近年来，人们目睹了企业的公众信任度前所未有地崩溃滑坡，在很大程度上，这是由一些世界上最强大的企业的一些不道德行为激发的。巴布森学院商业课程主任Mary Gentile表示，对于商学院学生、企业员工和高管来说，真正的挑战并不在于知道什么是正确的信念，而是要知道在组织中如何按照这些信念行事。在本次视频采访中，Gentile就如何做到这一点与大家分享了自己的洞见和经验，这些内容是她通过讲授“表达价值观”的课程和撰写同名书籍的工作而搜集整理的。麦肯锡出版部的Lily Cunningham于2010年6月在纽约主持了对Mary Gentile的专访。
反思商业道德的培养
大约10年或12年前，我遇到了一次我所说的“信仰危机”，当时，我开始怀疑，讲授商业道德课程是否真的符合道德。因为当时我会处于这样一种境地，要么我继续讲授这些教材，要么我去开发其它课程，与其它教师合作，而且——但我不断地听到来自学生们的反馈意见，他们说，“你确实无法做到这一点。当然，你知道这样做可能是正确的，但这在商场中行不通。这些并不是可以真正讨论和提出的[问题]。”
于是，我开始怀疑，当所有的人都心知肚明和心照不宣时，讲授这些东西是否是一种虚伪，因为你很清楚，实际上并不是这么一回事。
有些人做出了不道德的决策，却干得相当成功，谢天谢地。另外，有些组织行为不轨，但它们却长期生存了下来。
当时，我有为哥伦比亚大学商学院做一些咨询工作的这种经历，而且我也有机会——他们要求所有刚入学的MBA学生写一篇短文，讲述他们的一次经历：当价值观发生冲突时，他们是如何应对的。
事实上，有比例最大——差一点占到一半——的一群人表示，“是的，我遇到过价值观的冲突。虽然我并不希望这样做，但我确实认为我没有任何选择余地，因此，我只能忍气吞声，去做他们要求我做的事。”但也有一小部分人这样说，“是的，我遇到过价值观上的冲突。我真的无法想象，我可以这样做，我也无法说服自己去做这种事。所以，我或者辞职走人，或者调换到另一个工作团队，或者换到一个不同的经理领导下做事。”
但是，其中也有大约1/3的人表示，“是的，我遇到过这种价值观冲突，而且我试图努力去解决它。”他们中有些人失败了。但是，在整个这群人中，大约有1/4的人表示，“是的，我尝试努力解决它。而且，在我看来，我成功了。”
我开始寻求采访这些人，事实上，他们已经找到了表达自己价值观的各种方式，我试图发现，是什么原因使他们能够做到这一点？而且，我们开始感到，或许这才是我们在教学中应该关注的重点。
表达价值观的多种方式
我多少认为，哎呀，你必须非常勇敢。你必须性格外向。你必须敢做敢为和充满自信，才能站出来做这种事。
然而我发现，他们并不是我想采访的那种人，当我问他们，为什么他们能够坚持原则，他们会说，“我一直就是那种爱冒险的人，我喜欢搅事。”但也有其它一些人会说，“其实，我从来就认为自己是那种谨小慎微和胆小怕事的人。”因此，这正是他们从中汲取力量去做这种事的原因。
我认识到，如果你鼓励一个谨小慎微的人，要敢做敢为，要有道德勇气，你将很难达到目的。而如果你告诫那种冒险家，那种充满自信、咄咄逼人的商人，你必须更加小心。你必须谨慎行事。你的告诫不会有什么效果。
我最终认识到，这些人采用的方法是，控制自己的感受，并以一种使自己感到安心，并能发挥自己力量的方式来表达它。人们富于创造性地思考 ——正好是以他们可能希望在组织中宣传其他一些观念的方式——如果他们希望进行其他类型的组织变革的话。他们把这样思考问题看作是自己工作的一部分，而不是某种我必须在星期二挺身而出去做的道义事业，做完后，星期三又回来继续工作。
克服组织障碍
当我采访那些在组织中地位非常低的人时，他们往往会这样说，“要是我能当上首席级高管，或者我能拥有制定政策的地位，那就没问题了。但是现在，我既没有经验，也没有关系，也没有合法地位，更没有权力。”
然后，我会采访那些担任首席执行官、首席运营官或首席财务官的人，他们会说，“要是我在组织中的地位再低一些就好了，因为这样风险会小得多。但是现在，有很多人要依靠我，所以我很难做到这一点。”然后我会采访那些中层人员，他们会说，“如果我的地位更低一些或更高一些就好了，我要承受各种压力——我是‘耗子钻风箱——两头受气’。”
每个人都能为自己对实行变革采取错误的立场找出一个理由。但是，尽管如此，我还是在组织的每个层级中都发现了一些人，事实上，他们的确找到了表达和践行自己价值观的各种方式。但是，他们是以与自己的地位协调一致的方式做到这一点的。地位较低的人往往会问一些问题。他们往往会问，“但这样做，结果会如何呢？”问题并不总是“这样做正确吗？”或者“这样做难道不是错误的吗？”实际上，这种问题使利害关系或者风险变得更确切或更明显。因此，他们会以一种真心求教的方式来问这些问题，因为他们在组织中地位较低。
在更高的组织层级上，人们往往认为，他们更多地是需要给人以启发，是需要给人以引导。我曾经采访过一个刚晋升不久的首席财务官，就在他接任新职务时，他的一些高管同事要求他对他们的季度财务报告做一些修改，而他觉得这种要求实在有些过分。
他确实感到很纠结，因为他感觉到，“这都是因为我担任了这个新职务。我希望这些人成为我的盟友和同事，并且帮助我搞定那些我需要完成的事情。另一方面，我并不认为这样做是对的。”他左思右想，并最终确定，适合自己的做法是，“实际上，如果我现在就坚持原则，要比我拖延等待所起的作用更大。如果我为了使他们站在我一边，现在就与他们一起干，他们就会认为，他们知道我是什么样的人。以后的事情就会更难办。”
于是，他采取了一种截然不同的立场，一种处于组织不同层级的人可能采取的立场。我采访过处于组织中下层和中层的人员，他们通常需要多管齐下。他们既要考虑去要求人们改变自己的行为，同时也要表示，“我理解，现行的组织激励机制和各种压力使人们很难办。因此，我也正在努力改变这些组织结构和激励机制。”他们能够展示诚信，能够有所奉献——当他们被要求奉献时。
人们采用了不同而适当的策略——我的意思是，正如我在前面所说的，你必须选择一种最适合你本人的策略。你还需要考虑选择一种最适合你在组织中的特定作用、权力地位和各种关系的策略。
在组织中推广价值观
它可以是一种正规的培训。但我并不认为，它必须始终都是一种正规的培训计划。
当然，关于变革组织结构，还有其他一些事情需要做——各种规则以及类似的事情。但是，这些事情是我们长期以来就一直知道的，显然，光做这些事情还不够。似乎真正重要的事情之一，就是能够通过你的报告，明确而大声地与人分享你自己的思维过程。
这就像是进行管理，对吗？你希望自己的员工发挥出最大潜能，做到最好，这样，当他们处于困难的境遇时，他们就能创造性地思考和处理这种情况，即使你没有在那里指导他们。
这是同一类的事情。而且可以肯定，有些人可能会说，“不，我们需要做的是——要向自己的员工大量灌输诚信理念，这样，当他们在一线工作时，他们才能够做到坚持原则。难道我们不应该按照规则来做每件事吗？”显而易见，你需要获得一种平衡，但最终，我想你总会处于这样一种境地，你无法预知所有的事，到头来，你的规则或者不合适，没有预见性，或者甚至可能产生相反的作用。
我并不是说它总会起作用。我也并不是说它总是很容易。但是，我要说的是，我认为，我们将会有更多——我们将会更有效地在我们的管理者中努力培养这种道德力量，如果我们更公正地看待他们身处其中的环境，我们就能更公正地为他们提供指导行动的工具，而不仅仅是给他们一份规则说明。
