超级老板不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。其在培养人才方面有特定做法，一起来学习吧。
最近看到一篇有趣的文章，文章里提到一项研究，发现在不同行业都出现一个规律：
在职业橄榄球队中，3名美国国家橄榄球联盟 (NFL)主教练中，有2名都在比尔沃什的旧金山4人队中受训过，或间接受到过他的培训。
在对冲基金业，数十名朱利安罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。
从1994到2004年，与拉里埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CE、董事会主席或CO。
拉夫劳伦（Ralph Lauren，拉夫劳伦服饰品牌创始人）、拉里埃里森（Larry Ellison，甲骨文创始人）、朱利安罗伯逊（Julian Robertson，老虎基金创始人、避险基金界的教父级人物），他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。
超级老板在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法。
今天我们就来学习他们培养人才的方法。
一、选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工—那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。
他们选才方式主要是以下几点：
1.聚焦人才的智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。
休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale)连锁餐厅创始人诺曼布林克 (Norman Brinker)不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手。
对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang和汉堡王的CEO。
2.破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。
马蒂斯塔夫 (Marty Staff)曾为拉夫劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。
劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性。
在医疗巨头HCA集团，托米弗里斯特 (Tommy Frist)甚至提拔理疗师担任高管，就是因为发现了他们的闪光之处。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。
超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
3.让职位或组织适应人才
在工业光魔公司，乔治卢卡斯的员工甚至没有岗位描述。
根据需要和人手情况，他们被分配到不同项目的不同任务上。
这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
4.接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏，有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。
他们明白：自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰亨德里克 (John Hendricks)为例：当时他的副手理查德艾伦 (Richard Allen)被挖去掌管《国家地理》的营利部门，亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。最终亨德里克意识到：他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。
超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
二、激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说：
拉里埃里森最强的优势，是他让杰出员工完成不可能完成之事的能力。
从他们身上可总结出以下原则：
1.设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满，他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用完美才是足够好来概括。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。
迈克尔鲁宾在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工，他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。
当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变。
2.成为师长
超级老板是特别高效的授权者，精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。
HCA的托米弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。
我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
玛莎百货和家乐福前董事长卢克范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔迈尔斯(Michael Miles)的指点，在与下属共事，以及微观管理间把握好尺度。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来激发能力，但也不能过于密切，以免限制能力。
3.鼓励阶段性变化
我研究的所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖能力模型，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。
朱利安罗伯逊的门生切斯科尔曼 (Chase Coleman)作为技术分析师加入老虎基金，他离开时，罗伯逊交给他2,500万美元帮助他成立自己的基金。
盖瑞布鲁姆 (Gary Bloom)是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。
“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任”,布鲁姆说道。
4.与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。
恰特戴广告公司前创意总监肯赛高说：尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电”，赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板，他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才；他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。
如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
知道他们的思维模式和方法虽然很有帮助，但是只有了解这些超级老板如何克服执行上的困难，我们才能完全学习到他们的精髓。
很多领导者无法达到这些超级老板的境界，因为他们无法克服当中的困难，如面对地位被挑战的可能性、包容比自己强的人才等。
我们可以先尝试做，有机会我们再探讨克服困难的细节。
