KPI目的在于“激发员工积极性”和“规范工作行为”。但实际上，大多KPI正向激励效果往往不显著（特别是中小公司），反而负向刺激较多，使得KPI成了员工负担。在我运营工作中，遇到过几种典型“无实际激励效果”的KPI，在这里分析并总结几点意见，供大家参考。
一、思考问题1：KPI激励=“拿不到，拿到了也没多少”！
1.“拿到了也没多少”！
大多数中小公司，KPI超额激励为绩效工资的10%-20%之间，绩效工资为工资的20%-30%。
以深圳为例，一般1-3年的运营工资在6000-15000之间，我们按30%绩效和20%激励计算，激励金额在360元-900元之间。
以上金额，对你有激励效果么？所以，很多激励变为“拿到了也没多少”有情可原。
看一下我的实际案例：
案例1：激励金额分析
上述KPI，7000元工资的员工，达到110分的激励金额只有140元，可见激励效果非常差。
2.“拿不到”！
很多公司把“激励奖励”划归在部门预算中，而预算最怕超额（属于工作失误，并且下一年预算会缩减），所以大部分KPI激励都考虑“花小钱办大事”，部门往往会考虑把奖励设置的“相对有难度”。
另外，由于下级的KPI指标直接影响上级KPI完成，所以设定下级KPI指标时，往往会“稍微高一些”。最终，导致KPI超额奖励一般很难达成。
说个典型的反面教材（我自己的案例）：
我在18年升到经理以后，对于KPI激励的把控不到位，刚开始2个季度的KPI考核，部门员工没有超过100分的，导致大家对110%的奖励，大多抱着“反正我拿不到的心理”。结果就是，每次在讨论方案的时候，大家目标都集中在达成100分，思维产出受到严重限制。
3. 优化建议：梯级奖励法+指标“千人千面”
KPI虽由人资部门设定，但运营部内部需要设定额外奖励，组合成“运营特色”的KPI模式，来达成KPI的真正激励效果，同时培养好的团队风气。设定时，如预算压力较大，可以将和收益挂钩的指标权重加重，来平衡支出和收益。下面，针对激励金额不足问题，来介绍一下我的方法。
（1）梯级奖励法
金钱激励上，每达成一次超100分，奖励200元现金；当达成第3次100分时，我们奖励200+500元=700元现金；当达成6次超100分（半年绩效超额，已经很难了），年终奖额外奖励一个月；当达成9次超100分（非常难了），年终奖奖励+1月。以7000元工资为例，9次累积的奖金为9*200+500+7000*2=16300，相当于每月多付工资1358。
荣誉奖励上，肯定员工的付出，并满足员工的晋升需求，会很好的激发员工潜能。（另外，私企员工流动性较大，那么荣誉对其跳槽来说就很有价值，这方面也是激励的一个好方法。）
总结一下：梯级奖励的优势为：
累积难度较大，大部分支出会集中在额外现金奖励，额外支出比例其实并不大。
每个阶段的刺激金额足够，刺激效果较好，让大家有“盼头”
对于已经累积奖励员工，能激发更高的积极性。
配合惩罚体系，能规范员工的行为。（例如，如有60分一次，则所有累积作废，降低60分的可能性。）
年终奖奖励，会降低员工的跳槽可能性。
最后，如果我的员工，能保证9个月以上超额完成指标，我觉得多付出20%的工资，我是认可的。通过梯级奖励，我可更了解员工的能力极限在哪，在未来团队优化和任务的分配上会更合理。
（2）指标“千人千面”
指标设定上，我曾经犯过很严重错误，我希望我的团队有统一的指标倾向，所以我按自己指标进行了拆分，将指标分发，最后团队其他人对指标的把控严重失衡。
这种方式的问题在于，每一个职级，对运营指标的考虑和理解不同，你能把控的问题，下一职级是把控不了的，就例如你不能让小白过度的为结果负责，因为他并不能控制结果。
所以，我将不同职级运营工作思维分为4类，指标也相应的需要分为4类。
在指标的制定上，我们要遵循“千人千面”原则，切记所有人过度的结果化，对于不同年限的运营人，指标设定要有变化，同时，记住以下原则，指标“核心化”、“可控化”、“简单化”。
二、思考问题2：员工对KPI重视度，有你想的那么强么？
在我经历和探讨过的KPI中，有很大一部分，员工其实对指标没那么重视，一方面是奖惩不能有效刺激，另一方面则是大家对指标的把控没有做到心里有数。
1. 惩罚体系
上文已经说过奖励体系，那么现在探讨一下惩罚体系，请看如下KPI规则：
这是惩罚比较严格的KPI考核方式，固定1-2核心指标，达不成最低评级即扣掉所有绩效，绩效工资也只有无、60%、100%、120%四种。和上述分值类的KPI比，分值KPI最低给员工保障了60%的绩效工资。
但是，对比分值类KPI，这种“相对粗暴”的规则，反而让员工对KPI非常关注，因为扣钱的概率非常高。这也说明，“拿走别人的钱，比给别人钱，更能让人记忆深刻”，所以惩罚体系，对于KPI制度非常重要。
我不鼓励上述固定型KPI的模式，因为这种绩效可控性比较低，给员工的压力太大，容易导致负面激励。所以我比较建议：分值类KPI+梯度奖励+梯度惩罚。
梯度惩罚：
在惩罚上，奉行“有再一，不能有再二再三”的原则，第一次60分绩效，只给与部门批评。累积2次，则给与300元罚款。累积3次，扣除当月全部绩效，并全公司通报。累积4次，要额外扣除年终奖，并且要列入预清退名单。超过5次，立即清退。
另外，对于绩效惩罚，要明确在合同中，以免产生纠纷。
2. KPI复盘体系
KPI要达成良好的效果，需要员工对指标的变化“时刻有数”，所以我建议做到以下2点：
（1）周复盘
每周要复盘指标达成情况，要清楚的知道指标还差多少，以便于下一周补足欠缺，以便有清晰地目标去达成指标。这方面，我一般要求在周报里阐述，通过严格执行，来培养员工习惯。
（2）季度review
每个季度，我们要重新将指标提炼出来，由自己、部门同事、上级、合作部门4个维度进行重新打分，并全部门进行公示和讨论。
这样的好处是，一个人的思维是有局限的，那么通过4个维度去评判指标的完成度，让我们更清楚一些被忽略的问题，特别是合作部门的绩效评级，能让我们重新评估指标的意义。另外，这种复盘，也让整个部门对阶段的工作进行了一次梳理，对管理优化和后续的绩效制定，都有较好的帮助。
三、思考问题3：KPI与OKR的联动？
KPI与OKR，两者都是企业管理工具，OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。
OKR，核心在于明确公司和团队的”目标”，以及每个目标达成的需要的可衡量”关键结果”。相当于，将目标进行了结果化拆分，通过类似“1目标=5个结果”的模式，通过积累结果，来达成目标。
那么目标是什么？其实就是KPI！所以KPI和OKR的联动，我认为是未来运营管理的方向。
利用KPI，为员工圈定结果，帮助其把控节奏，并用指标压力为OKR的思考提供动力。
利用OKR，让员工思考指标的解决方案，同时增强部门联动，并拓展运营思维。
最终，KPI作为结果考核制度，OKR作为完成KPI的方法，使得OKP+KPI产生1+1>2的效用。
结语
KPI本身是激励工具，你的KPI是否真的做到了激励呢？KPI的规则很多，但是本质不变，只要保证：
足够的奖励；
严格并且有道理的惩罚；
结果能产生荣誉感，KPI就会产生正向激励效果。
最后，在运营上，我比较推荐“分值计算型KPI+梯级奖惩+周/月/季度复盘”的模式，欢迎讨论。
