如果把团队当成一个人来看，团队成员的技术能力代表团队的智商，那么团队的协作能力就代表团队的情商。如果团队想要成功，情商和智商必须双双在线。
一个产品的打造涉及的环节很多，涉及到各个岗位的协作，产品经理主要是负责产品需求和设计阶段，更多的产品实现和推广都需要我们并肩作战的小伙伴一起完成。在实际工作中我们发现，同样一个idea，段位相差不大的产品经理在点子阶段，大部分人的想法不会相差太大。但是在最后的产出阶段，善于团队协作和不善于团队协作的产品经理，最后的产品效果相差就可能非常大。
这就是因为产品打造是一项团队活动，产品经理虽然在产品打造过程中起主导作用，但是一个人的力量毕竟有效。善于团队协作的产品领导者善于发挥团队中每个人的特长，善于利用团队中每个人背后的资源，善于调动团队成员的积极性。善于团队协作的直接表现就是团队会为了产品目标有很强的向心力，而不是把产品目标当成是产品经理一个的事情，这样团队输出结果最后会产生1+1＞2的效果。
如果把团队当成一个人来看，团队成员的技术能力代表团队的智商，那么团队的协作能力就代表团队的情商。如果团队想要成功，情商和智商必须双双在线。
相信每个想要成为产品领导者的人从内心都有团队协作精神，现实情况是有时候我们在某个团队会感觉特别舒服，明显能感受到团队协作能力强，有时候我们融入一个新的团队，确发现格格不入。产品领导者如何鉴别团队协作当中的问题，以及如果推动和提高整个团队协作能力，是我们需要思考的问题。
一、建立团队的信任
圣雄甘地说过：“当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。”
如果我们要融入一个新的团队，首先第一位的事情是要取得团队成员的信任，如果我们要提高一个团队的协作能力，第一位的是要提升团队成员之间的信任基础。这是因为就像甘地说的那样，如果彼此之间不能被信任，那么做什么行动都会大打折扣。
那应该如何取得别人的信任呢？
1. 首先是基于专业能力的信任
在工作中人与人信任的基础来自于对对方工作能力的认可。如果是新融入一个团队，为了取得团队成员的信任，我们需要首先要抓住自我介绍的机会，告诉大家自己过去做成过什么事情。
比如我以前一个领导刘彬，现在是麦田汽车的联合创始人，在入职不久后，每次遇到了新的协作对象，都会说我叫刘彬，我是“弹个车”产品的设计者，弹个车产品当时在各大楼宇电梯广告播出，获得了行业创新大奖，当时无人不知，这样的介绍之后，他很快就取得了被合作者的信任。
如果你没有过于亮眼的履历，也可以介绍自己有多少创业经验、行业经验、学校背景等。在协作的过程中，如果我们的专业能力很强，打开局面之后很容易获得团队成员的信任，如果我们的能力还有欠缺，那就在产出成果上下功夫，比如：文案可以多斟酌一些，PPT可以精美一些、原型可以细致一些等。
熟话说，“能力不够，态度来凑”，通过在产出细节上下功夫，展现自己的态度，也能取得团队的信任。
2. 其次是基于关系的信任
有了专业能力还不够，团队成员之间还需要有基于关系的信任，基于关系的信任指的是团队成员是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，凡事不能端着，摘下各自的面具，这样才会打消彼此的戒备，相信各自的善意。
这就解释了为什么现在很多互联网公司在员工入职之前会破冰之旅活动，或者是组织团队参与团建活动。因为不管是破冰之旅还是团建活动，表面上是公司出钱让大家一起玩，本质上就是通过搭建特定的场景让团队成员之间交叉认识，敞开心扉以及培养团队协作精神。
为了加深团队协作的理解，我自己还参加了培训，获得了《户外拓展师》的证书，如下图我们正在进行“无敌风火轮”游戏。
游戏的目的是本组所有成员在规则要求下走完规定的路程，以最快到达终点的组为优胜，游戏的目的是培养团队成员的一致（脚步不一致就走不快）、密切合作和克服困难的团队精神（风火轮的制造和易破碎）。
除了团建，平时和团队成员相处中我们也可以创造关系信任的场景，比如一起吃饭、一起下班、一起相约运动等。在场景中，我们需要主动袒露心扉，各自聊聊自己的爱好、生活、过去的经历等，以改善彼此信任的基础。
产品领导者提升团队的信任力，就需要多多以团队的名义创造能建立关系的场景，引导团队成员袒露心扉，如果在场景中大家就是为了纯玩，没有袒露心扉的交流，那么从活动组织的目的就会大打折扣。
二、建立群策群力的氛围
团队成员有了信任了基础之后，剩下就是营造群策群里的氛围，前面我们说过一个人的力量毕竟有限，要达到1+1大于2的效果，就需要营造群策群力的氛围，产品领导者在组织产品立项和项目评审过程中，应该鼓励团队成员表达出自己的分歧，同时对产品目标提出自己的看法。
我在开会的过程中，最害怕的是产品经理一个人在那边讲，其他人都默不作声，如果发生这种情况，可能是大家觉得自由发表自己的分歧观点“不安全”。这种不安全的理由有两种，要么是有想法的人认为这个事情和自己关系不大。
所以抱着宁可少一事态度保持沉默，要么就是他们认为公然提出不同的建议，是一种“冒犯行为”，这种心态很多时候表现在领导讲完话后，其它人都不敢提出分歧观点。
针对两种原因的答案：第一种情况下产品领导者需要在每次会议的时候明确团队目标，表达项目目标对整个团队的好处，如果目标实现不是产品经理一个人的功劳，是所有团队成员的功劳，项目失败了所有团队成员都需要承担责任。
通过明确团队目标，打造利益共同体，这样团队成员就会为了提高团队目标的更好实现，提出自己的建设性建议，在执行过程中，也需要鼓励大家互相监督，对任何不利于项目进度的行为都应该友善提醒及时沟通。
第二种情况是产品领导者要用开放的心态，对勇于表达自己思考过的建议的人给予鼓励，这个过程中可能有一些小伙伴不喜欢思考就发表自己的观点，这样会造成决策时间的拉上，遇到这种情况我们应该私下提醒对方，他勇于提出观点的出发点是很好的，如果能加强自己的思考，会更完美。
当一个团队有了彼此的信任基础，同时又在一个群策群力的氛围之中，团队成员就能为了共同的目标而努力。真实情况下，漫长的职业生涯中，我们每次不可能都遇见很完美的团队，如果产品领导者发现团队协作不在正确的轨道上，就应该思考是团队成员的信任基础没有还是因为团队目标没有明确，或者是团队成员忌惮发表自己的观点，然后对症下药，努力通过自己的团队精神影响他人。
当然这也需要团队高层的共同推动，如果经过努力之后，发现团队协作能力提升不上去，团队产出水平提升不了的时候，这个时候更换团队不失为一个更好的选择。
