运营和市场的区别是什么？和品牌呢？运营如何与产品经理愉快的“玩耍”？从小白到经理，又需要哪些思维转变呢？本文分享这4年成长中的一些思考，希望对一些人有所帮助。（仅限于心得探讨）
问题1：运营的“差异化”=价值增值
组织构架里，运营有隶属市场部的，有隶属产品部的，也有自己是老大的（运营驱动型），那么运营的“核心差异化”点是什么？我自己的理解是：
运营，虽然同样以盈利为最终结果，但更看重“盈利增值”。
例如品牌增值上，我们打造粉丝效应，或是口碑效应，促活和留存用户，实现品牌的价值变现，让企业抗风险能力更强，以及实现产品迭代的长效盈利，最终实现“品牌增值”。
在“产品增值”上，产品发布时，其产品固定价值已经存在，运营则让产品更贴近用户的使用习惯，通过满足用户需求，并提供更多预期，来增加产品的赢利点，延长产品的生命周期，达成“产品增值”。
综上所述，其实运营的“差异化”在于“价值增值”！我们通过激发并满足用户的更多期望，让产品“更好用”，让品牌更“有名”，最后让市场赚“更多的钱”！
另外，我总结了互联网产品生命周期中的增值阶段，如下图：
提醒一下，有些小伙伴过度追求活跃和留存，忽略了转化，不断提高用户预期 （预期提升需要一个设计好的过程），看似活跃，但高期望带来的转化率却非常低。
问题举例
1. 对于引导或创造用户期望
用“极光推送”举例，用户的基础期望是推送功能。但额外的，我提供了数据服务，让推送更精准，这就产生了额外预期，数据服务就变成增值点。再然后，数据服务衍生出精准的广告服务，又产生一个额外预期，又形成一个盈利点）
2. 对于期望控制
举个反面例子，我之前的公司，为了吸引客户，只要充值就给予9.6折优惠，但利润极低，又改到9.8折，导致用户大量流失，最终只能维持9.6折。这告诉我们，所有给予用户的期望，要有一个增长过程，以便产生足够价值，一次将期望提升至你的底线，就减少了回旋和盈利的空间。
问题2：产品经理“贼难沟通”，是因为缺少了4种技巧！
产品经理，对于一些运营来说（包括当年的我！）属于妖魔般存在，每次探讨需求都恨不得对其“抽筋剥骨”，究其原因，是因为思考方式不同和技巧问题。
对产品经理来说，每一个需求，都要考虑开发后带来的影响，或者开发成本导致的产品进度延迟，他们以产品的稳定与合理性去思考问题。而运营，在产品优化中，则以解决用户需求为导向，往往对优化的产品风险点思考不周全，最终导致双方沟通出现分析。其实，做到以下4点，就会解决问题：
第1点，拥有产品思维
提需求时，请列举清楚优化给产品带来好处,，并尽可能考虑对产品的风险点，可做简单的风险评估，辅以对比。请让产品觉得，你是在为整个产品迭代考虑，沟通会容易很多。
第2点，结果说话
无论产品和运营，最终以数据说话。问卷也好，过往数据推测也罢，总之要有数据。若没足够数据？那么请让团队多次确认需求（最好会签），让产品经理知道，这个需求是反复确认的，然后请产品先做部分优化，进行灰度测试，再去全面优化。
第3点，功劳回馈
运营的成果离不开产品，所以请把一部分功劳回馈给产品，复盘和汇报的时候，给予产品功劳，产品需求有好的效果，也及时反馈产品并辅以夸奖，这样别人才会乐于和你合作。
第4点，信任培养
千万不要存在“用时再找人”的坏习惯，多动动腿，经常和产品交流，见面多打招呼。另外，产品往往会提一些他们认为的用户需求，我们要认真考量，有效需求要及时引入，无效需求也要虚心听取，再用结果委婉反驳，对产品意见的尊重，是培养信任的根基。
切记，运营不能有“我只管提需求，产品负责实现”的思维，这种思维，一是导致沟通障碍。二是，往往产品效果达不到你的预期。
方法实际效果
遵循以上4点，虽然产品为市场、客服、运营三个部门服务，但是产品大多只会主动到我这探讨需求（我也是公司跑他那最多的）。很多临时需求，产品都是优先给我做。当然，产品也为我提供了很多有效建议。换位思考，每个部门都有KPI压力，需要别人付出额外劳动，那就要自己好好经营关系。
问题3：从小白到经理，需要2次思维“大变身”！
1. 小白阶段，思维塑造有3个关键词：执行力，流程化，学习频率。
这个时期，应先侧重锻炼职业素养，提高执行力，以便有更多的时间去思考和学习。包括：严谨的工作态度（2-3遍检查的习惯）、工作优先级排布和时间管理（先处理哪些问题）、有效沟通（部门内和跨部门沟通）。
在运营上，要培养流程化思维（学会写SOP），学会用户行为流程分析问题，要充分了解业务流程，最后要提高学习频率，不断的丰富自己思维。
2. 主管阶段，思维要从执行者，逐步的转变为思考者和结果承担者。其中也提炼3个关思维：体系化、结果化、产品化。
这个阶段，要跳出以“点”工作的模式，开始学会以“线”来解决问题，也就是所谓的体系化。思维不局限于你自己的模块，开始去思考对于整个运营体系，我的模块如何达成更好的结果，以及思考体系优化的可能性。同时，对于自己工作的模块，尝试搭建小体系，以提高效率。
另外，要开始尝试用产品优化来批量解决问题，而不是仅仅靠人工。如何根据需求进行合理的产品优化，是这个阶段必备思维。同时，你要开始工作以结果为导向，不再是只执行，要学会分析KPI制定的目的，学会复盘KPI，也要尝试给自己制定KPI。
3. 经理阶段，思维又要开始往全盘布局和团队管理转变。其中有2个关思维：全栈式运营和KPI管理。
这个阶段，基本不参与执行工作，经历侧重于运营体系的完善。我们要开始根据公司规划，来重新梳理整个运营体系，布局核心运营点，调整运营人员架构，跟踪数据并不断地调整运营体系，以达成最优效果。由此，你开始以全栈式眼光看待运营，开始成为导演，开始控制整个运营体系。
最重要的是，你开始进行部门管理，独立进行KPI的制定，并为整个部门的绩效负责。从此，总监和老板只管你要结果，所有问都必须你来承担，你是部门的大家长。要开始追结果，追进度，监督和激发部门员工的产出。要学会制定各种阶段性计划，开始学会培育核心团队，开始学会如何高效管理。
非常重要的提醒：
管理学中有一种“猴子效应”，即员工遇到问题便找你解决，你花了大量的时间给他们解决问题，他们对你产生严重依赖，最后整个部门的产出都靠你完成。就相当于，该是员工养的猴子，都交给领导来养，猴子多了，你自己的猴子也养不好。所以管理学切记不要过多地参与执行，要学会督促员工产出结果。
4. 总监阶段，更多的是思考战略布局和为部门争取更多的资源。
此阶段，只能根据我的观察来判断。我认为，一个好的总监，要能制定战略走向，交给下面的经理进行拆分，最终实现整个运营结果产出。同时，总监要尽可能的为经理争取更多的资源，维护部门的利益。
结束语
最后，改编一句歌词：
“这一路走来，说不上多辛苦，庆幸心里很清楚，是因为心里很在乎，才执着这段旅途。”
做运营有很多苦，也需要很多反思，但既然喜欢，那就坚持成长，等在回头看看，走过的路已然变为坦途。
还有很多问题，由于篇幅有限，以后再和大家分享。有的小伙伴反馈文章不够深入，缺少案例，其实我前几篇文章多是想说一些工作心得，并不是探讨专业知识。未来，我打算深入研究一下团队管理和KPI制定等，以及激励体系等，届时会深入分析，还请大家多多包涵。
