如果无人便利店可以采取稳妥一些的发展方式，集中资源和资金，走区域精细化运营的路线，没准还有机会，但若是坚持互联网快、狠、准的烧钱抢地打法，完全有可能步之前社区O2O公司的后尘。
近日，缤果盒子被爆发生内部矛盾，虽然尚不会对缤果盒子造成致命冲击，但这次阵痛也算是对自身的一次提醒，企业高速发展时难免会出现内部矛盾，如果仅仅是情绪问题还好解决，最怕的就是出现高层对发展方向的对立。
无人便利店是对零售市场的一次全新尝试，从情理上，业界应该给他们充分的犯错空间，但现实中，创业公司一旦犯决策性的错误，很有可能会误入歧途而无法自拔。无人便利店公司都盯上了社区市场，但想做社区市场可能没那么容易。
在前两年的社区O2O浪潮中，有很多惨痛案例可以参考，反思一下，当时拿到融资的社区O2O公司不少，却没有一家公司杀出重围，为何？这肯定不只是人的因素，市场本身的潜在问题需要认真对待。我在写《社区新零售》时总结过社区市场各类需要注意的问题，而无人便利店公司出现了重复当年社区O2O公司犯过的错误的趋势。
在社区O2O市场火热时期，各类上门服务也吸引了不少资本关注，上门洗车、上门推拿、上门美甲等，最终结果已无需过多介绍。虽然我们不能全盘否定这些服务确实有需求存在，但些许存在的需求量能不能支撑这些企业发展却是问题。
如今无人便利店进社区也面临同样的问题，进无人便利店消费的人肯定有，但用户基量和消费频次却是问题。无人便利店仅能提供高标的食品饮料等快消品，而社区根本不缺少购买这些商品的途径，可替代性实在太高。目前来看，社区最缺的是生鲜和早餐。
错误二：有前车之鉴而不鉴，对社区市场缺少敬畏态度
有叮咚小区、社区001、顺丰嘿客等等诸多社区惨痛案例的前车之鉴，无人便利店进社区本可以更理性一些，但各公司都急着抢市场做给资本看，喊出的扩张计划都很大，对社区市场没有丝毫敬畏之心，这种情况在之前的社区O2O时期也曾发生过。
那么多社区O2O企业非死即伤，如果仅是几家公司的问题，那可以说是创始人的问题，但近乎全盘沦陷局面，则是市场本身存在某些问题。之前的缤果盒子对社区没有敬畏态度，在遇到箱体社区内摆放，无证经营等问题之后，也学会了放低姿态，认真对待社区市场。
错误三：一时得宠后资本毒性发作，只能加速不能后退
两年前我曾撰写过《社区O2O求稳不求快，舆论风向快过市场现状并非好事》、《互联网的快、狠、准，不适合社区O2O市场》两篇文章，奉劝当时的社区O2O公司要冷静，不要受到资本的刺激，但根本没人在意，当然没人在意也实属正常。
因为创业公司一旦拿到融资，根本慢不下来，需要加快扩张速度，一方面是为完成上一轮投资人的要求，另一方面是为吸引下一轮融资，而创业公司发展速度过快，就比较容易出现经营问题和内部问题。如今的无人便利店公司也正处在这个阶段。
错误四：高估存量市场潜力，社区并不是一门流量生意
我在《社区新零售》中介绍过，在社区O2O时期，不少公司把社区当成流量生意来做，尤其是那些早期的公司，想做一个物业APP或者社区黄页来获取社区流量。但做到后来发现，社区内的人群固定，客源固定，也就是流量固定，短期做不成规模效应的市场。
在社区内开个店等着消费者上门，就可以轻松赚钱的时代早就过去了，线下的社区门店都在想办法借助线上流量和工具来引流，所以才会接受各类互联网、电商公司的招募和整合。无人便利店高估了社区市场的客流，忽视了线下门店运营工作的重要性。
错误五：市场阵线太长，供应链跟不上，难成规模效应
在电商示范作用下，现代零售讲求规模效应，所以缤果盒子等无人便利店公司想进行快速的市场扩张，与诸多物业、集团以及地方政府建立了战略合作关系。表面上看，这个战略没问题，符合互联网规模效应的发展思路，但问题出在需求不强时，就把阵线拉的过长。
线下实体店的规模效应，首先要关注区域点位密度，因为这涉及到供应链能力和人效水平，连锁便利店扩张策略就是如此。其实顺丰嘿客非常值得参考，其不仅有一定的供应链能力，开的还是有人门店，高峰时全国门店数量达到3000多家，最终却未能做成，为何？现在想想，若是当初顺丰把投下去的10亿集中用在几个一线城市，或能收到不错的市场效果。
错误六：在一个需要温度的社区场景下，误判无人价值
社区店主要做熟客、常客生意，人在这个过程中虽然没有产生直接效益，但起到的潜在作用不可忽视。社区商业再往后发展，消费内容上会趋近于日式便利店，加入鲜食和增值业务，这两大业务是日式便利店最主要的营收来源，更重要的是这两块业务需要有人来操作。
无人便利店自认最大优势是可以节省人力成本，而日本的人力成本要远比中国高，但其人工起到了不可替代的作用。另外，日本的自动售卖机非常普及，比中国的无人便利店和各类自动售卖机加起来的普及度还要高，但并没有影响日本有人便利店的发展。
错误七：社区零售是红海市场，无人店人群锁定存偏差
无人便利店进社区前需要意识到，社区零售并不是一个增量市场，而是本就竞争激烈的红海存量市场，需要面对来自各方面的竞争。现在盯上社区市场的包括阿里、京东、苏宁这样的电商巨头，也包括物美、大润发、盒马等商超，还有保利、绿城、彩生活等物业。
另外，无人便利店在社区想锁定的和实际可锁定的目标人群存在偏差。我在《社区新零售》一书中对社区人群时间表做过系统分类，上班族工作日都在外，老人与小孩才是在社区内时间最长的群体，占比社区消费比重较大，而无人便利店对于老人和小孩有一定使用门槛。
错误八：当连锁商超都在做配送时，却想让消费者下楼
社区线下的零售小店一般都会占据小区入口的位置，这样方便业主上下班时选购，同时也可以做一些小区门口流动客群的生意，而无人便利店一般会被安置在小区比较空旷的位置，没有小区入口客流的支持，指望依靠离某些住户更近的特点，只能服务一小部分群体。
另外，外卖的火爆证明了消费者越来越懒，如今包括外卖平台、电商平台、连锁商超都在拓展线上消费和上门配送业务，而无人店则反其道而行的希望用户下楼购买，与市场大方向相反。有人认为，由于外卖费较高，用户不会为了一罐啤酒叫外卖，其实用户很懒，他可能也不会为了一罐啤酒而下楼。
错误九：做水果出身却不愿做生鲜，无人思维错失生鲜
缤果盒子的前身是缤果水果，做生鲜起家，水果业务做的好的时候已经可以实现盈亏平衡，按理讲缤果应该知道生鲜对于社区市场的引流价值和利润价值，但在做了无人便利店之后，缤果却不打算经营生鲜。无人店的逻辑是不用人来管理，而生鲜对人力的需求很高。
事实上，如今的社区场景最缺的就是生鲜，因为现在的人越来越懒，时间越来越紧，出行成本越来越高，都想就近买菜，所以各大连锁超市才会都要开社区店。另外人均消费能力越来越强对水果的消费需求越来越旺盛，连锁水果店遍地开花，这么好的市场岂能放过？
错误十：零售应是社区商业的开始，而无人店则是结束
零售业是最为底层的行业，尤其是标品零售，赚钱越来越难，净利已经低于10个点。所以现在的零售商都去搞地产，做金融，想通过其他方式赚钱。如果想在社区内开展零售之外的增值业务，“人”是最核心的存在，而所谓无人店相当于直接切断了自己未来的路。
我在《社区新零售》中详细分析过，零售应是社区商业的开始，未来增值业务需要以零售业务作为基础来搭建增值服务的消费渠道，培育增值服务的消费氛围。大一些的物业愿意尝试与无人店合作，看重的不是零售本身的利润，也不是抽成和佣金，而是未来的增值市场，一旦他们看清无人店对增值业务没有帮助，很有可能会成为弃儿。
当然，也不能说无人便利店在社区市场完全没有机会，中国社区市场环境较为复杂，不同城市，不同小区都会存在一定差异，很有可能会出现东方不亮西方亮的结果。这里需要声明一下，本文对无人便利店公司没有恶意，所以能不点名的时候，都尽量避开了。
但其实，我个人还是对无人便利店在社区市场的未来持保留态度，第一，从整个社区商业角度考虑，更大的社区价值需要依靠人性化来挖掘；第二，从无人的角度，我认为未来无人货柜的价值，要比无人便利店更大，这个问题之后会写文章详细探讨分析。
如果无人便利店可以采取稳妥一些的发展方式，集中资源和资金，走区域精细化运营的路线，没准还有机会，但若是坚持互联网快、狠、准的烧钱抢地打法，完全有可能步之前社区O2O公司的后尘。
无人便利店公司可以自己去查询一下之前社区O2O公司的发展史，甚至去翻阅一下《社区新零售》这本书，看看自身是不是已经在重复那些失败案例所犯的错误，如果自认没问题，那请自便，如果发现有问题，现在做出调整，应该还来得及。挖掘社区市场，需要慢慢来。
来源：商界 作者：亿欧网
