎么想的我们不知道，大家能看到的就是眼前发生的变化。"另一名员工在离职后表达了他的迷茫。
至于增长型新业务如云计算，战略意义是认识到位了，但早期方向不明确，贻误了战机。京东云前员工周哲记得，2016年刚宣布做公有云时，策略是快速在二三线城市扎根，当时销售被分派到各区域拓展市场，但不足一个月，销售又全被召回。因为换了新的副总裁，战略和架构要推翻重做。此后，在三个月一大调、一个月一小调的混乱节奏中，副总裁级高管走马灯般更换，京东云业务也越做越边缘。
从这些未做成的业务来看，京东给人以战略定力不足的印象。但几位京东员工对AI财经社分析，京东干的是"弯腰捡钢蹦的辛苦生意"，它并不是一家靠技术和信息的互联网公司，而是一家靠进出货差价和十几万快递兄弟挣钱的零售企业。因此，刘强东也说过，"不会太冒进的投资"。
在一些员工看来，未做成的部分业务，也是刘强东本人脱离了实际。两年前，刘强东提出要做智能冰箱，并亲自抓这个项目。这个加了屏幕和一大堆摄像头的冰箱，在鸡蛋快吃完时，会自动在京东下单；冰箱还可以提供菜谱，"就像你妈妈站在你旁边教你做每道菜一样"。而通过冰箱食物，用户籍贯、家庭成员、孩子几岁等又能为京东金融提供数据支持。
"主意很棒，但说实话，这个冰箱需要你有一个很大的厨房，东哥自家的厨房当然非常大。但大部分中国人的厨房是放不下冰箱的，都放在客厅里，只有富人才需要这个东西。"刘钟公记得，为了销售，智能冰箱比普通冰箱的售价还更低，项目砸了很多钱，最终还是黄了，团队负责人也离开了。
这背后也牵出困扰京东多年的一个问题——京东的用户到底是谁？它背后的组织架构是为谁搭建的？
刘强东曾说："京东未来的目标客户是中国真正的中产阶层，我就要这个阶层的销售额。"他还特意强调，中国中产阶层的崛起，将决定电商行业究竟谁能成为老大。
"京东是一个很高冷的企业。"刘钟公这样评述他曾待了8年的企业，"如果按税务局的数据，中国工资一个月5000元以上交税的人也就6400万人。"
刘钟公记得，湖畔大学产品模块学术主任、人称"中关村第一才女"的梁宁曾到京东做过一次分享，"分析得非常到位"。梁宁把电商用户分为三类：大明、笨笨和小闲。大明对自己的需求极为清楚，买完即走，比如男人买衬衫、3C产品；笨笨有需求但自己并不明确，像女人逛街，会流连很久后再下单；小闲纯粹打发时间，光看不买，甚至还想着占便宜。
京东目前的定位和组织架构都是服务大明用户的，刘强东提出的"效率、成本、体验"，正是为这一群体服务。但如今大明用户增长见顶，京东要获取其他两类用户，则需要另一套思路和打法。
02:
焦灼的增长新引擎
"老刘已经跌到谷底，只能靠业务再创业。"京东前VP如此评价刘强东当下的境地。
但这场翻身仗并不好打。京东核心业务电商、金融、物流，三条战线如今正陷入焦灼，只是程度不同。 电商增速下降已是不争事实，金融、物流的突围也着实不易。
京东真正做支付是在2013年，比支付宝晚了足足十年。但如果不是2011年京东商城因为支付宝费率较高，双方闹掰，刘强东仍没有意识到到支付的重要性。
2013年，刘强东同意两年至少砸20个亿做支付。他很看好金融业务潜力，称10年后，京东70%的利润将来自金融业务。看起来决心满满。但此后支付接连错失至少两次机会。
一位京东金融人士对AI财经社回忆，最为关键的一次是2014年3月8日，腾讯入股京东，这是京东发展史上的重要一刻，但腾讯方面提出，微信支付要零手续费进驻京东商城，这让刚刚起步的京东支付很被动。"当时京东支付团队在辽宁大厦同谈判者僵持了一天一夜，据称京东金融负责人陈生强的口令是——微信支付接进来，你们就别回来了。"
但最终，交易撮合人、高瓴资本张磊绕过京东支付团队，直接让刘强东跟马化腾敲定了协议。多年后，前述京东人士评价京东与腾讯的合作，用了四个字——完全失败。"这也成为京东最近调整那帮老臣的各种借口之一。"他认为，腾讯的流量转化不成电商，否则腾讯不会卖掉自己的电商拍拍网。这也呼应了梁宁的用户归类：腾讯用户小闲居多，只逛不买。
支付错失的另一个机会窗口是2014年下半年，监管对头部互金公司"严加看管"，为第三方支付留下空间，但由于种种制约，京东未能抓住这次机会。
在经历了起起伏伏的发展后，2018年11月，京东金融改名为京东数科，拥有供应链金融、消费金融、支付、保险、农村金融、金融科技等11大业务板块，去年7月B轮融资后，估值超200亿美元，且2018年首次实现全年盈利。
不过风光背后的两个关键问题，像一道沉重的阴影，叩问着京东数科CEO陈生强：在激烈的竞争中，如何保持业务增速？能否改变当前的收入和利润结构？
"我觉得没戏。"同AI财经社谈及增速挑战时，京东金融前高管杨斌措辞沉重。尽管他全程强调，不会谈及京东负面，但涉及业务时又难抑悲观情绪。
悲观的源头来自金融业务与商城业务的强相关。当商城增长陷入停滞时，金融业务不可避免地被波及。而未上市企业如果不能保持一定增速，投资人是没有信心的。
另一名京东金融前高管卫辉坦言，陈生强上任之初就很清楚，京东金融未来要独立上市，必须摆脱对京东商城的依赖。最近几年，他们也尝试过很多方法，拓展外部业务和流量，但因为受内部管理、执行等各种羁绊，效果并不明显。
京东金融对京东商城的依赖还体现在营收结构上。卫辉透露，尽管京东金融旗下有多条业务线，但消费金融的利润贡献占到90%以上。早于蚂蚁花呗的京东白条，2015年就开始走出京东，但目前仍有95%以上的业务量来自京东商城。
营收结构过于单一，可能让京东金融在估值上吃亏，让人与同样结构的消费金融公司360金融、马上消费金融（创始人为刘强东旧部）对标。换言之，京东金融要撑起现在的估值，必须有多元化的业务、收入结构和利润结构，"否则自己讲的故事就圆不了。"
"老陈很急，内部调整也挺剧烈的。但我看不懂他的调整是在干什么。"在杨斌看来，京东金融的战略不够明晰。
2018年升级为京东数科后，京东金融开始改讲另一个2B的故事。按照CEO陈生强的话，京东数科的商业模式是B2B2C，中间的B是银行等金融机构，C是个体及中小企业客户。京东金融未来只为金融机构提供底层技术服务。
但在卫辉眼里，没有看到京东金融产品带给银行机构变革。比如，京东数科推出过一种类似联合贷的业务，其主要作用只是为银行引流，业务本质并未改变。"基本上看不到京东金融还有什么举措，去拓展外部客户。"
不仅有外拓的焦虑，多名受访人士还吐槽"内部争斗"。一名京东金融前员工称，京东钱包和白条两个产品曾经斗得特别狠，"两个团队，干的事相似"，双方互抢资源、争月活和下载量。
也许是意识到了问题的严重性，陈生强在2018年提到，京东金融过去以产品为核心而不是以客户为核心，造成了拓展和运营上的各自为政。
但他同时承认，说服团队转型的过程十分艰难。
受限于监管等原因，蚂蚁金服近来也强调科技服务。据媒体获得的一份内部材料显示，蚂蚁金服计划2020年，技术服务营收达到60%以上，支付占30％，金融要降到10%以下。
转型对京东金融、蚂蚁金服而言，都是一场并不轻松的战役。不同之处在于，蚂蚁金服有支付可以分担营收压力，支付宝早已走出淘宝体系，业务体量庞大；而京东白条业务仍然严重依赖京东商城。
京东金融遭遇的问题并不好解——在这个战场上，阿里、腾讯为了争夺打车、新零售等场景的支付大战，一天最多可以亏几千万元，任何其他企业打下去都是"家破人亡"。
03:
摇摆的物流
京东另一核心业务物流，因为刘强东不久前的一封信而身陷质疑声浪中。刘强东透露，京东物流已连续亏损12年，其中2018年亏损总额达28亿元。"如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的。"他认为核心要降本增效，所以取消快递员底薪、下调公积金比例、提高外部揽件业务。
但在杨斌看来，这是刘强东的"战略摇摆"。刘强东对外分析当初做物流的初心："并不是跟市场上的快递公司相比，而是为供应链服务。"当年一件货物从工厂到消费者，要搬运5到7次，而京东物流的终极目标是搬运两次。
为了实现这样的效率，刘强东说，"京东快递员只送货不接单，我们每天夜里把每个快递员第二天要送多少包裹、送货路线都通过信息系统计算好，北京的快递员一天可以送150个包裹......这个模式很难应用到市场上的快递公司，因为他们既送货又收货，快递员永远不知道下一分钟谁打电话进来，他有等待时间。"
"京东物流创建之初，国内整体仓储物流水平属于比较low的阶段，为了提升消费者体验，当年砸钱建立自己的体系，判断和选择是对的。"京东前高管张远桥对AI财经社分析，"但放到今天，社会化资源已上升到一个新台阶，环境变了。而光靠单项高效配送不能养活自己，问题就很严重了。"
在张远桥看来，京东物流虽然已经是一只恐龙，但其实又是最脆弱的，环境稍微一变，就可能轰然倒塌，所以，不得不做变化来适应生存。
自2017年4月成立物流子集团，京东物流业务开始强调对外能力输出，其角色也从自营业务的服务支撑者、成本中心，正式转化为盈利工具。
"京东给出的寄件价格，高于普通物流，但比顺丰略低一点，它现在就是要跟顺丰抢这个市场。"刘钟公分析。
但是，任何组织当初的架构设计都是为战略而生的。 之前，京东单向物流非常简单，就是仓库——大车——小区接货点——派送员——用户这个单一线路。
"双向就不一样了，你要从客户那里接收五花八门的包裹，送到全国五花八门的地方。首先，货物不是规规整整的，我觉得这个分拣中心的结构与原先千差万别。其次，顺风体系基本上是走空运一天，京东原来那套大车体系肯定不行。京东还要投入高成本建空运，它能不能亏得起？"
中国物流学会特约研究员杨达卿对AI财经社分析，京东应该考虑从重人力模式下部分抽身，比如非核心区域的末端配送，可以加大众包；数字化平台经济下，也没必要每一环节都用自营队伍亲力亲为，比如刘强东此前提出的打造冷藏冷链仓配一体化的第三张物流网，目前采用城市合伙人和专线合伙人模式，降低自营投入。
如果将京东物流置身于行业大背景之下，京东物流的优势是掌握控制节点，比顺丰、通达更有数字供应链的全流程穿透力。
但短期来看，京东迎战准备不够，可能制约对外开放力度。一名接近京东物流的人士透露，京东物流团队很年轻，他们熟悉仓配，但进入供应链时，处理方式莽撞、且简单粗暴，让管理层头疼不已。"举个例子，面对不同场景，比如生鲜、干货和卫生用品，根据产业特点，要提供差异化服务，但京东人才储备捉襟见肘。"
不过相较之下，他更担心京东受资本压力，进而失去战略定力。"战略布局初期，大家都在埋弹药，过于注重眼前盈利不现实。就看刘强东是否有足够忍耐力，孤注一掷。"
04:
坐冷板凳的京东技术
"张晨不走，也没啥权力。"欧阳无忌隶属于京东技术团队，大学毕业后进入京东，但他没有见过张晨，只知道这是CTO的名字，"不知道他干过啥"。
2019年3月15日，京东集团CTO张晨宣布卸任，距他入职京东不到四年时间。
技术一直不是京东的强项，但却是刘强东这几年在公众场合提及最多的字眼。贝索斯一直对外强调，亚马逊是一家科技公司，不是零售公司。在刘强东看来，京东也应该如此，亚马逊成了京东在资本层面对标的样本。
2015年，京东对技术进行架构调整，把技术部门从业务部门剥离出来，成为一个单独的大体系。这两年，京东明显加大了对技术人才的引进，招揽了包括亚马逊、华为、IBM和微软等某个技术的首席科学家。
2017年年会，意气风发的刘强东在年会上把所有焦点放在了技术上，重要的事情说了三遍，用了三个感叹号，决心在未来12年，要把京东做成一家纯粹的技术公司。
"如果京东不改变，不重新认识自己，全面改造自己的商业模式，我们的好日子也就只有5到7年。"这是刘强东在年会上的发言，听起来决心很大。他也意识到了京东的增长需要从快递员到程序员的转变。
他还自问自答称：一定会有人说，京东没有技术基因，刘强东是学社会学的，而他的回答就是两点，一是信念，二是对技术人才有足够的信任和尊重。"钱都不是问题。从短期来看，京东对于技术的投入没有盈利指标。某项技术发展到关键阶段，因为没有钱而突然终止，我们永远不会有那么一天。"
然而，一方面是刘强东在技术上的渴求，另一方面是京东的发展模式和增长引擎依然和技术关联不大，几位京东技术体系的员工形容，"在京东做技术基本就是坐冷板凳。"
"京东研发没有半毛钱话语权，业务让干啥干啥，以满足业务需求为唯一目的。"欧阳无忌再次谈起他所在的技术部门，是一肚子的牢骚。相比于其他靠技术和信息的互联网公司，京东的本质是一家卖货送货的零售公司。这也决定了产销人员和十几万的快递员兄弟才是京东的核心，他们带来利润和增长。
欧阳无忌曾经给集团做过一个项目，项目结束后，领导给他们发了一封邮件，在实名感谢了产品经理、项目经理和产销人员的最后，提到两个字——研发。欧阳无忌在京东干了几年，等他上个月辞职时，发现上级部门领导竟然还问他叫什么名字。"研发连三等公民都算不上，销售、采购、运营、物流、产品经理、项目经理都在我们上面。"
技术驱动在京东并没有口头上说得这么容易。两年过去了，京东内部依然是业务驱动型，"业务是老大，技术说不上话。"欧阳无忌说，"CTO张晨不是刚走嘛，都是在里面没有办法、没有地位。"
张晨是京东严格意义上的第二任CTO，第一任王亚卿曾任Oracle全球副总裁，曾主管数据库和云计算领域的研发工作。可惜他在京东呆了不满一年，而继任者李大学并没有CTO的身份，他一直是京东负责技术的高级副总裁。张晨是雅虎北京研发中心的创始人，在雅虎待了18年，2015年雅虎决定关闭北京研发中心，张晨加入京东。
对于张晨的去职，京东内外评价两极化。但京东技术体系一位人士对AI财经社表示："哪怕世界上最牛的技术人才来京东，结果也差不多。它里面的环境、能拿到的资源完全不能和纯碎的互联网企业相比。"
他对AI财经社透露，张晨到京东后曾被寄予厚望，尤其是他做的"京东大脑"项目。这个项目的目的是把京东打造成千人千面，为不同用户推荐不同的产品，让用户进入京东后可以逛起来。
"逛不起来"，是京东商城的痛处。京东绝大部分是大明用户，他们直接搜关键词下单，10分钟解决问题。而京东整个体系奉行的"成本、效率和体验"，也是在围绕这群人服务，所以京东App的用户停留时长远低于淘宝。这也是为何腾讯的流量导给京东，但京东的转化和留存并不理想的原因。因为腾讯的用户以小闲为主，他们更喜欢的是拼多多，而不是高冷的京东。
"京东如果甘于做老二没有问题，但京东的战略是争取第一，这意味着一定要比淘宝还厉害。"刘钟公说。而大明用户群体的数量远不如其他两类，京东要继续增长，必须打破固有的用户层。实际上，京东很早就在努力往下沉，要吸引五环外的人群。
内部对京东大脑都很期待，"但发现效果并不明显，反倒是京东每次出现负面消息，GMV掉得很厉害。"刘钟公说，"技术的效果需要时间。再说，基因也不一样，搞个技术就一下子变成淘宝不现实，那些用户需要用‘很low的手段来拉’，京东看不上。"
外企出身的张晨也试图给京东引入工程师文化，号召尊重技术，该由技术决策的事情不需要M体系的人来决策。京东的职级分为T（技术体系）和M（管理体系），在京东T权力很少，无论技术多牛，还得听M来发号施令，"所有部门最大的头最后都是M"。
但工程师文化最直观的好处是，整个京东集团，只有CTO体系的人不用打卡，其他部门都要到一定级别才能享受这个待遇。而张晨走了之后，技术体系又要恢复打卡。
贺莲舟在京东技术岗位只干了短短几个月。 在他看来，京东技术体系缺乏清晰的战略和布局，"比如，亚马逊出了Echo智能音箱，京东就跟着做一做"。而在做一项技术时，投入的资源、重视程度都不够，也没有集团层面的上下沟通协调。
"在京东做技术很像在小的创业公司，但这可不是几个小弟，头脑风暴一下就能出来的。"贺莲舟回忆，京东曾有个路由器项目，"光做路由器是没用的，它是一个连接战略，需要其他部门的合作，但最终路由器真的是当货卖了。"
京东最近两年一直在提倡做对外的赋能者，但在贺莲舟看来，从公司内部的研发到对外输出技术能力，是质的不同，京东需要打一个升维战。
05:
关键先生的短板
"如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。"刘强东在一本自传中曾如此反省。
这不仅仅是谦虚，这也是京东管理的真实写照。一位京东VP说，"在京东，高管战略会当场砍业务、砍人都不足为奇"，刘强东拥有说一不二的权威。这就导致了刘强东的认知，直接影响着京东的战略判断。
不可否认，刘强东是有战略眼光的。最具代表性的，是当年力排众议做物流。但在京东最近一系列的调整中，刘强东的战略眼光和战略定力被多方质疑。在京东前VP谢逊的眼中，刘强东善于深度思考。好处是想对了就特别对；但问题是，想歪了就歪了。"他的战略思考现在就偏了，别人看了觉得没那么牛了。"
"老刘相信技术的价值，但恰恰因为他懂技术，所以京东的技术不行。"谢逊说的不是玩笑话，刘强东只要一看技术要出问题，马上就要求下面整改，但其实他可能是一知半解，提出的要求也很可能是错的，而下面的人很少会直接纠正他的错误。
"一个领导者自己懂什么不懂什么，自己一定要清楚。如果你不清楚，你一定会走歪，这是老刘身上最悲哀的事。"
相比于他在技术上指手画脚，刘强东在金融业务上是个绝对的外行，他也很少发表看法。在金融杨斌看来，金融业务之所以能有起色，很大原因是金融做了一套完全独立于京东的体系，再加上金融起步的时候也赶上刘强东谈恋爱，他并没有太多精力去管理这些他不擅长的事。
除了战略，在谢逊看来，老刘这些年犯的很严重的错误，是把一些不适合的管理者放在了关键岗位上。谢逊说，刘强东把首席人力资源官隆雨辞退，是他在这一轮调整中做得最正确的决定。"我没见过如此之烂的HR体系，都是官僚。老刘在HR这件事上吃的亏大了去了。"
京东的人事制度表现出很浓重的人治色彩。公司曾对离职员工有过一个调研，反映强烈的是，直属领导权限过大，掌握了员工的晋升和绩效，有很大的操作空间。这也导致了公司管理层可以自己定制度，譬如有部门领导就规定，要求员工早上8点开会。"这要是在其他公司，可能会展开激烈的讨论；但在京东，员工只能被动接受。"
京东信奉的管理哲学是，事做不成就换人，甚至用不专业的人做专业的岗。一位京东员工对AI财经社说，像保险业务，一开始来了一位保险公司的人，两年后换成了一个科技公司做市场的人，做了几个月没有起色，又换成了一位技术产品部门的人，最终发现还是不行。"你会发现，大量的时间都耗在招聘上了"。
被互联网圈广泛讨论的"996"，其实几年前在京东一些部门早就开始比拼了。虽然京东从未强制员工996，但会根据加班情况做团队和个人排名，最终与年终奖和职级晋升挂钩，末位淘汰。
有一段时间，京东一些部门还严查准时吃加班餐和准点打加班车离开的人，"VP可能就找你谈话了"。在京东，晚上7点之后开始计算加班，一些员工为了凑够加班时间，就去打羽毛球、乒乓球，耗到晚上11点，加班成了一种无谓的消耗。
"京东的996，是我见过最无效的996。"谢逊说，到年底发奖金，考勤只有8小时的人，奖金多不了，谢逊还因为这个事情和上司吵过。"凡是考勤的单位一定是老板愧对员工，凡是不考勤的单位，一定是员工记着老板们的好。"
作为有18万员工、一面是白领、一面是快递小哥的极度二元化的公司，京东面临严峻的管理难题。今年以来，被媒体广泛报道的，是刘强东在内部会上痛斥高管"拉帮结派、人浮于事"。
但谢逊认为，造成这个局面，刘强东是最大的始作俑者。"他批评的事，其实问题都出在他身上，包括拉帮结派，原因是老刘的高管有几类人。"
而这一切问题的源头，或多或少与利益分配相关，谢逊称是"质的问题"。刘强东是个喜好分明的人，虽然都是兄弟，但此兄弟和彼兄弟受到的关注完全不同。谢逊参加集团会议时发现，物流的人地位明显更高。这也导致了在利益分配上，刘强东没有完全把碗端平。
而京东给员工的股票激励也相对偏少，要求更多。互联网公司的股票归属通常是四年，京东是六年，入职第一年还拿不到股票，这么一算，股票真正拿到手需要到七个年头，激励效果也就不明显了。
让人惊讶的是，刘强东在管理上的随意性。有一年春节，刘强东请所有高管到京东总部22层吃晚饭。刘在每个座位上放了一杯酒，然后对在场的高管说，只要把酒喝完，每个人能拿到5000股股票。大部分人都喝完拿奖励。但有两个人没喝，其中就有当时的京东商城CEO沈皓瑜，熟悉沈皓瑜的人都清楚，他从不喝酒。而对于没有喝酒的人，刘强东不但没有给股票，甚至当场点名，反而有几位没有到场的高管拿到了5000股股票。
当天晚上刘强东还对高管说，当年自己不知道股票值钱，所以京东最早的前台拿的股票都比在座的VP要多。高管们听着都很不是滋味，在他们看来，我要跟你跟得早才行。"我当时觉得刘强东特别傻。"谢逊说。
"实际上，很多大佬说不清自己是怎么成功的。伴随这些年的经济发展、互联网和移动互联网的红利，京东的成功有其偶然和必然性。"一位战略咨询人士对AI财经社说，但在红利消退后，企业更需要战略远见和精细化布局，大佬们也应该更懂得谦卑。
"我相信，这次变革能让谷底的京东再次达到一个小高峰，但刘强东认识到症结了吗？如果他意识不到，这样的增长将不具有持续性。"杨斌最后说。
来源：AI财经 孙静 周路平
