作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
一位猎企老板朋友Alice最近找我咨询了这么一件事。
Richard是她公司里一位百万顾问。他的交付业绩在公司一直稳定在第一梯队。老板Alice一手把他从AC带起来，这几年一直让他在大客户项目上，还获得了所服务的大客户很高的满意度评分。Alice对他的工作非常放心，从过了试用期之后这几年，基本都是放手让他自己工作。Alice评价Richard就一个词：靠谱！
今年公司根据他优秀的表现，提拔他为团队Team Leader。Richard在公司和老板帮助下，建立起并带领一个3人团队。提拔后基本也是放手让他自己工作。
然而当了Leader半年下来，Alice眼看着这个团队的绩效走向是越来越令人担忧。第一季度时情况不好，Alice觉得刚提升也很正常，当时外部环境挑战也很多，再跑一跑就顺了，毕竟一直都是个很优秀的娃。
到第二季度结束，不光半年度业绩报表上的数字很不好看，连大客户，对于Richard的团队，满意度都不如以前了。职位响应速度，准确率都有下降，成的单子也明显变少，被别的供应商超过了。看向团队内，团队成员关系虽然融洽，但是都是新员工却没啥活力，工作状态也不太给力疲疲塌塌的。
Richard也开始抱怨，说团队成员做事慢，学的也慢，而且跟新人沟通好费劲，为什么总是不懂自己的意思也做不到自己当时的水准。“越看越火大，还不如自己干”。所以Richard越来越多自己亲自做绝大多数职位的交付和访寻。但因为结果还是不好，精力分散，四处救急，Richard自己的状态也越来越低落。
一个人能做百万，带队后三个人却做不到百万了。怎么破？这个团队出了什么问题？
我问了Alice三个问题：
01. 带队之后，有哪些任务/挑战是Richard以前没干过的？
02. 他没干过的活儿，在提拔前，和提拔后的半年，你是用哪些方式来辅导和支持的？
03. 你和Richard做Review是什么周期节奏？每次谈些什么？
我一边问，Alice也分别提到了更多一些信息。看到这里，我也想邀请读者们猜猜看，Alice是如何回答的，这其中又浮现出了哪些缺失。
Richard提升后团队为什么会出问题？
本质上，是因为Alice仍然采用原来的管理方式来管理Richard。Richard的角色已经发生改变了，但是得到的管理方式和支持，却没有随之发生变化。说严厉一点，Alice没有看到这背后的差别，也就没有有效承担起辅导Richard的责任。给到的支持，例如迅速招聘，也更像是代劳Richard完成了作为Leader的团队选拔的任务。除了表示加油和相信，其实没有给必要的辅导。最后的结果，Richard没有在过去两个季度中成功转型进入Leader角色，团队的状态，也就成了一个忙到飞起一头包的大顾问，加上另外两个迷茫的低绩效新员工。
在Alice的角度，放手是因为认可和信赖。但是在Richard的角度，过去放手也许是适合的，但现在仍然大撒把，就惶恐了。我们总是容易站在自己的本位角度，来给管理支持。费尽心思让“穿秋裤”，但其实对方真的不冷。两手一摊“你可以的没问题”，队员其实很需要你给他一件羽绒服。不管是“你妈觉得你冷”，还是“你妈觉得你不冷”，往往都会带来管理和支持上的错位。
所谓因人而异做管理，是要从“我习惯我喜欢”，到“TA适合TA需要”。匹配的管理方式，才能真的支持到团队和结果。
回到前述的三个问题：
01. 作为Leader，怎么分解目标、怎么分配任务、如何分配时间精力、如何启发员工而不忙于解决事情、如何从零开发和评估客户、如何做团队人员招聘、怎么辅导带教才学得会、怎么开会做Review才有进步变化、…… 这些其实都是Richard此前不熟练甚至没做过的。再意气风发，也没法直接变成技巧梯子，需要人教。带队和做单是两款不同的游戏，需要的装备不一样。
02. 提拔之前，提拔之后，好像都没有特意分切开教过。即使曾经看过Alice做一些事，但人的注意力有限，顾问的着眼点往往是自己的数据和案子，很少有人会同时注意如何做好团队和公司的管理。
03. 提拔后和提拔前没有区别，每周每两周会Review一下，15-20分钟左右，主要是聚焦过一下客户职位的Pipeline和Case的卡点。基本没有涉及到过第一个问题中的团队管理技巧和管理KPI的复盘和探讨。基本还是“比较放手”的画风。
在回答这些问题的时候，Alice一边说也一边感慨：没有给到Richard针对性的辅导和支持。
在以猎头为例的专业咨询服务公司里，我们往往会提拔优秀的专家顾问成为管理者。而同时也会忽略，优秀顾问，和顾问团队的管理者，在技术、思维、人际能力上，其实都是不一样的。作为顾问，管好自己精进顾问技术能力达成目标，人际相对更多是服务影响好客户和人选。作为顾问团队的管理者，自己能力强，还得会教会管会协调，最终还是要通过团队达成目标。
当Alice没有对Richard采用合适和随着他的角色、挑战而变化的领导方式，仍然采用以前的放手模式，就大概率会出问题。结果基本随缘，缘自Richard能否自己撞墙摸索出来。猎头行业经常开玩笑说“带人费Leader”，就往往是因为这个“随缘”式管理。那这个成本和损耗就太大了。
那么，Alice应该给到Richard什么样的针对性辅导和支持呢？如果你的公司和团队中，也有类似案例，我会建议大家用这样的三步思路来自检和判断：
第一步：确认任务
把当事者在场景中的挑战摊开来，区分出来对当事者来讲，哪些是新挑战，哪些是老任务。
第二步：评估准备度
该任务上，下属所拥有的准备度，包括了能力和意愿上的水平。
第三步：选择适合的管理角色和行为
对于准备度低的下属，我们需要给具体的指导方法和监督，甚至手把手教。对于准备度高的下属，管理颗粒度可以逐步放大直至授权。
回到Alice和Richard的案例，详细的做法建议有以下这些：
Richard提升为Leader，他的主要挑战和任务，已经由纯粹交付，转变为业务管理和人员管理。作为顾问，Richard在交付这件事上，准备度可以达到高水平。当时Alice对他大胆放手，是没有问题的。
然而我们需要意识到，再聪明上进优秀的Richard，在提升成为了新经理之后，对于Leader的工作，大多属于他的“新挑战”，他的准备度就是有变化的，我们需要随之调整对他的支持和辅导方式。
Richard的人员管理意识和能力都需要提升，责怪成员水平没他好是不合适的，反而，招对人、带教新人提升技术是Leader的份内职责。相比过去，做Leader后，核心精力需要放在客户经营、业务节奏以及团队的招管上。
复印件有问题，要从原件上找。半年下来磨合结果不尽人意，Alice要看到自己的疏忽。Richard的角色变化之后，Alice需要根据Richard作为Leader的核心要务，以及所需要的胜任能力，来指导和培养他。比如：指导Richard做好团队的目标分解、任务的分配、指导他做好员工辅导和培训，指导他做好团队复盘会议，并且也要定期与Richard做关于这些管理工作的复盘回顾。此时，Alice与过去的大授权方式不同，此时更像是督导员。
当Richard在督导中，逐步提升了相应的技能、信心后，Alice就又可以将颗粒度放大，给Richard以更体系的大方向、流程、思路，保留监管的周期节奏。这时Alice就更像是指挥官和教练，更多统筹和探讨，可以不看那么细节了。
通过对Richard等类似高潜及Leader的培养，以及在培养的过程中，训练他们自我发展、举一反三的意识和能力，Alice就可以将时间更多地用于“更高格局”的管理和经营职能：比如战略规划、品牌布局、资源统筹、内外部合作等，以提高生产效率、获取更多相关资源、提高整个公司的绩效。
