作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
前几天，我看到新闻说：2.4万年轻人，去报考1个邮局的基础岗位。
忍不住感慨：年轻人的冲劲去哪里了？在这个老龄化明显的社会，创业主力军和私营企业家的主力，居然还是70后这批人。
疫情这几年，听了太多坏消息，看了太多残酷的现实。大家的信心被摧毁：有人摆烂，有人求稳，有人求变。
疫情终会消失，深受影响的我们，该怎么做呢？
01、为什么我们现在这么困难？
大家知道中国民营企业的平均寿命是多久吗？
我写书的时候做过统计：2.5年。
疫情下，企业生存更加艰难。大大小小的公司都在裁员，全球经济发生巨大变化。
这背后其实是商业的不确定性。接下来，我们讲讲这些年商业浪潮中的不确定性。
先说规律性的东西。大家知道，每家公司都有生命周期，而我们应该聚焦在稳定期。
什么叫稳定期？一家公司可能连续三年业绩增长都低于10%，或者出现负增长，这个时候就到了稳定期。
一家公司好像人一样，第一阶段叫初创期，就是我们的创业初期或者大公司里的重新创业期，比如说原来业务不做了，再做一个新业务。或者大集团新增业务线。
第二阶段就是快速发展期，每年业绩增长都超过30% 。第三个阶段就是平稳期，过了这个阶段之后就进入成熟期，就变成成熟的大公司。
可能有人觉得，企业和人一样，终究会从新生走向消亡。为什么我们还要去研究企业经营和管理？
做企业和做人是一样的，我们希望这家企业它有更大的社会价值，希望企业在活着的时候有高质量的发展。
为什么中国的企业寿命比较短？第一，生命周期是客观性的。第二，我们再看外部环境。
外部环境从改革开放40年以来，发生了巨变。
我举个例子，企业做生意什么东西是最贵？什么资产最贵？我父母那一辈最爱买黄金旺铺，因为那时候中国生意都在线下。
这就是中国商业的第一波浪潮，叫线下贸易。
它有核心特征，比如说信息不对称，那个时候渠道为王，不管是五粮液、茅台、洽洽瓜子、国美都是渠道为王，企业跟消费者之间是断裂的。
改革开放以后，中国大量的产业都聚焦在制造业和贸易公司。举个例子，我们以A股上市来看，这些公司差不多20年以后,做到200亿到300亿的市值。
然后中国开始进入互联网。互联网第一批叫门户网站，比如网易、搜狐、新浪；然后进入百度、腾讯、阿里的时代，再进入美团、字节跳动、拼多多的智能化商业。
在2000年开始进入互联网，逐步到了在线，背后其实是科技和技术的推动。比如说电商生意，这个行业在中国已经是第三浪了。
第一浪叫做平台的交易，比如说像阿里巴巴、美商网等等，用户交会员费，到平台上免费获取买家信息，那个时候没有别的生意模式，因为在这个平台上它没有信用的支付体系。
互联网电商的第二波，有京东、淘宝、唯品会等电商公司。我们称之为货柜电商。这波商业机会中孕育了很多淘品牌和京东品牌。
从19年开始，大家在研究智能商业。淘宝是2015年做到了千人千面的智能化商业。字节和抖音等所开始有限制。全媒体平台兴起后到了兴趣电商时代，通过内容去给用户粉丝植入心智模型，所以极度重视内容质量。
商业千变万化，基本每隔10年，从全球到中国整个产业链路、客群、获客模式、营销，品牌端都在变。
总结一句话就是，这个时代无论你变不变，世界都在变，你的客户都在变，你的客户的需求都在变，做产品的逻辑都在变，做营销的逻辑都在变。
商业的千变万化当中，就会出现一个必然结果，很多公司会被时代所抛弃了。
时代抛弃你的时候，连招呼都不会跟你打。
2020年被称为互联网的下行元年，这年“中概股”变成“中丐股”，互联网走下神坛。我们也经历了中国房地产行业的陨落，产业互联网和跨境电商兴起，元宇宙概念大火，平台的流量红利消失，线下门店遭遇重创，微信视频号崛起……
产业变化永远是此消彼长，打得很多企业家措手不及。
每隔十年的变数尚且这么大，更何况我们已经来到中国百年巨变的关口。
在此消彼长的产业变革和更新的周期，第一，每家企业怎么样保证自己，不跑偏方向生存下来。第二，我们怎么样能够抓到新会去发展？
我建议大家一定要多关注和研究国家政策，已经确定的趋势有以下：
1、各行业从粗放式走向高质量发展
2、我们国家从人口红利期转向人才红利期
3、企业数字化转型成为趋势
4、组织的发展、人的发展跟不上商业时代中业务的发展变化
02、在困难模式下，如何找回信心？
这些年，通过我之前的公司的变革、酵母自己的转型，还有帮助几千家企业做转型，我总结出了五条应对困境的经验。
第一，好的心态。
从全球到中国，经济危机我们经常碰到，困境也经常碰到。比如说像日本70年代是有危机的，80年代日元贬值，那么在经济泡沫破裂的情况下，日本进入了大萧条时代，绝大部分的日本企业都倒了。但是稻盛和夫的京瓷反而是不断的增长。
因为日本社会是员工终身雇佣制，所以当时稻盛跟工会主席商量，说京瓷能不能先不给员工涨薪了，因为前几年日本都是经济上行。
如果依然给大家涨薪，可能三年以后，整个京瓷的员工都失业了。你选择给员工涨薪，还是说我们暂时放弃几年给员工加薪酬，让公司活得久一点？
工会主席也很智慧，跟整个京瓷的工人去开会，告诉大家因此要共渡难关，我们要众志成城，所以我们就不加这些薪水。
果然过了几年以后，日本80%的企业都挂掉了，但是京瓷的规模翻了好多倍。
每次有危机来的时候，你要觉得市场依然在，你的同行也会不行，但市场的需求还在，所以这可能是你的机会。
其次，大家一定要有一个意识，经济就是个抛物线，它不是上涨，它就是下行。
我们只是以前非常擅长去做经济上行，就没有经济下行的经验，所以我们要跟稻盛先生一样去积累大量经济下行的经验。
我们要学会怎么过好日子，怎么去过苦日子。我们一旦掌握过苦日子的经验，反而是能在困境中腾飞的。
还有你看从全球到中国，每家好企业都诞生在冬天，上一波互联网大泡沫后出现了百度、腾讯和阿里，就是因为冬天他们会去修炼内功。
好企业都是冬天里的孩子，困难也是我们人生的宝贵财富。
第二，老板一定要做深度的思考。
很多人问我，包括很多企业跟着我来做转型升级，是需要你的老板的深度思考，没有思考的东西没有意义，而且这个深度思考是一定要做系统化深度思考。
曾鸣教授说过未来理想的商业模式是c to b，直接能够让客户直接找到企业做生意，我们彻底去掉了中间商。但我想告诉大家未来的30年，这个模式是个并行的过程。
在并行模式的背后，实际上你要做到整个产品矩阵大的变化，包括营销的颠覆式的创新，从线上到线下，运营的手段，品牌的不同的打法，人的所有的打法，技术端的支持，它是一个很多条业务线共同打仗的结果。
所以我经常说c to b打仗，线上线下一体化，对任何一家上了一定规模的企业，它就是个最大的组织变革。
表面上是我在线获客，背后它要联动供应链，联动营销，联动广告，联动品牌，关键是你背后那些人，他怎么能够会这些东西。
第三，员工的众志成城
很多人问我你们为什么能做成？我原来打算6个月，后来我们25天在线的营收就过了线下的收入。我觉得是信心，员工一定是团结的。想要大家众志成城，首先老板应该有必胜的信心。
其次就是团队。那个时候我们公司也有80%的人没事情做，因为我们所有的业务都停掉了，因为我们在19年所有的收入都是线下。
然后我挑了10个人，我说你们跟着我来做转型。所以没有裁掉任何员工，因为我看账上的钱还够支撑半年的，所以我跟他们讲半年转型成功我们就不裁员。
因为大家也知道裁员是最容易的，但是裁完员以后留下的人，可能信心也不够，他会觉得我也不过是老板的一个工具，不知道什么时候被裁，所以员工是没有信心的。
所以我就没裁员，但我也很坦诚的告诉大家：账上的钱够公司活6个月，这6个月打不出来，大家都一起死。
但是很多老板跟我讲确实没钱了，如果你今天账上的钱三个月也支撑不了，我觉得你该裁员还是要裁员。因为你肯定得让公司活得久一点。
我觉得正是因为公司对员工的真诚，所以员工也愿意跟公司一直走下去。那个时候，我们手机也买不到，就把我家里的旧手机全拆了。
那年北京下了5场雪，我们打不到车的，所以他们每天走10公里往返，然后还有同学睡在我家，那个时候我们一天干19个小时三班倒。
第四，如何降本增效。
在遇到困难的时候，我们想到的第一个词是降本增效。
但我想说，降本它不是单一的人员问题，你要考虑效率。
如果说占你成本第一位的是人员，那你是个轻资产公司，恐怕降本裁员是比较有效的。如果说你是一家重资产公司或者是厂家，你要看效率是不是占第一位的。
所以你首先要知道，降本是降什么。其次在困难面前，无论是你供应链也好，员工也好，你都可以找到非常好的机会，去找到性价比更高的东西，所以我们大家都会去降本。
但我认为降本更多的是平时都要做，而不是在困难的时候去做。
降本之后，增效是很重要的。
我给大家举个例子，有个老板跟我聊天，他跟我聊了一个多小时，然后我终于听懂了。我就问他，你来找我的目的是不是想裁员？他就说了是的，因为公司上市的原因，需要做大量的利润，所以想借助裁员才提升利润。
但我分析他的业务以后，发现业务在暴涨，订单是在暴增。我说暴增的话，你裁员后没人干了，服务就不满意了。
后来我发现他最大的问题其实在人效，他的人效只有60万，那么我就问他，我说如果说你的人效做到80万的话，你是不是不用裁员，他说如果我人效能做到80万，我可能还要加人，而不是裁员。
你看很多时候还是个提效的问题，所以我们要花大量时间去提效。
第五，组织创新。
创新里面我们分多类创新，第一类创新叫业务创新，那么第二类叫管理创新，第三类叫文化创新，第四类叫制度创新，第五类叫数字化创新。
这五大类创新，实际上我们可能都要去做业务创新。大家比较熟悉的产品、营销、技术、品牌都是业务端的创新，但大家会忽视管理端、文化端的创新。
我举个例子，比如说你是传统企业，今天要做互联网，如果说完全不能够理解互联网的文化，你肯定做不起来，因为互联网文化里面非常精髓的是以客户为导向。
然后追求极度的效率、追求速度，这些东西都是互联网文化中非常典型的。如果说你的文化没有调整过来，你的创新业务它很难有土壤能做起来。文化就是土壤，你什么样的土壤，它中间就能够长什么样的业务，就是文化创新。
总结一下：
商业变化浪潮注定席卷而来，无论外部环境如何巨变，回归商业本质，回归企业经营本质。我们应该想如何让企业活得更久、更好，如何发挥更大的社会价值。
我们不是没有企业家精神，而是太多资本催生了很多伪企业，真正的企业家都在老老实实做事，因为企业经营永恒不变的是：回归经营之本。
