每年我都能遇到很多到了发愁的小伙伴，不知道怎么评估员工的绩效成绩，不知道怎么给员工定来年的绩效，没有好的方法考核设计师的绩效。甚至很多人很排斥绩效考核，认为设计师根本不需要通过绩效来考核。
我将会用两篇文章的篇幅来具体讲讲，作为设计师的我是怎样理解绩效考核这件事的。
首先设计师的绩效成绩确实存在项目中设计师的工作难量化，很难用单一的数据指标去直接验证设计效果，尤其是像我一样做B端业务的设计师，更是难上加难。原因就在于设计师属于支持部门，被动的跟随业务目标不能突出我们的成绩，但通常我们又不是项目目标的制定者。
然而我觉得这虽然存在着一定的难度，但绝对不是没有方法可以解决的，更不是说设计师根本不需要绩效考核。
正确认识“绩效考核”这件事
我们先了解“绩效考核”的定义：
“绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 ”
重点理解一下这段绩效考核的定义可以发现以下几个关键因素：
要先有双方一致认同的工作目标和衡量标准；
要从三个方面，即工作任务完成情况，工作职责履行程度，员工的自我发展来衡量；
绩效考核的方式要科学；
考核结果要反馈给员工，双方认可。
下面我简单说明这几个关键因素：
1. 工作目标和衡量标准
很多人卡在绩效考核的评估上，其实都是没有做到前期在绩效目标上的明确，绩效考核要有先有绩效目标，通过目标的达成情况来评估成绩和效果，这样到了年底才让考核者和被考核者双方信服。
拿我司来说，通常整个大部门的战略部署都是以年为单位，拆分到业务条线里面，具体的项目和每个项目拆分出来的各个需求，组成整年的任务。以季度为周期，把一年分成四个季度，每一个季度之初或上一个季度末尾，制定本季度或下一个季度的季度目标。
在每一个建立绩效目标的时间节点上，就应该建立好每季度的目标，下一季度审核上季度目标达成情况，给予评分，年底得到总分，评估成绩就简单多了。
2. 从工作任务完成情况，职责履行程度，员工的自我发展三方面来衡量
在之前的文章里，我对设计师能力模型进行了比较详细的介绍。这里简单讲，衡量员工的绩效成绩，要依据设计师能力模型里对各职级员工能力的要求，从专业能力，通用能力和影响力几个方面，来评估日常工作的完成情况，员工对业务对团队发挥的作用，和对员工对自我提升和发展的成果体现。
参照着能力模型这个员工能力进阶标准，按照标准结合当前业务目标就能有的放矢的建立员工个人的和部门的目标。
3. 相对科学而公平的考核方式
无论是绩效目标的制定，还是绩效考核的评判标准，以及员工最后的考核成绩，应该都是管理者和员工双方认可的，不应该是不经过双方沟通单方面就达成的规定。
只有在双方认可的基础上，才能真正发挥绩效考核的真正意义，不应该是公司单方面给员工制定不合理或员工不认可的绩效目标，利用绩效成绩不达标来侵犯员工的合法权益。
4. 绩效考核成绩透明
无论是何种形式下的考核，都应该在考核前向员工明确考核的标准，考核的成绩要反馈给员工，管理者应该在成绩反馈之后与员工进行及时沟通，帮助员工发挥更好的个人能力帮助员工改进不适合的工作方式。
在这里要强调，每个季度每年年中年底，都要组织部门会议，邀请每一个部门员工进行述职，每一个员工的绩效目标都应该进行通晒同步给部门所有人。
总结一下，绩效考核要先有基于考核者和被考核者双方认可的工作目标和衡量标准；然后用科学的方法，从工作完成情况，工作职责履行程度和员工自我发展三个维度去衡量；最后把考核的结果反馈给员工，双方达成认可。
无论任何岗位的员工的绩效考核，都应该参考这四个关键点。四个关键点中，最重要的就是工作目标和衡量绩效考核标准的建立。
为什么你的团队绩效很难评估？
绩效考核的关键点在于绩效目标的建立，而不是在评估。如果发现年底非常难评估，那就说明一开始绩效目标就没有建立好，那么作为管理者应该如何建立设计师的绩效目标，首先要了解以下这些问题：
你了解集团战略部署和拆解出来的业务目标吗？
作为管理者，应该是了解和理解部门年度战略的人，再根据部门业务战略去建立设计团队自己的年度战略目标，细分到每一个员工身上，就要结合公司业务战略和员工自身发展方向，部门培养人才能力的方向来思考，把合适的人放在合适的项目上，创造更大业务价值。
切记两眼一抹黑，不知道公司战略事业部战略，导致不明确部门目标和方向。
每个公司都有不一样的绩效考核制度，每个公司的HR部门也都有自己的绩效管理方式，作为管理者，至少要了解公司绩效考核体系的构成和各个考核周期，更要了解部门员工的能力模型。作为员工培养计划中最重要的一项要充分运用到绩效考核里，根据公司考核周期为下一个值得晋升加薪的人提前制定符合晋升标准的目标和计划。
你了解行业先进设计理念与设计趋势吗？
管理者还要关注到自己部门所在的行业动态，设计部门管理者就要了解设计行业的趋势与发展，比如现在很多视觉设计师已经使用C4D来绘制3D风格的海报。即使咱们部门里没有视觉设计师在用这个技术，但是也可以找到喜欢这个领域的设计师重点培养，跟上行业潮流。
你了解员工个人的发展目标吗？
在职场里打拼，每个人对工作的理解和诉求是不一样的，有些人上班是为了实现自我价值，喜欢做有挑战有压力的事情，有些人迫于生活的压力对家庭的责任，喜欢做好执行工作，不太喜欢变动和压力等等，作为管理者通过日常跟员工的相处，应该了解到员工的诉求和个人发展的方向，有的放矢的制定培养计划和奖惩机制。
以上，作为一个管理者应该对这些情况了如指掌，结合日常对每个大大小小需求的了解，才能在绩效目标上为每一个员工找到适合自己的方向，也为设计部门作出合理的年度战略部署。
从哪些方向入手建立团队的绩效目标？
建立绩效目标，要结合自己公司的业务发展和公司及部门的人才梯队建立，及员工的个人发展来综合考量：
1. 站在业务目标的角度，各类型项目需要什么样能力的员工？
部门的项目分配，我通常用《西游记》里面的师徒关系逻辑来形容，全能的大师兄放在重大的压力大一点难度高一点的项目，任劳任怨的沙师弟放在需要长期维护的项目，幽默诙谐的二师兄放在需要跨部门沟通及上下游紧密沟通的项目。
那么在给几个徒弟定目标的时候，就要根据自身特点入手。能力全面可以承担重任的员工势必也会为业务目标的达成带来更大的积极作用。
2. 站在部门发展的角度，目前的发展需要哪些方面的能力？
前文提到，管理者要了解公司战略，更要了解行业动态，管理者要尽量培养那些有意愿多学习多接触新思维新方法的员工，丰富自己的团队能力。要知道招聘一个新员工的成本是远远大于培养在职员工更全面的能力的。
3. 站在员工个人发展的角度，目前员工都需要提高哪些方面个人能力？
提到员工个人能力，就还要说“设计师能力模型”，设计师能力模型简直是管理者在绩效目标这件事上最好的辅助工具，能力模型上对每一个阶段的员工都有了详细的要求和可量化的产出物，对照着能力模型再结合员工的个人发展方向和公司年底业务目标，建立绩效目标就简单多了。
总结
站在管理者的角度，绩效考核重点不是为了考核，而是通过管理目标的方式去培养员工能力，从而建立一个健康成长的有实力的部门。
站在员工的角度，绩效考核从某种程度上讲其实是一套相对公平的，对我们个人成长和工作效果的理性判断标准，也是我们升职加薪的合理依据之一，试想年底绩效奖金员工个人升职加薪，全凭领导一个人拍脑门来决定，没有一套评判标准该有多么可怕。
下一篇文章我会结合KPI和OKR具体讲怎么给设计师定绩效目标：）
