总是有企业会陷入消亡的境地，也总是有企业长盛不衰，人们用生命周期来描述企业的发展历程，更期待企业拥有永久的活力。借用生命周期理论，我们来看看企业如何陷入这个螺旋上升的五阶段。
1、企业初创成功
在经历了初期战略探索阶段后，一家新兴的企业找到了走向成功的模式，它通过提供一种比竞争同行更好的产品、比同行更好地帮助顾客完成某种期望的能力，获得了顾客的认同以及可以生存的市场地位，从而能够得以发展。
由于在初期战略上获得成功，管理团队开始进行下一个战略的规划，他们很清晰自己获得成功的原因，所以在选择中，他们会集中所有资源来巩固自己的竞争优势，固化自己的核心业务，所有偏离核心业务的资源都被剥离和剔除。在这个阶段中，专注和不断探索是成功的必然要求。
企业所拥有的核心业务及其能力推动着企业继续发展，并且这样的企业开始领先于那些不够积极、力量不够集中的竞争同行。然而，这个时期最容易出现的情况也在这样的高速提升中隐含了下来。由于利润的吸引，企业开始逐步走向高端，原本带来成功的“比同行更好地满足顾客愿望的产品”的能力转化为比同行获得更高利润的能力。
企业很难察觉到，它已经开始偏离自己的成功要素，开始失去对顾客的关注，开始失去价格敏感的“大众市场”。也许你会认为退出利润低的低端产品没有大碍，因为用利润率更高的高端产品可以弥补低端市场减少的销售收入，这看起来似乎没有什么错误，而且保持高的毛利率也感觉不错，但是问题可能很快就要显现出来。
2、面临增长来源的萎缩
企业成功之后，管理者很快就会遇到一个难题，就是增长的差距。创业时期最大的好处就是你处在一个似乎是无限增长的空间中。但是成功之后，尤其是在需要保持一个高利润回报的情况下，增长空间就很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际需要的增长速度之间就会存在差距。在这种情况下，管理者开始采用创造新业务带来增长的方式进行运营，这些新业务的开展，的确带来了不同凡响的增长，但是我们往往会低估这种新业务的破坏性。
企业对于新业务的增长也常常以原有业务的标准来要求，管理者希望通过这些新业务来填补增长的差距，新业务的收入和利润来自未知、尚未予以折算的资源。随着企业收入的扩大，新业务为保持增长率而要达到的起点值越来越高，而投资者的预期也越来越高。但是，新业务其实是无法承担这样的预期和这样的起点值的，由此导致管理者只能继续投入，追求一个明显高于核心业务现实水平和基础能力的目标增长率，这就产生了一家企业从未面临过的增长的差距——这个差距必须由企业前所未有的新增长性的产品和业务来填补。
表面上看管理者的选择没有错误，但是新业务其实无法达到这样的高增长性的要求，显然这个差距无法弥补。
3、对增长失去耐心
当企业面临巨大增长差距的时候，企业的选择就会发生变化，管理者在决定资源配置、新领域进入以及对于盈利的预期时都会随之变化，更可怕的是，因为对于增长巨大差距的认识不足，管理层内部也出现价值认同上的差距，人们无法像初创时期那样专注和集中精力，反而更多地质疑和犹豫，企业资源的配置也无法落实到底，这样的结果导致新业务更偏离发展的轨道，接着就是对新业务的增长失去耐心。
预期增长和现实增长之间的差距，使得本来可能会为企业利润助力的创新尝试不再去尝试，因为它们不能以足够大的规模和速度成长，这在平时是正常现象，但是当对增长有着不切实际的预期时，这些正常现象都显得不正常。大多数管理者无法保证新业务就会发展得足够好、足够快以达成增长的愿望，因为新业务进入的是新市场或者新领域，这些新业务需要适应市场的时间，所以人们选择退却。
4、暂时忍受亏损
很明显，缩短差距的希望还是在新业务中，企业需要回到接受挑战的轨道上，因为如果要让新业务成长起来，就如一开始初创阶段所做的战略选择一样，必须使自己的产品优于消费者目前正在使用的产品。这就需要企业静下心来潜心研究消费者，理解他们的需求，而不是在自己的新业务上花费太大的力气。对于消费者的关注，会使得新业务无法立即获得增长，企业会面临亏损，但是如果不能接受一时的亏损安排，不花时间在新领域重新认识消费者，仍然沿着自己原有的核心业务展开，那么将来的亏损就无法挽回。
同时，另外一个问题随之产生，对于一家新兴的企业来说，投资过度也是具有危害的，因为庞大的费用支付其实定义了企业的顾客细分和细分市场，而这个细分的顾客群和细分市场，也许无法产生足够的销售收入来弥补投入的成本。这种情况在新兴企业中常常出现，它们总是很容易被简单的产品所打动，总是想借助于代理商的渠道进入更广阔的市场，同时代理商也给企业一个信息，代理商也需要借助于一种新产品向高端市场挺进，而代理商的信心又强化了企业的选择，结果是在新业务领域里，人们耐心等待的是利润，却对增长失去了耐心。
5、扭转
企业之所以能够成功，是因为它们比现有的产品提供商能够更好地满足顾客的期望，它们会了解到消费者对于现有产品和现有供应商偏好的各种原因，这些原因支撑企业成功，而新业务同样需要这样的安排。一般来说，让消费者在你的新业务中产生共鸣是更困难的事情，所以这个时期企业的新业务收入远远不够，但是费用却包括在预算中，于是亏损就不断增加。当企业需要新业务带来增长，而新业务并没有完成期望的时候，企业需要做出调整才能扭转危机。
调整的关键就是回到核心业务中来，节省开支，除了保证核心业务的必要成本，尽可能停止所有的开销。回到核心业务上，可以使公司很快恢复到良性的状态上。企业能够扭转危机的基础是在财务上依然具有足够的支付能力，如果新业务的投入超出了企业自身的财务安排，企业无法确保核心业务的成长，那么亏损就不是暂时性的，而是长期性的。
我回顾企业生命周期的五个阶段，是从企业实际发生的历程中感受到的，很多企业无法实现增长的原因，并不是因为它们开展新业务，而是因为企业没有足够的财力支持新业务走向成功。
在企业自身没有足够的财务能力，而增长又需要新业务时，预期目标和现实能力之间的巨大差距，就会导致企业管理者做出错误的决定，直到巨大的价值被浪费掉，企业被别人收购。在企业的生命周期中，企业自身的财力显得尤为重要，换句话说，财务保守的能力是企业生命存续的依靠。
在大部分情况下，人们愿意谈论创新，我也是创新最直接的拥护者，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们会被淘汰得更快。因此，我们需要为保守财务做些努力：
① 以正确的方式经营并忠实于自己的目标。环境所带来的挑战并没有我们想象得那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。
② 挑战极限式地降低成本。在危机的时候，对人力资源的结构做加减法，公司就可以借助于经济危机调整人力资源的结构，使公司获得更加合理的人力资源结构，一旦机会来临，这种更加合理的人力资源结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。
③ 贴近顾客的投资。所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。
所以我主张财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。
