在个人的研究中，我最关心的是企业如何面向数字化。我发现非常多的企业可能已经在关注数字化了。但是，怎么去理解数字化，理解数字化对整个企业发展的影响，也许还需要进一步探讨。这次跟各位讨论的话题，就是在我过去7年来专注跟踪23家企业的数字化转型实践中，看到的一些规律和发展内涵。
今天最重要的变化体现在哪些地方？
▼第一个变化，技术迭代的速度比我们想象得要快。很多人问我：“今天的企业跟以往企业相比，遇到的最大挑战是什么？”坦白讲，就是迭代的速度比我们想象得要快很多。迭代速度如此之快，怎么能够帮助企业更好地发展，怎样能很好地接受这一挑战？这是我们每个人要关注的第一个变化。
▼第二个变化，今天几乎每个行业都有跨界者来做颠覆。换个角度说，的确各个行业都被重新定义了。我们以前在讨论行业逻辑时，可能比较关心的是产业的各种条件，产业整个供应链是什么样子，整个顾客端的变化是什么样的。
今天，所有产业中都加了一个东西，我们称之为“数据”。能运用数据和把数据运用效率提得非常高的企业，在各个行业当中的价值都会得到提升。
在传统零售业当中，沃尔玛非常强大。今天，世界500强依然保持增长，排名靠前的还是沃尔玛。在做零售的逻辑方面，沃尔玛和亚马逊完全不一样。
我们今天再看整个出租车行业的变化，不用多说，每个人都已经深深地改变了自己出行的逻辑。以前认为拥有一辆车很重要，现在我们不需要拥有这辆车。原因是什么？整个数据改变使出行逻辑也在变。
餐饮行业也同样在变。所以你会发现，所有的跨界产生的这种颠覆，让我们跟以往完全不一样，而且产生出来很多新东西。当企业把数据变成产业的构成要素时，这个行业逻辑就会被调整。
我现在正在认真地思考：老师会被怎样调整？只要数据技术跟教学教育组合在一起，教师行业真的会被颠覆掉。
▼第三个变化，在发展中，到底哪些企业走得好。你会发现，能够强强联盟的生态构建企业，在今天发展得非常好。有朋友问我，怎么跟人家建立信任和构成这样一种协同？我说，你先把自己做强。
今天，大家都会认为宏观经济挑战非常大，可是你有没有发现一个有意思的现象，即强者更强，两极分化？大家马上要做2019年年终总结了，我最近不断看这些企业年终总体经营情况，很多企业在2019年增长强劲度比整个大环境要高10倍。
为什么他们可以如此增长？这是生态圈构建、强链接和协同的价值。这是第三个变化，这种变化意味着我们一定要找到协同的优势，我们一定要能跟更多的人去做链接，才能在今天这种环境下抓住和创造机会。
▼第四个变化，在做制造业研究过程中，我觉得特别需要大家关注的变化，就是制造业为什么一定要打破边界，一定能跟外部融合？
原因是消费端变了，这个是必须要接受的事实。如果看今天的消费主体，我们假设以80后、85后、90后作为消费主体时会发现，尤其从90后开始，他们是天生的“数字原住民”。
换个角度说，他们的生活都是用数字习惯构成的，这种数字习惯会让消费端完全改变。当消费端完全改变了，要满足他们的需求，你自己就得“革”自己的命。不是我的研究希望你做协同的改变，根本原因是消费端彻底变了。
来看一看整个管理逻辑。一开始，我们探讨怎样让一个企业有更强的竞争力，福特是一个代表，它以大规模的流水线生产效率满足了人们对汽车的渴求。福特当时对世界的贡献，就是让普通人也可以买得起汽车。
为什么福特可以做得到？因为它有能力让生产满足消费。福特在管理中用了泰勒的科学管理原理，把层级结构和流水线分工效率彻底改造，以大规模生产效率满足消费需求。
随着消费需求的变化，不仅仅满足于每个人买得起汽车，更希望每个人买得起一辆又好又便宜的车。
这个由谁来完成？丰田。丰田站在消费端看，消费者不仅要买得起车，还应该买一辆好车，我们叫做“物美价廉”。丰田开始满足这个需求，所以整个管理和整个市场到了第二个阶段，我们称之为“从市场看企业”。
“从市场看企业”的过程中，有两个重要的代表模式：丰田制和直接定制的戴尔模式。这两个模式的出现，带来了一个巨大的增量——营销导向带来了更大可能范围销售的增长，我们也看到整个经济因子拉动的速度非常快。
我说的消费端变化，就是“数字时代原住民”的出现。他们不仅要求更好、更便宜的产品，还要求个性化、能体验、随时能拿到的好产品。消费端的要求变得更多了：要好、便宜、能够体验、满足个性化，而且他们还要能参与这个过程。
数字带来一个非常重要的变化，就是生产和消费的边界融合了，人们既可以是生产者也可以是消费者，既是产品设计者也是产品共同的体验者，这种改变给整个市场带来了更大的可能性，这来源于协同的变革。
从生产变革、消费变革到协同变革，整个消费市场在一步又一步地贴近消费者个体的需求，这也是今天中国企业面临的机会。中国企业有机会在数字化时代贡献管理理论，原因是什么？就是在生产和消费的融合中，中国企业走得比较快。
关于海尔，大家可以从各个角度来评价它。但是有一点我们要接受——海尔在尝试完成一件事：大规模制造企业如何完成个性化需求定制。如果这件事情成功了，中国有可能在企业管理史上贡献出一个模式——海尔制。
从福特制、丰田制到海尔制，这是很有可能的。当然我也很希望我们再贡献第二个，我们称之为协同的一个价值创造可能性。请各位认真记住一件事——消费端的改变，使所有行业产业形成逻辑彻底变化了，你就必须接受这个调整才可以有机会，这是第四个变化。
▼第五个变化，涉及人，我们做组织研究最关心的还是人。我们以前在管理的整个逻辑中，关心的是组织目标如何有价值。
我们之所以认为协同是今天很重要的一个管理底层，是因为协同的底层逻辑更关心人的工作是如何有价值的，这是与之前的组织管理最大的区别。
为什么人的价值变得更重要？因为，今天个体太强大了。
从“2016年20家明星互联网公司人才迁徙图”发现，人就是跑动着的，从百度跑到阿里，从阿里跑到腾讯，从腾讯跑到其他公司，大家就是在转。
为什么要转呢？原因在于，我们需要接受一个非常重要的事情，就是个体在寻求自己价值创造的机会。这是必须接受的，不接受这一条，是没有办法跟强个体在一起的。我们还要进一步接受的是，今天的年轻人本身就是一个个独立的个体。
最近在微信朋友圈流传的信息让我感兴趣：60后的人，没有离职这个概念；70后的人，讨论为什么要离职；80后的人，讨论什么原因会导致我离职；85后会说：“我不爽，就会离职”；90后：“领导不听我的话，我就要离职。”从60后到90后，个体认知越来越强，这就是我们遇到的难题。
以上五个变化，让我们看到在企业增长中，让人们产生焦虑的其实是市场本身的变化，就是顾客的变化、技术带来的影响以及人在其中作用的变化。
我们如果往前推，比如说推到10年前，这些都不是最重要的。但是，当我们来到2017年、2019年时会发现，影响自己企业真正增长的原因，实际上是你能不能真正理解由新主体构成的市场。
所以，要重新认识自己的消费者，千万不要认为你在这个行业已经做了20年就懂得消费者。不会的，因为消费者变了。同时一定要理解今天的技术在其中起到的要素作用，特别是数字技术、信息技术在里面起的作用，其实是发生根本性的变化。
还有一个很重要的方面，就是你能不能跟强者在一起，你拥不拥有强个体。这三个成为企业成长中最重要的焦虑来源。
这些变化意味着我们要做出一些调整。做调整的根本原因是什么？你是不是真正理解数字化？我花了非常多的时间来理解它。我们一直在讲进入数字化时代，要做数字化转型。到底是不是真的理解了数字化？这是我们要共同回答的问题。
我很努力地去理解它，现实给了我很大的帮助。这是我们另外做的一个研究，就是我们要去理解为什么必须关心数字化。
首先，来看看现实中大家在做什么。可以告诉各位，有88%的企业一定要将数字化转入战略，这是必须接受的第一个现实。
第二，是消费端。如今，在消费端做决定的不是你我，而是数字。比如，我们去吃饭，本来想好了吃什么，年轻人说你要不要上大众点评看看，也许会有新发现。我就登录上去，之后发现是大众点评决定我们吃什么。
我们终于在线下见面了，我决定同朋友一起吃饭，因为不熟悉北京，肯定会打开大众点评网。现在吃饭是由数据帮你做决定的，不是你自己，这就是变化。
在现实当中会发现，数据带来的可能性比我们想象得要大。最近，很多人都在关心星巴克和瑞幸到底谁输谁赢。很早的时候，学生就问过我，您看好瑞幸咖啡吗？你觉得小蓝杯会怎么样？
当时瑞幸还没有上市，我的回答非常简单，我们就关心三件事情，看他做得好不好：
第一，能不能重组咖啡的产业链，让效率更高、成本更低；
第二，能不能让顾客感受到自己咖啡的价值跟其他的咖啡不一样；
第三，能不能让自己获取顾客的速度超过组织扩张的速度。
星巴克当时成功是因为它给了我们工作空间、生活空间以外的第三空间。所以，它主要卖的不是咖啡，卖的是第三空间——在你的家和工作场所之外，再给你一个可以待的地方。
瑞幸来了。瑞幸给我们一个无限空间，随时随地都可以拿到咖啡，与星巴克相比，这是两个完全不同的逻辑，这个不同的逻辑是由数字技术改造的消费方式决定的。
如果没有这套数字技术，很难想象会有今天的无限消费场景。在今天的会议现场，假设你想要一杯咖啡，如果由大会主办方来提供，你可能需要自己跑出去倒。如果直接点瑞幸咖啡，就可送到现场，这叫无限场景。技术带来的变化是事实，我先不讲道理，只是叙述事实，我们不得不接受数字带来的所有变化。
数字技术带来根本性变化，其实就是你的价值活动空间扩展了。这是为什么数字技术比以往技术发展得更快的原因，让整个企业、整个产业转向顾客价值，围绕顾客发生所有的事情，这也是消费者为什么会喜欢它的原因。
双十一又来了，很多人都会预估双十一数据。我告诉各位，根本不用预估，为什么？因为这套技术可以让更多的国家、更多的人、更多的生产商、更多的物流商在这一天不断地创造新需求和价值。
我们都在做零售，你会发现动用技术和不动用技术，可管理的门店数量差异非常大，所以大家不得不接受这种现实，这种现实意味着我们必须理解数字化到底在说什么，我现在就告诉大家我的理解。
数字化的本质并不是变化，是变化速度。也就是说，你如果理解数字化，要理解它不是变化，是变化速度带来的冲击。不仅仅要变，还要加上一个变的速度。数字化最重要、跟以往不一样的地方，在于改变了你对时间的理解。
20年前，有一个学生跑来找我说：“陈老师，我希望您能帮帮我。”我问他的企业有多大，他说只有两亿元左右。我说：“我不帮你了，你的规模不够，不需要承受那么多管理理论，你承受得越多，成本越高，你就‘死’掉了，也把我‘伤’了，你学的东西都不用太多。”
他说：“那您什么时候能帮我？”我说：“你15～20亿元的时候再来找我。”我们俩定好了。
15年后，这位南京的学生打电话给我：“老师，我买好机票要去见您了。”我问：“为什么？”
他说：“我企业今年的销售额就会过20亿元，您说过20亿元就来找您。”我告诉他：“不用来找我了，今天的规模不重要了，即便企业超过了20亿元也不用找我。”
因为，对今天来讲，最重要的是什么？是能不能找到你跟顾客更多的协同关系，你的规模不重要。
他问我：“老师，什么重要？”我说：“你要告诉我，你跟谁合作，你怎么跟顾客在一起，你未来整体的驱动和员工的激励怎么做，这个最重要。”这是个真实的故事。
这就是数字化带来的最重要的改变。这种改变意味着三件事情彻底变了：
第一，产品生命周期变了，迭代速度更快；
第二，争夺客户窗口的时间会更短，就不再会有忠诚的顾客了;
第三，企业的生命周期变化了，会有企业断崖式地跌下去，也会有企业倍数地快速增长，就是各位所说的“独角兽”。
这是一个非常大的变化，我以前在讲这个概念的时候，就给大家讲农业时代、工业时代跟数字化时代的区别，用时间来讲，讲得最清楚。我自己在农业企业待的时间很长，今天很高兴有很多农业领域的伙伴来到现场。
我们做农业跟任何行业都不太一样的地方是生命资产。生命资产最大的特征是什么？就像今天猪肉很贵，鼓励大家全部养猪，然后希望猪肉价格降下来，这是可能性很小的事情。
为什么？因为生命资产有时间概念，是打不破这个时间的，养猪需要那么长时间，养那么大规模就需要许多年，这就叫农业。农业时间是恒定的，我们打不碎它。如果说市场不好了，猪再养久一点，市场现在缺猪了，快速把猪养出来，这是不可能的。农业的根本是什么？是尊重生命和时间的规律，这是做农业的逻辑。
工业是什么？工业就是把时间的周期给调了，调成什么？时间就是生命，只要单位时间产出最高，在工业企业里你的竞争力就最强，这个叫“时间就是效率”。工业时间就是效率，要单位产出规模最高。
数字化时代时间是什么？记住，时间是当下。就是在现在你要做得最好，你就会有未来，现在和未来的时间差变短。通过时间的逻辑就能大概理解什么叫数字化。
数字化带来的第四次产业革命，跟之前三次完全不一样。原因在哪里？前三次工业革命只是解决机器的问题，电力革命、蒸汽机革命、汽车革命、计算机革命都是解决机器问题。
数字化时代解决人机革命的问题，叫人机协同。这一次开始要解决人的问题了，前面都是解决怎么帮人的问题，这一次直接解决人本身的问题，是第四次工业革命跟以往不太一样的地方。
数字化对产业最大的价值是什么？它会把数字化的资源通过各种各样的形式渗透到产业链的每一个环节，去做新产业组合，就像在线支付与快递，这两样整合在零售里就产生了新零售。
这是一个新的产业组合，它出来的时候，几乎所有的行业都被重新定义。这就是为什么会产生新的无限可能性，也是我希望大家理解数字协同、共生的根本原因。
我们该怎么做？我认为应该有几个根本性改变：
第一个改变，从竞争逻辑转向“共生逻辑”。过去三年，我跟廖老师联合做的一个研究，陆续发表在《哈佛商业评论》上，这个课题就是专门研究数字化对战略到底影响哪些方面。
我今天只讲其中一个结论。数字化也就是工业时代跟数字时代，我们在战略当中的底层逻辑有非常大的变化，这个变化最重要的是什么？在工业时代的时候主要是满足顾客需求，其实就是做比较优势。只要在行业内有比较优势，你就会赢。所以，会有输赢这个概念。
到数字化时代，一定要牢记一句话，现在不是满足顾客需求，如果是满足顾客需求，很多行业就供大于求。
现在是创造顾客需求，叫做创造顾客价值。创造顾客价值没有办法用比较优势。其实，就是你要跟更多的人合作，才有可能去创造需求。当你跟更多的人合作创造需求时，就不是竞争的逻辑，而是共生的逻辑，因为你要寻求新的生长空间，这是要注意的变化。
这种变化意味着我们在战略当中会发现好玩的事情，因为从战略上通俗来讲就是三个问题的答案：想做什么？能做什么？可做什么？
战略基本上就这三个问题，
●你想做什么？指的是你的初心和梦想；
●你能做什么？指的是你拥有什么资源和能力；
●可做什么？是看你具备什么样的产业条件。
数字化带来了非常大的变化。
从消费端看，一定是以客户为中心，想做什么？就是要对其赋予新的意义或者重新定义；
能做什么？不在于你有什么资源和能力，而是看你跟谁连接；
可做什么？就看你如何跨界，这是一个根本性的改变。
所以我说，如今规模已不重要。哪怕一个很小的企业，如果一开始做连接，同时在跨界，若赋予企业一个新定义，就可能会有一个爆发式的增长。
最具传统经验的手机厂商是摩托罗拉，为什么苹果公司来了之后，所有人的手机全换了？把手机跟工作、智能设备来连接，手机就从通讯工具变成了智能终端，这样的重新定义跨界了、连接了，做成了苹果公司的生态系统，上面有非常多的开发商做应用，因此所有人的手机全换掉了。
你会看到，新兴的行业因此产生。我们必须从竞争逻辑转向共生逻辑，这是第一个改变。
我们看到一个例子，一家公司用9年的时间进入世界500强，在世界500强的历史上是一个奇迹。这家公司为什么能做到？为什么用9年时间，就可以发展成如此大规模？原因是该公司做了一个连接平台，无论从创新到开发完全都是连接。另外，其市值进入世界前10，市值就是对未来以及企业能走到未来的基本判断。该公司做到的原因是决定自己做一个连接器，和更多的人去做共生。
第二个改变，组织内部从“分”到“合”。今天的管理，一定是从顾客端开始的，而不是从产品端开始。
为此，我提出了管理整体论和7个原理。华为强大的原因就是它的端到端概念，能到它的消费端、客户端。你的起点是在客户那里，组织边界也必须到顾客那里。
对于整个成本的理解，对人、组织和效率的理解都不能局限于组织内部，必须是一个整体概念。在整体概念中，我们发现很多企业在做尝试和创新，比如以更大的协同平台产生集合效应的海尔，它认为每个人都可以成为创业者。
德勤在讨论海尔的整个人力资源状态时告诉大家，今天在整个人力资源生态的核心，就是你要超越企业边界做管理，不能只是在自己企业内部做管理，你得有能力超越企业边界，跟合作伙伴共生与协同。
第三个改变，是打造“共生型组织”。为什么要打造共生型组织？因为，需要你有能力构建一个基于顾客价值创造和跨领域的价值网。
双十一就是一个共生的态势，数以万计的厂家、数以百万的快递小哥、数以亿计的消费人群，在一天共生，产生巨大的消费额。
因此，我希望你能真的改变。怎么能够做到共生？我提了出了四个境界的要求。首先得相信共生，我们共生的目的是为顾客创造价值，更重要的是有一套可以共同使用的技术平台，不要在意自己，而是要在意整个生态价值完成。今天的很多新商业模型，比如双十一、滴滴出行都属于这样的新商业模型。
第四个改变，获得协同效益。技术和协同本身让各个行业都在变，以前会想腾讯怎么做医疗？如今，可以用AI辅助，让影像的精准度更高。
华为为什么没有上市？如果它上市，市值应该近万亿元。原因是什么？因为它的5G技术可以跟所有产业协同。当它为千家万户提供协同的时候，这个空间一定变得非常大，这叫获得协同效益。
做协同，第一件事情先打破你的边界。你不能固守自己的边界，企业边界是什么？用科斯的交易理论，边界就是在讲把要素给你，人、钱、物都给你，组合起来，如果你的生产效率比别人高，生产成本比别人低，就有边界了。
边界取决于两件事情，效率跟成本。换个角度说，企业有没有能力给自己一个护城河，取决于企业的效率和成本。如果有能力做到效率比别人高，成本比别人低，你就可以有这个边界。
数字化最大的不同就是它的组合效率和要素成本打破了这个边界，它在外部组合的效率会更高。因此，生产和组织边界就被调整，边界必须融合，边界模糊和跨界重组就是这个意思。没有能力理解这一点，就做不到协同，这是第一个概念——企业边界。
第二个概念，协同最大的挑战是什么？是信任。如果没有信任，就做不了协同。所以，在讲共生、协同时，第二件事情就是要建立信任，我用了一个词，叫基于契约的信任。
协同意味着你要跟更多陌生人合作，我们中国人不能把组织和协同做好的原因，就是我们很难建立起信任，尤其是很难和陌生人之间建立信任。如果你没有能力建立这种信任，你就做不了协同。
我们回到一个点上，叫基于契约。怎么能基于契约做信任，我给了这些设计原则，对照一下，我们差距在哪里，所以这是需要大家理解的。
我之前受一本书的启发，书名叫《信任》，副标题是“社会繁荣的基础”。作者说，“一个社会繁荣基础要靠信任”，他分析了不同的文化，得出一个结论：华人背景的文化，信任只能来源于家族或国家。我希望数字化来临后，可以打破这个结论。
第三个，要做组织内的协同。得先把内部协同做了，才有机会做外部。内部协同最重要是什么？是确认角色跟责任的关系，以及个体的适应性行为。
我这里不举太多的例子，就讲一个我个人第二次空降到一家企业，带领这家企业转型面向数字化。迄今为止，今年是它业绩最好、市值最高的一年，我们在六年前做的这个调整，当时我就预言，在第二个董事会任期时我们会走到自己的历史最高点。我是前一个董事会任期的。
为什么可以这样讲？企业是从前一个董事会任期开始，做整个面向数字化转型、所有战略和组织的转型，一个8万人、596个分子公司的传统农业企业，做这么大的战略和组织转型面向数字化，是非常困难的。
后来我跟他们讲，我需要你学会一件事情，先对整个文化进行调整，在公司内部形成这样一个习惯，即“有人负责我配合，没人负责我负责”。这就是协同，是我们要的责任和对角色的认知。
不能从这个角度认识自己作为管理者的角色，就做不了协同。“有人负责我配合，没人负责我负责”，这是组织内的协同。
组织外的协同。在组织外的协同当中，我们面临的挑战是什么？就是我们能不能把价值变大。别人为什么愿意跟你协同，就是因为跟你在一起后，价值空间在变大。
并不是所有企业都有能力做协同，如果你不能扩大价值，就做不了协同。更具有挑战性的一个部分是没有主体，你是主体我也是主体，我们双方是完全平等的，你是我的供应商，是我的合作伙伴，这是根本性改变。
要训练自己的价值取向。怎么理解这个协同的价值取向？一定要回到诚、利、信、不争，否则做不到协同。
最难的是管理者的变化。如果要做协同，就要形成一个有效的协同管理行为，我们可以借助软件系统、工作系统来帮大家。但是，作为管理者，我们自己应该先做调整。
很多人没有办法做协同，原因是我们不欣赏别人，也不相信别人。只要不欣赏、不相信，就做不了协同。自己的特征要变化，要有协同行为培养。我们都很羡慕华为18万人力出一孔，很重要的一点是什么？是他的授权信任、激励激活，以及技术平台。
最后，分享德鲁克的一句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事情”。
今天，在数字化的变化当中，最重要的是逻辑变化。我刚才反复说数字化的本质及数字化的特征，之所以讨论共生和协同，就是因为这是数字化的底层逻辑。预祝大家在转向数字化的过程当中找到更大的成长机会！
