管理团队是一个艰巨的任务，不仅需要管理者的智慧，也不要具备相关的管理知识。文章对团队的管理进行了梳理分析，总结了需要搞定的8件事情，与大家分享。
团队的管理工作是个技术活，不仅需要管理者的智慧，还需要管理者通过一些列的表现打动组员，促使团队都愿意跟着你干。
管理要界定好感谢和理性的界限，如果付诸太多理性，会疏远与组员之间的距离，导致组内发生什么事情都没人跟你说；付诸太多感性，工作需求下来了，执行起来可能就会很难落地。
比如管理产品设计师团队，就要给予发挥创意的控件。产品设计的本质就是向往自由、颠覆创新、抒发情感的综合体现。所以越想管束设计师，越管不住。
其实管理团队很简单，主要可以概括为如下8件事。
01 人才招聘
对于团队的管理而言，首当其冲的是应该保证团队的输出质量，给予团队及业务最强有力的支持。
想做好这一点，最急需的是团队中有优秀的专业人才，没有高水准的能力作为保障，很难保证设计输出的质量。
自己动手找人脉，多关注各大专业平台，找找垂直交流的小圈子，再就是鼓励团队成员去推荐，一旦推荐成功的员工，到岗后往往可以很快融入到团队中，而且还相对稳定。
02 扮演角色
团队分工是个技术活，每个人都有自己的擅长处和欠缺点，怎么根据业务需要取长补短就看团队怎么分工。
优秀的团队不需要每个人都是顶级资深人士，而是根据业务需求做好合理的分工。譬如好多球迷都喜欢西甲的巴塞罗那队，球队里有顶级球星梅西、内马尔、哈维、皮克、罗纳尔迪尼奥等。
全明星的阵容，可这样的阵容为什么却并不能经常为团队夺冠。所以不用每位员工都是行业顶尖人物，因为毕竟有很多工作的技术含量不高，人才可以分为几个梯度来权衡。
03 业务划分
团队分工按业务线划分比较多，这样最大的好处就是专人专事，业务线需求也好找到相应的对接人，不用每次都变新面孔对接需求，弊端团队成员学习机会相对少点，因为接触的业务模块相对单一，这种模式也是现在大多数团队的工作模式。
如果换个分工方式，根据业务线需求的变化，给每个人更多机动的选择空间、这样是不是会更有助于激发员工的兴趣，不断挑战自己，对其自身的提高也是多面性的。毕竟每个人都想自己能独挡一面，如果有这样额能力不给他这个机会，岂不是很憋屈，管理者要学会换位思考。
当然，实际操作起来，业务线各产品的需求紧急程度都有相应的优先级，在安排上肯定要优先考虑有经验擅长的人员。如果是优先级低一点，或者时间比较充沛的情况下，可以酌情给每个人锻炼的机会，这样才能保证团队的良性发展。
04 管理分权
管理者的精力有限，管理小团队的最佳人数为8个人以内。团队再大点，个人的精力就可能会照顾不到，而且管理者经常会列席各种会议、部门沟通、出差安排，这时候团队事务可能就无暇顾及。
其实主要就是给有能力的人机会、发挥出某些人的特长、他会觉得自己的能力被认可。
作为被分权者，分配的项目任务，得不到有效的执行，这样就会失去了团队分权的意义，分权给适合的人才是分权的关键所在。
05 公开激励
说到激励，直观想到的都是跟加薪挂钩。
任何一家公司都会有一套绩效考核的标准作为升职加薪的机制，健全的机制是不会因为某个别员工的需求就能被打破的。
对于激励，精神上的激励往往比物质激励更具吸引力，在团队中一般有以下几种激励方式。管理者们在适当的时候不要吝啬在公开场合的赞扬、近距离的沟通。
不要在公司场合过分的亲近某一位员工，这样会招致其他员工不满。因为这样会让其它组员心里不平衡，对工作上公平对待产生怀疑。
06 专业学习
部门员工离职基本是每个管理者不得不面对的问题，原因可能会有很多：薪水不给力、同事关系、项目无趣、工作环境、办公地点等等。其实这些理由对组员而言，都不能算是关键，最核心的往往只有一点就是“看不到成长的空间”。
团队在专业方面的学习直接决定其成长的空间，能长期留在团队中最重要的因素往往就是自己还可以不断的学习成长。因此，组员不仅需要被激励去努力工作，更需要创建一种学习分享的文化。
07 自我成长
管理者不仅要精通专业、还要不断寻找优秀资源，提高工作效率。如果在专业上不精通，就无法洞察问题，更提不出建设性的解决办法。所以管理者在专业上必须要有几把刷子，当然管理者不应该把专业第一作为团队的目标，好领导会招聘比自己专业上更优秀的人才。
管理者的自我提高，要有大局观，不仅是在专业能力上的提高，更在于成就团队成员的价值和成长、补全团队中的缺失、思考战略和强化执行，让团队中的每个人都能获得提升发展自己的机会。
08 跨部门协作
跟多业务线沟通紧密的部门，都算是服务部门，会牵扯到与很多业务部门的交集。这就会出现专业知识和需求理念发生冲突的时候，我们在专业领域有优势，而在业务需求领域可未必堪比需求方的专业。
双方沟通难免会产生一些隔阂，双方都很坚持就会导致一个后果，谁也不愿意做出退让，因为双方的角度都是在各自为阵。
管理者适时站出来，帮助沟通，如何以更大的视野来看待产品以及和其他团队沟通协作。与其他团队的沟通协作不仅是技巧问题，更是视野问题。当某个需求执着纠结在一个细节点上时，需要思考这一点在全局中的位置、对于其他团队的轻重缓急，再对自己的工作做出相应的调整。
写在最后
以上是笔者在团队管理者工作范畴的总结，人才招聘、扮演角色、管理分权、公开激励、专业学习、自我成长、跨部门协作，这8大块重点工作，哪块工作做不好，都会影响到整个团队的稳定发展。
管理就是尽可能多换位思考，以同理心站在团队的角度去想他们需要什么，主动去解决，而不是等到他们提出来。管理并不意味着减少工作，反而是需要更努力地去付出，才能收获整个团队的成长。为公司创造更大的价值。
